专题：模仿式创新

史贤龙 上海博纳睿成营销管理咨询公司

张戟 上海战戟营销咨询有限公司

刘革 广州中泽品略企业管理咨询有限公司

付志勇 北京正略钧策管理咨询公司

谢锡宙 博威企业管理咨询有限公司

专题：模仿式创新

Innovation from Imitation

编者按：模仿和创新，看似对立的两个词，组合在一起后却蕴含着企业成长的一种新模式。许多成功企业也正是依靠这一方法起步，最终开拓出自己的天地。

在中国生活用纸市场同质化日趋严重的当下，开天辟地找到独一无二的新思路固然值得学习，但降低前期投入成本的模仿式创新也不失为另一种方法。那么，企业该从哪些要素展开模仿式创新？如何把握模仿及创新的程度？如何最终从模仿中突出重围，实现真正的自主创新？本期专题拨云见日，希望能激发读者在寻求差异化战略时的灵感。

● 模仿式创新产品：如何后发制人

● 价值链整合——商业模式的创新源泉

● 品牌营销的模仿与创新

● 建立模仿式创新的系统思维

● 继续模仿还是创新

模仿式创新产品：如何后发制人

史贤龙 上海博纳睿成营销管理咨询公司

怎样理解模仿式创新？简单来讲，天天在喊的“自主创新”是天使的翅膀，好看不好抓，技术含量太高；到处泛滥的山寨是地狱的魔鬼，好用没前途，本质上没有技术含量，靠的是挂羊头卖狗肉的障眼法。模仿式创新是介于这两者之间的状态：模仿与创新都是真实的，都有一定技术含量，不仅是迈向自主创新的跳板，还是低风险迈向成功天堂的捷径。

何谓模仿式创新产品

模仿式创新产品是指：同一类型、同一行业内后发者对领先或创新产品的模仿式创新，这种产品创新本质上属于策略性产品创新的范畴，而不是颠覆性创新或升级性创新。如果后发产品带有颠覆性或升级性的产品属性，就不能被称为模仿式创新，模仿式创新自然与革命性创新产品更无关联。

上述定义并不意味着开发模仿式创新产品难度的降低：正是因为模仿式创新具有鲜明的“标杆学习”特点，对于模仿式创新的执行者其实提出了较高的要求。不难理解，模仿者的难度甚至成本是与被模仿者的难度成正比的。这有两个含义：第一，模仿式创新是有难度的模仿，模仿者自身要具备与模仿对象相近的核心能力；第二，模仿式创新通常并不能完全复制模仿对象，就像不是看过杂技表演的人都能照做一样。

与自主创新相比，模仿式创新显然是一个市场风险更小的企业经营战略，模仿式创新产品也因此成为企业低风险（未必是低成本）参与行业竞争的捷径。

模仿式创新产品主要借鉴或复制的是领先产品的顾客效用层面，如选料、工艺、技术等实物体验层面的内容。在其他的顾客感知层面上，如品牌、风格、渠道、推广甚至商业模式上，后发者都会进行与被模仿者有差异的创新，这是模仿式创新产品与山寨产品的本质不同。

从以上定义可以看出，模仿式创新产品成功的标准有两个：要么后来居上超越领先者成为行业第一，要么让自己成为该类产品的第二选择。

后来居上成为行业第一

模仿式创新产品能够后来居上成为行业老大吗？听起来既令人兴奋，又让人有点疑惑，却是商业现实：确实有很多行业的领先者被模仿式创新者拍死在沙滩上。

康师傅为何能在大陆市场战胜日清与统一两个大佬级对手？正是得益于其模仿式创新的产品策略。

关键措施1：抓住产品的核心消费群及其需求特点

从理论上看，模仿式创新能够超越行业领先者的原因很简单，即比领先者更准确地把握住了产品消费者的需求特点。因为产品在物理、技术、制造层面的创新实际上只是完成了产品市场化的第1步，更关键的步骤是将产品创新转化为消费者的真实购买。而恰恰是在将创新产品转化为购买率，将购买率转化为市场份额，将市场份额转化为行业地位的过程中，成功的模仿式创新产品比原创产品做得更好。

康师傅进入大陆市场时，魏氏兄弟并没有特别的优势，从资本、技术、产品、品牌、推广等各方面都只是一个普通的竞争者。1988年进入大陆设厂的顶新，直到1992年才在天津设厂进入方便面行业。当时的日清、统一等都在所谓“高档面”（口味更好、更营养的方便面）上动脑筋。与行业老大的策略不同，康师傅方便面果断地选择了“大众化”（平价方便面）的道路。

