海尔?在怎样孵化“创客”？

庄文静

是生产产品，还是“生产”创客？

“海尔选择的是，从一个封闭的科层制企业，转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园，变为万千物种自演进的生态系统。”近日，海尔集团董事局主席张瑞敏的一段言论在网上广泛流传。

现在，海尔的名字叫做“创客公地”。

2014年12月4日，从《中外管理》记者走出青岛流亭机场的那一刻，就开始与海尔的“小微”打交道——海尔的礼宾车队，已经是“车小微”了（礼宾车队搭建了在线平台，车队司机每天都通过平台抢订单）。在海尔，几乎所有部门都在“小微”化，连负责本次媒介沟通的企业文化中心也不例外。海尔的“员工创客化”战略落地到无处不在。

在海尔创牌大楼的一层，顺着六层高的天井中垂下的红色条幅上，皆是“创新无尺度”之类激荡人心的标语。而具体的落实，就在这些“小微”和“小微”中的“创客”身上。

今天，海尔的每一个细胞都在分裂、新生。小微正在海尔内部日渐成长，并且有的已经开始结出果实。让人颇为好奇的是，身处制造业的海尔，为何将“员工创客化”落实到无所不在的地步？

从“串联”型企业，到“并联”型企业

海尔正在革自己的命，颠覆传统制造业的思维和流程。

作为空调产品线的“平台主”，海尔空气产业平台主王友宁为许多优秀的“小微”提供资源，像天樽、地樽、空气魔方等智能家居产品，均出自他的平台。

按照海尔原来的做法，传统制造业的工作流程，首先是由第三方机构调研用户需求，之后做一个立项书，按照立项书再去开发产品。然后再经过制造、市场推广、销售、送货、安装等环节，过去是一个“串联”的过程。

而在互联网转型、“小微”化以后，串联模式已经不再适用，必须转而升级为并联模式。“所有的节点，都要在第一时间开展工作，并且实时围绕用户进行交互。”王友宁对《中外管理》描述。

以前，同所有的传统制造业一样，研发人员不直接接触用户。而现在，海尔任何一个节点都必须时接触用户，时时与他们交互。只要方案出来，必须和用户沟通，是否满足用户需求，如果不行马上改。模型出来后，用户会第一时间进行体验，经过再次修改，产品才会推向市场。“整个开发过程实际上就是用户全流程参与的过程。实际上用户的角色，从原来的购买者变成了全流程参设计者。”王友宁颇有感触地说。

如今，王友宁的家用空调产品平台上，已有海量的用户流量，随之而来的就是世界一流资源的蜂拥而至。

在这个平台上，员工不断地与用户进行交互，了解用户共性的痛点，然后协同资源与之一同交互。当创意交互出来之后，就需要有一个内部创业团队来承接这个项目。这个项目团队即“小微”。

事实上，这样的模式已摆脱了原先的产品思维，转而全流程地都在以用户思维做产品。

传统制造业关注产品开发出来后能卖多少台。现在，海尔关注的是，用户的流量（反映着用户关注度）到底是多少。用户流量有了之后，现实销量才会成为必然。“我们看一个“小微”项目的关键点，是看这个“小微”是否研究了用户流量。”王友宁说。

当一个产品有了用户流量，实现销售就会水到渠成。同时现有流量和销售还会促进产品的升级、迭代，因为在持续与用户的交互过程中，“小微”可以不断通过用户反馈去改进。例如：雷神“游戏本”电脑，就是以用户的三万条差评作为研发的突破口。从2013年底问世至今，雷神已经完成了天使融资阶段，进入A轮融资阶段;而刚刚出炉的空气魔方，同样也是通过对数十万用户的交互，找到用户的痛点，之后便开始“引爆”——就在2014年10月29日，空气魔方在京东启动众筹项目，两周内筹资逾600万元，一个月内共筹资1195万元。

这样的“小微”案例，目前在海尔还有不少。

动态诞生的“小微”

