浅析结算中心形式下的集团资金管理模式

张鸿渝

摘要：本文主要将资金管理的结算中心模式理论与实际操作相结合，以企业构思结算中心管理为起点，做好结算中心设置，配合使用线上财务软件，配合线下的预算管理、内控建设，从而全面提升资金管理的效率。

关键词：结算中心 集团资金管理 模式

资金管理在当下的经济形势下，对一个企业的生存和发展起到举足轻重的作用，不同的企业对资金管理采取不同的方式，对于国内的小型集团公司、民营企业大多采用统收统支、结算中心或内部银行管理方式，结算中心模式已在中国企业中开展多年，也有很多成熟的软件企业开发有结算中心资金管理模块，而对于很多企业在实际使用和开展结算中心资金管理的过程中，都会存在各种各样的问题。如何规范结算中心形式下的集团资金管理、提高资金使用效率、降低资金流动性风险，以下分别从资金管理架构设计、岗位职能分工、信息化建设、业务流程管理、预算管理、内控建设等方面来阐述。

一、管理架构设计

结算中心由集团公司总部下设的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务，其管理架构设计可参照图1。

二、岗位职能及分工

根据管理机构设计，明确各岗位在资金管理中的权限和各自分工，各岗位权限分工如下：

财务总监：全面领导和管理整个集团企业的资金管理工作，主要工作有资金管理体系建设与管理、资金工作的监督与管理、资金人员管理。

资金部：是集团企业整体资金工作的管理中心，也是结算中心形式下实现结算职能的一个部门，实现集团资金统一安排。部门工作职能有银行账户统一管理、内部资金调配、对外融资、内部往来结算、资金预算管理、资金相关业务流程制度的建设和实施。

资金部经理负责资金部各项职能的实施；融资专员负责融资计划的编制和实施，维护银企关系；资金专员负责资金预算管理、日常管理及对账沟通；资金部出纳负责账户管理、日常收付款管理、内部成员单位的对账沟通。

集团公司及子公司财务部：进行法人公司资金具体管理工作，主要职能有负责本公司的资金收支，编制本公司的资金预算及分析预算执行，按照资金部的要求和指导，开展其他资金管理工作。

法人公司负责本公司的资金预算管理、执行分析；资金管理岗（可由会计人员兼任）负责本公司资金的日常管理及与结算中心的对账沟通；法人主体的出纳负责资金业务的办理，与结算中心核对公司结算账户。

三、资金管理信息化建设

结算中心的管理模式需要依托财务软件来实现，企业根据自身的实际情况及业务性质，来选择适合本企业的财务软件，在系统上线以前，需要与软件公司做好充分的沟通和调研工作，以及开发进度的跟进；正式上线时，做好新旧系统的切换准备工作，新系统的操作培训，系统审批流程、权限的设置等。

信息系统日常管理，财务系统数据做好定期备份工作，对操作用户建立用户管理制度，对访问、操作权限进行严格控制；加强对服务器等硬件设备的管理，建立良好的物理环境；对网络付款的，做好每笔付款复核。

信息系统由专门的部门或人员进行日常管理和维护，加强网络安全，防范网络攻击和病毒的侵入，确保系统数据的保密、准确和完整。

四、资金业务流程管理

结算中心的业务流程主要由资金结算流程、筹资流程、对账流程、账户管理流程、单据传递流程等组成。

资金结算流程主要为法人公司委托结算中心进行资金的收取、支付，其流程见图2。

企业与基本户所在的银行可签订协议，通过结算中心审核后单据直接从财务软件中进行款项支付，同时与银行签订收款归集协议，将其他账户的款项归集到一个账户中，来提高企业付款、收款效率。

账户管理流程：法人单位的所有对外银行账户统一由结算中心管理，法人单位在结算中心按照币种开设对应的结算账户。按照企业的授权，审批银行账户的开立、变更、注销；并根据授权，审批或调整操作人员的网银操作权限的设置或变更。

对账流程：法人公司出纳用法人主体在结算中心开设的结算账户，按日与结算中出纳进行核对，结算中心出纳同时需将对应的银行账户进行逐一核对，保证结算中心的银行日记账与银行账户金额核对相符，同时这些银行日记账的发生额、余额之和与法人公司的结算账户核对相符。法人单位出纳按月对结算账户编制银行账户余额表；结算中心出纳按月编制结算中心所有银行账户的银行余额调节表。

筹资流程：筹资业务按统借统贷模式来设置，所有的银行贷款统一由结算中心向银行办理，其所有的贷回款项由结算中心统一管理，下级法人公司如果需要使用相应的款项，则使用内部贷款合同在财务系统中进行办理。

五、资金预算管理

资金预算管理是企业预算管理制度中的重要组成部分，也是结算中心进行统筹资金安排的重要依据之一，资金预算管理的思路如下：

资金预算与业务预算相结合，年度、月度资金预算需求以业务预算为基础，切实体现生产经营对资金的需求。实行“每月一期、按周滚动”的编制方法来实现“以周保月、以月保年”的资金目标。

加强预算执行的监控和分析，实施“事前计划、事中控制、事后监督”的原则。对超预算的开支，按性质及重要性进行分级授权管理；按日掌控资金的存量和去向，分析业务对资金需求的规律，为业务开展的资金需求或调整提供数据支撑；按月对资金预算执行情况进行分析总结，寻找差异、纠正问题，指导下月工作。

设置资金预算预备费，在预算编制和实际资金使用时，结算中心预留一定的预备费，为预算外支出备留；预备费的总额确定根据以往资金执行经验、重大经营政策环境变化、市场变动趋势幅度等因素，由预算领导工作组审批后执行。

六、结算中心的内控建设

结算中心内部控制主要是企业筹资及资金营运环节的控制，筹资控制的目标是筹资规模合理、结构最优、风险最低；资金使用过程中的控制目标是现金余额真实、使用恰当、记录完整。

那么，在筹资活动中的控制措施是，首先，结合年度全面预算中的资金预算，控制融资成本，评估潜在风险，拟定筹资方案；严格按照企业规定权限和程序筹集资金，并遵照筹资方案使用资金。

资金营运中的控制措施是，统筹各分子公司、业务单元的资金需求，切实做好采购、生产、销售等环节的平衡，来提升资金营运效率；按预算要求组织协调资金调度；严格资金的收支条件、程序和审批权限；按照岗位不相容职责，在资金办理时，不得由一人办理资金的全过程业务。

结算中心的内部稽核，定期对资金的安全进行检查，每月由财务部牵头，召集业务、采购、生产等部门召开资金分析会，来协调集团公司的资金使用，对异常情况及时采取妥善处理。

参考文献：

[1]贺志东.赢在现金：如何做好企业现金流管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2009（11）.

[2]陈泰先.现金为王：管理好你的资金后防[M].北京：当代世界出版社，2011（9）.

（作者单位：成都市天鑫洋金业有限责任公司）endprint