康师傅实际上是第一个放弃“营养化”路线的方便面，因为魏氏兄弟看到，对于那些火车上的旅客或临时代餐的目标消费者来说，价格是一个重要的战略竞争要素。要实现规模化，产品不能复杂，尤其是消费者利益（广告诉求培养的选择驱动力）必须简单，于是，“好吃看得见”逐步被“就是这个味”、“这个味对啦”等一系列以“味觉”为核心的产品诉求广告代替。

是的，康师傅红烧牛肉面不是最好吃的，更不是康师傅的原创，但康师傅红烧牛肉面是销量最大的方便面单品，因为只有康师傅率先且持续地抓住、强化了红烧牛肉面的消费者利益聚焦点：味道。

关键措施2：落地化的营销推广

渠道下沉、渠道精耕、深度分销、办事处直营、人海战术、邮差渠道商、抢夺大卖场，康师傅发展的前10年，几乎就是一部中国市场营销渠道变革的缩影。到了2002年，康师傅才第1次超越统一的市场份额（23.5％ VS 21％），到了2009年，康师傅的市场份额已经达到51.4％。

康师傅是第1个在操作层面将中国五级（省会、地市、县市、镇、乡村）市场全覆盖的食品企业。至2009年，康师傅大陆市场分东、南、西、北、中5大片区500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5,000家经销商、55万个销售点，每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点。

为了确保终端执行效能，康师傅分别通过从尼尔森购买大卖场零售及货架分析数据，建立全国范围的Store Check（零售店稽核）市场调查体系，对销售部的渠道执行效能进行外部监督。

康师傅方便面的渠道执行力不仅狠准稳，也基本实现了“智能化”，能够有效发现及应对竞争对手在各条渠道上的营销举措。很多本土方便面竞争对手，只能在产品概念上玩一些招数，或靠促销战获得一席之地，但想撼动康师傅的地位，因缺乏完备的市场资讯系统，已经棋差一招。

关键措施3：产品品牌化

康师傅把握了方便面的战略重心，也确定了方便面品类的产品概念，但将产品品牌化而不是品牌产品化则是一个冒险而大胆的决策。产品品牌化就是将企业众多产品线里最优秀的产品作为品牌的核心识别。比如，康师傅将红烧牛肉面作为康师傅方便面的核心产品及品牌的核心识别符号。品牌产品化则是在统一的品牌之下，“挂接”多种产品，典型代表就是娃哈哈的产品—品牌架构，康师傅的主要对手统一，采用的也是这种品牌产品化的策略。

两者有何不同？产品品牌化将核心产品放到了品牌核心识别的高度，有利于核心品种更多地聚集品牌传播的能量。品牌产品化则相对偏重于统一品牌形象及个别副品牌单品，但核心品种并不突出。统一的老坛酸菜面已是仅次于红烧牛肉面的单品，但统一的识别上“来一桶”、“统一100”等还是占据较为突出的视觉位置。

两者并无绝对的对错，从理论上看，品牌产品化似乎更安全，但从市场效果看，产品品牌化无疑更直接、更利于销售，当然，也更有风险性。

关键措施4：产业战略布局

产业战略布局是指，为支撑市场销售建立的物流、生产布局体系。至2009年，康师傅设立了139个物流仓库，并进行了“啤酒化厂区规划”：直径500km内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内。

通过对康师傅后发制人、后来居上的关键举措的回顾我们可以看到，模仿性创新产品完全可以通过“系统创新”超越“老师”及大佬级对手，因为在产品市场份额、行业地位的确立中，产品的市场营销、经营战略起着至关重要的作用。

比如，娃哈哈的营养快线就是在农夫山泉的浆果奶昔、小洋人妙恋等牛奶水果饮料之后推出的产品。当初原创、领先的产品或退出市场，或变成区域品牌，只有营养快线一枝独秀，成为年销售额160亿元的超级产品。营养快线依靠的自然不仅是模仿式创新的产品，而是娃哈哈的整个经营与营销体系。

借势而上成为老二

模仿式创新产品超越领先者成为行业第一，除了模仿者的努力，还与市场环境、对手的战略失误等非企业要素关系密切。也就是说，模仿式创新产品要后来居上是有一定运气成分的。模仿式创新产品要成为行业老二，则是相对比较容易达成的目标。