当一个项目累积了很多用户流量时，必然会获得更多资源方的支持，各个资源方都迫不及待地想接这个单。那么，这个项目该由谁来成立“小微”？

透明化是互联网时代的标签。一个项目不再是领导说给谁干就派给谁，而是员工要通过“抢单”（或称“竞单”）才能获得资格。参与抢单者需要拿出出色的方案，相当于做一次路演，海尔邀请内部和外部的人当评委，评估方案是否能满足用户需求。然后经过综合考量后得出竞标结果。竞单成功者将成为这个项目的“小微主”，然后组建自己的“小微”。海尔称这个模式为“官兵互选”。

“同时，“小微主”的人选也是动态调整的，通过用户评价，每一个“小微”成员都可能成为‘小微主。”王友宁补充道。

让用户考核“小微”

让员工有足够的创新激情，好的激励机制是重要的引擎。“海尔目前的所有考核都是基于是否以用户为中心。”王友宁说。

考核方式是“二维点阵”，有两条轴线组成一个坐标，横轴是传统的销量指标，纵轴是用户流量的价值。如果只有横柚的销量，没有与用户交互，就会认为这个“小微”不能给市场、用户创造新的价值。

再者，海尔原来用的是内部360度考评，而“小微”化以后，用户参与考评。比如，抛给用户5个评价指标，让用户来打分。

目前，有一类“小微”已经从海尔内部完成孵化，直接剥离出去创业，经营上实现了完全独立核算;还有一类，是在内部独立核算，“而未来的目标是‘小微成为一个个独立的创新体。”王友宁说。他所在平台上的“小微”，现在全部都实现了独立核算，“只有独立之后，每个人才会把它当成自己的事业。”

在海尔内部，“小微”的薪酬会从有客户预约，到有一定市场地位，乃至能吸引到投资，在不同阶段将获得不断攀升的利益分享。

当然，既然是创客，就一定会面临创新失败的风险。尽管海尔目前还没有宣告失败的小微项目，但其中有一些项目推进速度较慢。“当你达到一定利润目标时，就可分享一定收益。”王友宁说，如果用一定的机制来推着员工走，将潜力完全释放将会是超乎想象的。

如今，海尔已经有200多个自主经营的“小微”，并且已经有不少产品成功落地。每周、每个月，无论是在海尔集团内部还是小微平台上，都会定期举行经验分享会，不断地有“小微”分享他们与用户交互的宝贵经验。

现在，海尔“员工创客化”已没有内外部之分。外部优秀的创业者，如果有创客梦想，同样可以加入到海尔。对于完全从外部引入的独立创客，他们可以在海尔的平台上做大，海尔将实行持股或利润分享。

开放，决定着“小微”的生命力

事实上，海尔的内部平台是为“小微”吸引用户流量和全球一流资源而开发的，“小微”其实变成了接口人。小微实质上是基于用户交互的动态“资源组合”。因此，海尔的“小微”意味着价值创造的“新起点”和“资源的新组合”。而小微的实践，实际上去掉了层层束缚，自上而下地激发员工创造性，使得海尔变成了一个员工自主创业的新平台。

一个产品的诞生，需要集合很多资源去研发、制造，和用户交流;而一个产品的改进，也需要通过接口人将这些消息来回传递，从而不断满足用户的需求，将这些需求转化成方案。

海尔内部有用户小微和节点小微之分，他们之间是市场关系。比如说，一同承接一个项目，提前约定好对应的不同目标，这个目标是大家一块儿来承接和实现的。如果承接了却无法胜任，那就不能在这个团队里生存下去。

“尽管有些残酷，但却激发了小微必须去创新的意识。”王友宁说。

作为海尔空气产业的“平台主”，王友宁的工作就是一方面吸引用户，同时又吸引资源。在这个开放性平台上，资源和用户就会越来越多，从而形成一个生态圈。这个生态圈里不光有海尔内部的人，外部的相关资源也可在此施展拳脚。

只有将平台开放，才能找到更有竞争力的资源。“海尔的制造业优势不能丢，现在要解决的是利用互联网思维不断放大我们的优势。”王友宁说。

实现这一切的深层意义，一如张瑞敏所说：“海尔向社会开放供应链资源，每一个供应商和用户都可以参与到海尔全流程用户体验的价值创造。”