行业老二的价值显然被低估了，雄心壮志的企业家不好意思将其作为企业战略。其实，老二战略是一个更安全的经营战略，比如步步高电器的“老二策略”（不为天下先）：不做产品的首创者，而是做快速与精明的跟进者（如步步高学习机、无绳电话机、DVD、音乐手机、MP4、生活电器、电子词典、电子书等）。模仿式创新产品成为老二有3个要点，即“跟得紧、跟得快、有个性”九字诀。

首先要跟得紧：紧紧盯住领先（领导）品牌的核心产品，进行对标学习、模仿、超越。

如步步高推出的针对中低收入女性消费群的OPPO音乐手机，其竞争力就是山寨手机的成本优势，运用韩式风格（迎合哈韩族），以大广告（卫视）、价格优势、终端拦截三板斧切入市场，这些举措充分借鉴了诺基亚、摩托罗拉等手机品牌的营销手段，符合中低端手机消费者的关键选择要素，取得了较好的效果。

其次要跟得快：模仿式创新产品要快速跟进原创或领先产品，抢夺市场先机。

国人皆知的大白兔是牛奶软糖的第一品牌，甚至凝结了生活在1960—1990年三代人的消费情感记忆。“七粒大门兔，等于一杯牛奶”是大白兔根据热量等值换算出的一句产品USP（独特销售主张）。在牛奶匮乏的年代，大白兔奶糖是国人补充动物蛋白的替代产品。

上世纪90年代后期，金丝猴奶糖横空出世，抢夺大白兔奶糖的市场份额。金丝猴奶糖不仅模仿了大白兔奶糖的扭结、蓝白风格等产品形态及包装风格，甚至在产品诉求上采取了更加夸张的广告：“三粒金丝猴奶糖，就是一杯好牛奶”。这种模仿式创新产品，确实令领先品牌感到非常难受，就像美国营销史上百事可乐纠缠可口可乐的广告攻势一样。

在广告法还不健全的年代，类似大白兔、金丝猴的夸大宣传比比皆是，如中华鳖精、三蛇胆胶囊等。但在策略上，模仿领先对手的核心产品特点，是模仿式创新产品快速上位、成为老二的不二法则。

最后要有个性：既要跟得紧、跟得快，还要避免缺乏个性，这是个有点难度的事情。

举一个模仿式产品个性不足导致失败的案例：步步高旗下的小家电业务单元步步高生活电器因产品缺乏个性，最后落得个整体出售的结局。原因在于，步步高豆浆机等产品与九阳、美的相比，没有建立起有竞争力的比较优势——无论是产品的设计元素，还是定价、终端、广告，步步高生活电器都没有超越美的，失败的结局在所难免。

产品“漂亮”并不重要，重要的是漂亮的产品是否有个性，尤其是与领先竞争对手的产品有没有差异点。如果产品缺乏个性，市场营销手法又与领先者没有本质差异，失败的概率就会很大，步步高生活电器的失败充分说明了这一点。

有个性的模仿式创新产品也很多，如洗发水行业的舒蕾与拉芳。显然，宝洁和联合利华的体系太强大，本土洗化品牌后来居上的路都被封死，但舒蕾、拉芳等还是通过微小的产品概念创新，如蚕丝、小麦等产品概念，以及在推广方式（如舒蕾的终端导购、拉芳的大流通批发）上的创新，分得了市场的一杯羹。借势成为老二，要求模仿式创新产品必须抓住领先产品的核心特质进行模仿，同时在其他方面尤其是推广手法上进行创新。

我们必须强调的一点是，模仿式创新产品本质上是对标式策略创新产品，产品的成败不仅取决于产品的“模仿近似度”，更在于围绕产品的营销元素创新、经营方式创新，这是模仿式创新产品后来居上的关键成功要素。

价值链整合——商业模式的创新源泉

张戟 上海战戟营销咨询有限公司

中国式营销的优点是擅长对机会的把握，其缺陷则是无法实现对机会的持续把握。在中国式营销盛行的状况下，往往充斥着无数的跟风模仿，可以说中国式营销有一种“化神奇为腐朽”的力量。曾经红极一时的“土家烧饼”，从红火到消亡只有短短数月时间。

从产品模仿到商业模式创新

产品获得成功的真正原因往往并非产品本身，而在于隐藏其后的商业模式。如果能构建一套独特的商业模式，将会为一个企业带来持续的快速发展。

在每年食品行业的糖酒会上，一窝蜂的跟风模仿产品非常常见。2005年10月，在山东济南举行的全国糖酒商品秋季交易会上，木糖醇是糖果行业中表现突出的重要招商产品种类，参与招商的木糖醇企业有十几家。紧随其后的2006年3月，在四川成都举行的全国糖酒商品春季交易会上，杯装冲泡奶茶又成为饮料行业一个重要的招商产品种类，参与招商的冲泡奶茶企业近30家。而在2007年，随着浙江娃哈哈集团“呦呦奶茶”系列饮料产品的畅销，众多的同类产品也相继出现在市场，包括杯装冲泡奶茶企业也推出相似的牛奶+咖啡固体饮料品种。

从以上种种现象可以看到，中国企业确实擅长对机会的把握，这其中的表现就是跟风模仿：只要有机会就先跟进再说，总有一次会跟对方向。之所以中国缺少常青企业，原因就在于跟风模仿使得企业缺乏核心能力实现对机会的持续把握。产品跟风模仿是目前中国企业最主要的营销方式，但其无法解决企业持续发展的问题，要解决这个问题，就必须跳出产品层面。对此，笔者认为“产品成功之道非产品”，即一个产品获得成功的真正原因往往并非产品本身，而在于隐藏在产品背后的商业模式。一个产品的模仿可能是短暂的，但是如果能够构建一套独特的商业模式，将会为一个企业带来持续的快速发展。

在国内服装行业中，模仿是一个普遍的现象：一方面是产品研发的模仿，由此造成市场上都是款式相同的服装，产品同质化非常严重，竞争中大家比拼的都是价格；另一方面则是渠道拓展的模仿，“多开店、开大店、开好店”是近10年来服装行业都在跟风的渠道拓展模式，圈地运动如火如荼，由此造成如今开店成本大涨。开店容易保店难，而且品牌商和代理商之间的博弈日益激烈，企业命运难以掌握在自己手中。面临这样的市场环境，要靠产品模仿取胜几乎是不可能的，这就要依靠商业模式的创新。

品牌专卖店已经是服装行业一个普遍的商业模式，但是要在这个激烈的竞争环境中生存，仅靠品牌专卖是远远不够的，必须对这种商业模式进行创新。我们都知道海澜之家，它与其他国内男装品牌有什么差别吗？尽管从产品上看都是男装，有区别的似乎只有价格，但其实海澜之家有着独特的商业模式。当年，海澜集团总裁周建平在日本进行市场考察时，发现了一种依靠品种丰富、价格大众化和量贩式自选购买来经营的品牌专卖商业模式。于是，他将这种模式引入到了国内，创建了海澜之家男装集成品牌专卖店，并由此形成了SPA的商业模式。

所谓SPA模式，就是指自有品牌专业零售的商业模式，其由美国服装巨头GAP公司在1986年为定义公司新业务体系而提出，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型商业模式。海澜之家采用的这种模式，不同于其他国内服装品牌所采用的代理制商业模式。采用代理制商业模式的企业大多将渠道拓展的功能完全交由省级代理商来承担，自己只负责提供商品、宣传和政策支持。这样往往使品牌专卖店难以形成统一的形象、统一的经营、统一的管理、统一的推广以及统一的布局，尽管专卖店数量众多，却没有形成真正意义上的连锁经营，从而在经营业绩上大打折扣。而海澜之家的商业模式则改变了这种状况：一方面主要发展单店加盟，区别于其他品牌的省级区域代理；另一方面其采用的是托管式加盟，而非其他品牌采用的自主式加盟，其特点是加盟商只提供资金投入，店铺运营则完全交由海澜之家的团队，由此既能够保障加盟者的利益，又能够确保海澜之家品牌专卖店实现有效的连锁经营。

海澜之家借鉴了国际上先进的SPA商业模式，又根据国内服装市场的实际情况采用了创新的托管加盟模式，在商业模式上实现了模仿式创新，在竞争激烈的国内男装市场上成功打下了一片江山。

如何模仿式创新

如何才能实现商业模式的模仿创新？这就必须从商业模式的本质说起，只有了解了商业模式的本质，企业才有可能实现创新。笔者认为，商业模式的本质在于价值链，商业模式的核心就是为了创造价值。因此，只有深刻理解价值链的本质，才能有效地实现商业模式的创新。

价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能使企业业务得以有效运营、不断循环、周而复始。通过价值链分析，企业可以对某个业务领域的关键活动进行透彻了解，从而抓住这些特定领域的运行本质，并提炼出独特的商业模式，或者对商业模式进行有效的创新。所谓分析价值链，就是从业务运营过程中的关键活动入手，对每个关键活动环节进行系统分析，了解企业在这些关键环节擅长做哪些事情，存在哪些优势，是如何做这些事情的。

价值链分析

通过对标杆企业商业模式的价值链分析，企业可以发现哪些点应该模仿、哪些点应该创新，最终设计出符合自身核心能力的商业模式。

在对价值链进行分析的过程中，要抓住两个关键：第一，要从总体上对企业各项关键运营环节的运作状况进行分析，了解哪个环节投入的精力较大，在整个价值链中大体占据了多少比重；第二，要系统分析每个运营环节中具体的活动内容，并与竞争对手进行对比，找出彼此之间存在的差异及各自的优劣势。通过这两个关键方面的分析，企业就可以清晰地看到自己的优劣势存在于哪个价值链环节，又是通过哪些具体内容体现出来的，最终就可以总结提炼出适合企业的商业模式，从而实现商业模式的创新。

商业模式创新的目的是创造新商业机会，也就是所谓的蓝海。而《蓝海战略》的核心内容阐述的就是，运用价值链分析的方法，通过对比相关企业在价值链上每个环节的具体表现，找出可以改善企业经营业绩的价值环节，然后对其进行整合重组，增加优势活动，减少劣势活动，剔除不必要的价值点，创造全新价值点，从而以完全不同的价值链与竞争对手形成差异化，并借此重新赢得竞争优势。

我们在为某休闲服装企业设计商业模式时就运用了这种方法。我们提炼出19个影响服装行业商业模式的价值点，然后将优衣库、ZARA、美邦、海澜之家和三福百货这5个目标竞争品牌在19个价值点的评分绘制出来，这样就得出了这5个品牌的商业价值曲线图（见下页图）。实质上，这个商业价值曲线图反映了这5个品牌的商业模式特性，表面上看起来这就是5家服装品牌专卖店，但实际上它们的商业模式完全不同。在这5个品牌中，三福百货属于渠道品牌组货商，其他4个则属于自有品牌专卖店；优衣库、ZARA、三福百货采用自营模式，海澜之家采用托管式加盟模式，美邦则采用自营和加盟并行的模式；优衣库和海澜之家采用自选式售卖模式，而其他3家则采用服务型售卖模式。通过与这些标杆在价值曲线图上进行对比分析，我们就可以清晰地知道客户企业应该如何借鉴标杆品牌的优点并如何与之形成差异，最终设计出符合行业发展趋势并符合自身核心能力的商业模式。

服装行业商业价值曲线图

重新定义价值

价值链的本质在于价值增值，这正是商业模式的意义所在，只有做到价值增值，才能够实现商业模式的创新。价值增值的关键在于对价值主张进行定义，不同的定义代表着不同的价值，也反映着不同商业模式的本质。苹果手机为什么能够改变世界，其根源就在于乔布斯重新定义了手机。在苹果商业模式的价值主张中，通讯已不再是手机的核心，娱乐与多媒体才是苹果手机的内核所在。在这个全新的定义之下，苹果成功地通过iPhone+App Store整合了产业资源，将硬件、软件和服务融为一体，构筑了一个开放的产业链，由此引发了全球热潮。而与之相对应的是，曾经的全球胶卷业巨头柯达于2012年1月19日正式申请破产保护，之所以有这个结局，就在于柯达迟迟不愿抛弃传统胶卷业务，它仍将自己的业务价值定义为胶卷成像。随着数码技术的快速发展，成像的载体已经发生了根本变化，数码技术重新定义了成像的产品概念和全新的商业模式，但是柯达仍然停留在过去对产品和服务的定义中，还在卖胶卷和冲洗技术，从而留下了这一段遗憾。

通过对价值链的分析，企业不但可以发现和模仿成功的商业模式，还能使商业模式创新变得更加容易。更为重要的是，通过商业模式的创新，企业可以构建起持续发展的核心能力，摆脱机会主义的发展模式。某一个点是容易被模仿的，但是一套商业模式、一套体系则很难被模仿。其原因就在于，一个企业的成功是消费态势、行业趋势、竞争环境和企业能力等综合因素造就的，随着时势的变化，原先获得成功的要素也就相应发生了变化。如果企业不能透彻洞察商业模式背后的价值链，就无法深刻了解商业模式的起源及其适用条件，也就无法对商业模式进行举一反三的借鉴和创新。正如企业都知道娃哈哈采用的是二级联销体商业模式，但是有几个企业能够进行成功模仿或者创新呢？大家也都知道海澜之家的托管式加盟模式，但是能够模仿的又有几家呢？现在人人都知道海底捞的商业模式特征是什么，但是有第2家“海底捞”出现吗？所以，如果能够深刻理解商业模式的内涵，企业就能够掌握设计独特商业模式的方法体系，从而实现灵活的创新运用，而且很难被其他企业模仿。

综上所述，商业模式的本质就在于价值链，商业模式的意义就在于创造价值，商业模式的创新就在于重新定义价值以及重组价值链，而独特的商业模式就是令企业获得长足发展的源泉。

品牌营销的模仿与创新

刘革 广州中泽品略企业管理咨询有限公司

模仿与创新，一直是商业永恒的话题。除产品和商业模式之外，很多企业更热衷于品牌策略和营销要素层面的模仿创新。那么，在品牌和营销上，哪些品牌和营销要素经常被模仿？品牌与营销要素的模仿式创新能带来哪些优势？跟进者应根据哪些因素进行创新组合？在与竞争对手短兵相接的竞争中如何出奇制胜？

商场永远是胜者为王，无论是模仿还是创新，都不过是手段而已，结果才是最重要的。因此，我们应把关注点落在“模仿和创新”的成功要素上，特别是在品牌和营销层面。

关注消费而非竞争

中国已经步入消费时代。在经济学界，中国的消费占GDP比重过低一直是学者们纠结的心病。一个典型的发达国家其消费会占到GDP的2/3，而中国的这一数字仅为52.4％。尽管如此，中国毫无疑问已经步入消费时代。中国的城镇居民人均可支配收入从1990年的1,510元增长到2013年的26,955元，增长了17倍多，2013年中国的社会消费品零售总额达到了23.438万亿元。这是一个庞大到任何一家企业都无法忽视的市场。消费时代的中心应是消费市场，而非竞争者。“模仿”的潜台词是模仿竞争对手或成功企业，而在消费时代，企业不能停留在简单模仿竞争者的做法，而应研究与模仿竞争者或成功品牌对消费市场的改变与作用。

中国消费市场最大的改变是消费者从“需要”到“要”的改变。传统营销学一直将“需求”作为研究对象，而事实上现在消费者的大部分需求供应都是过剩的，消费者已经从“我需要”变成了“我要”。苹果手机的成功，并不是提供给消费者一个打电话的需求，而是成功地把苹果手机变成了“我要”的一个产品。前段时间，ZARA品牌不断传出质量问题。一般情况下，产品质量是一个品牌的核心要素，但是我们观察到，质量问题并没有影响到ZARA的销量。原因在于，ZARA深刻把握了服装消费领域消费需求的变化：现在很少有人会将一件衣服穿上几年，多款式、时尚才是ZARA的消费者想要的东西。因此，“一流设计、二流价格、三流品质”成了ZARA迅速扩张的法宝。

模仿本质而非表象

有人说小米手机的成功是模仿了苹果的销售模式，也有人对小米手机今后的持续发展提出了疑问。那么，我们先来分析一下苹果手机成功的本质是什么。从表象上看，苹果手机的成功源于漂亮的产品设计、一流的用户界面、独特的销售渠道、创新的传播手法等。如果从实质上分析，苹果手机及苹果其他产品成功的原因在于，乔布斯创造了一个完整的价值链，并且牢牢占据了这个价值链的核心。从研发、制造、销售、软件等各个环节，苹果对各个价值链环节中的利益进行了重新分配，使得价值链中的每个成员都能从中获利。这样的一个商业生态系统既保证了苹果的持续发展，又使后进入者很难模仿。因此，品牌和营销仅是苹果实现价值链的最后一个环节。如果从这个角度看，单纯模仿苹果的任何一个环节，都只会是表象的模仿，抓不住本质。我们看到小米手机主要是在销售环节进行模仿与创新，难怪会有人对其后续发展提出疑问。

理解品牌成功的本质脱离不开对消费市场的把握，脑白金的成功源于对中国消费市场“送礼消费”的深刻理解。其他企业如果想模仿脑白金，就要模仿它在送礼消费中的作用，而不是简单模仿其产品或广告公关手段。王老吉的成功在于迎合了中国消费者对传统中医文化的认知，因为“上火”这个概念仅存在于华人文化里。后来者如果要模仿创新，就要从传统中医文化及消费者需求与认知中提炼，而不是停留在凉茶概念上。

模仿领先品牌成功前的做法

娃哈哈的模仿式创新策略一直被人们津津乐道，也有很多企业在模仿它的多产品策略。在谈到品牌延伸的时候，娃哈哈也一直被作为成功的案例来阐释。这也难怪，因为一个品牌在成功后被关注的可能性更高。而成长型企业需要关注的，恰恰是一个品牌成功前的做法，而非成功后的做法。很多人已经淡忘，娃哈哈的成功始于一个叫“儿童营养液”的产品，它是依靠聚焦于一个细分市场的产品建立起强大的分销网络后，才采用多产品策略的。如果没有强势渠道的依托，多产品策略可能只是一个美好的设想。在中国成功品牌的背后，相同的例子有很多：杉杉的成功是因为聚焦在西服，格兰仕的成功是因为聚焦在微波炉，格力的成功是因为聚焦在空调，劲霸的成功是因为聚焦在夹克，喜之郎的成功是因为聚焦在果冻……

“一叶遮目，不见泰山”，很多企业在研究成功企业的做法时，往往只看到了成功企业成功后的做法，而忽略了这些企业在成功前的努力。比如，宝洁的多品牌战略看起来很美好，但中小型企业没有资源和能力实现。一个品牌成功后更多的做法是用来稳定和巩固市场地位的，这些做法并不适合品牌的创建。

系统支撑，单点突破

任何企业都很看重投入产出比，如果面面俱到地模仿，不仅投入的成本高，产出的效益也并不一定大。一些理论工具和模型都是全面考虑的框架，比如，营销的4P理论从产品、渠道、价格和推广上给出了策划的方向。而企业在实际执行的时候，一定要系统考虑，单点突破。

一个餐饮企业如何提升营业额？可以增加和调整菜单，重新装修用餐环境，增加推广预算，丰富各种价格带做到丰俭随意……这看起来很好，可实际上企业的资源有限，不可能全面投入。这样的方案适合任何一家餐饮企业，更要命的是无法保证方案实施后一定可以解决企业的营业额问题。海底捞的成功是因为突出了服务，全聚德的成功是因为突出了正宗，企业在模仿成功企业的时候，必须在系统思考后，结合企业的优劣势找到突破口。

海底捞因为服务特色而取得了成功，后来者是不是依靠单纯的服务模仿就也能够成功呢？我们在策划工作中遇到了这样一家餐饮企业：菜品很有特色，也很受顾客喜欢，但服务极差，经常受到顾客投诉。客户找到我们希望能够解决服务差的问题，常规的做法是制定一系列的服务标准，并在招聘、培训、流程上下功夫。如果这样做的话不但投入大，还需要很长时间才可能见效。经过系统思考，我们反其道而行之，提出了“只卖菜品，不卖服务”的概念，把服务差从企业的劣势转化成餐厅的“特色”。在实际执行后，这一概念成为餐厅顾客津津乐道的话题，营业额不降反升。所以，企业在考虑模仿和创新的时候，可以全面模仿成功企业的系统，但一定要结合自身的优势，在单点上重点投入，进行差异化创新。

托尔斯泰曾经说过这样一句话：幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各个不同。套用在品牌和营销上就是：失败的品牌个个相似，成功的品牌各有不同。我们在品牌和营销上的模仿创新，要将关注点放在“各有不同”上。

建立模仿式创新的系统思维

付志勇 北京正略钧策管理咨询公司

理论界将创新分为5种形式：引入新的产品或提供产品的新质量；采用新的生产方法和工艺过程；开辟新的市场；开拓并利用新的原材料或半成品；采用新的组织方法。按创新点划分，模仿创新可以分为产品性能改进型、工艺改进型、市场拓展型、移植型等。笔者认为，从模仿创新的程度上，可以将模仿式创新区分为系统性模仿创新与局部模仿创新。

模仿创新活动中，是局部模仿创新有利于企业快速学习成长，还是系统性模仿创新有助于企业再超越呢？从文字分析，局部模仿创新弱于系统模仿创新，模仿者很难撼动或超越被模仿者的业绩。笔者认为，以服务企业发展战略为出发点、选择合适时机进行模仿创新、打造系统性思维方式、通过模仿进行再创新实现超越等，可以作为选择何种程度模仿创新的评价标准。

模仿创新时机的选择

时机的选择对企业模仿创新的成功非常重要，进入得过早成功率并不是最高的，而进入得晚又会错过最佳模仿创新期。两位学者Lilian和Yoon针对法国7个行业、112种工业品创新的调查表明，第3至第4家进入市场的企业较第1、第2家企业的成功率更高，在导入期第3至第4家进入者成功率为87.5％，在成长期这一数字为81.82％。另外两位学者Golder 和Tellis则通过对二战前后36种产品的研究发现，率先产品的失败率为47％，而早期跟随产品失败率为8％；他们的研究还表明，模仿创新企业在过半数的产品领域，一直占据着具有领导地位的平均市场份额(28％)，而率先创新者的平均市场份额只有10％。

腾讯显然是模仿创新方面的最强者，它们专门成立了研究部门跟踪行业内的创新者。一旦发现较好的产品创新，立即成立一个部门进行模仿与跟踪；如果确定前景不错则成立公司，并使自己成为前3家进入该领域的企业。腾讯因此获得了非常好的效益。

这种进入的最佳时机更多指的是成为行业领导者的时机。在创新产品出现甚至开创了新的行业时，后续进入者如果想成为该类产品的跟随者，只是想占据某个细分市场，那么当领导者及其战略意图明确后，跟随者应迅速通过模仿创新进入，力争使自己成为该细分市场的领先者。

服务并服从于企业发展战略

进行模仿创新时，企业应选择系统性模仿创新还是局部模仿创新？面对不同竞争环境与市场，这一问题有不同的答案，需要根据企业自身发展战略与能力进行匹配性选择。

企业进行何种程度的模仿式创新取决于企业发展战略。企业如果需要全面进入被模仿企业的行业，则更多地需要系统性模仿创新，具体应用方法有移植型（如淘宝将eBay的全球电子商务模式移植到中国，并实现了超越）、引进购买型（如中国高铁通过引进与购买形成自己的知识产权）、产业协作型（如三星联手相关产业协作者，对苹果实现全面模仿创新）。

如果只是借鉴被模仿企业的局部创新，如产品性能改进型、工艺改进型、市场拓展型等，企业只需要进行局部模仿创新。这种战略很多时候只在两种情况下被采用：一是企业在某些方面比较弱，希望通过局部的模仿创新提升企业的核心竞争能力。这类企业一般会是被模仿企业所在行业中的跟随者或者小企业，也可能是其他相关行业中的企业，通过局部模仿提升自身的关键能力。二是企业与被模仿者原本属于同行业中同一级别的企业，由于被模仿者完成了创新（由于这些创新仅是微创新，也就是说将企业原有产品或者其他要素向前迈进了一步）而获得新的产品或能力，这时模仿者一般会选择局部的模仿创新。这里的局部模仿创新更多地集中在产品改进或市场推广方式中，比如，娃哈哈在跟进饮料类产品时广泛采取了这种模仿创新策略。

构建模仿式创新系统性思维

系统模仿创新看似比局部模仿创新更为重要，因为系统模仿创新的应用价值更大，但由于各个企业的需要不同，很难在企业层面界定哪种方式更好。对企业而言，模仿创新的系统性思维才是关键。

第一，在新的产品或行业中，企业更需要在系统了解模仿创新的基础上进行模仿创新。

最先发明录像机产品、开辟录像机市场的Ampex是率先创新，而后来跟进的索尼、松下等公司则是模仿创新。但如果放在家用录像机这个细分市场，由于第1台家用录像机是由索尼公司推向市场的，因此它又成为率先创新者。而松下因为意识到该市场的巨大潜力，在模仿索尼产品的结构造型、功能原理、工艺材料及其他技术参数的同时，解决了索尼产品的最大问题——录像容量小、放映时间短。使新产品不但体积更小、放映时间更长，而且比索尼产品价格更低，从而一举超越了索尼的市场份额。

第二，在相对较为成熟的市场或行业中，企业也需要系统理解模仿创新的关键点。

比如，制造企业的能力与业绩遵循这样的传导关系：组织能力（组织惯例的体系）→深层竞争力（生产效率、生产时间、合格率和开发时间）→表层竞争力（价格、通路效率、产品、广告）→业绩表现。研究表明，在资源投入方面，由于面临新技术和新市场开发的任务，率先创新者一般都把资源均衡投入到创新链的各个阶段，即前期（研究开发阶段）、中间（产品设计、工艺制造、装备）、后期（市场开发阶段）。而日本汽车业在模仿创新中把更多的资源用在中间阶段，将主要精力都放在了组织能力和深层竞争力的构筑上，这样做的好处是可以使模仿创新的投入产出最大化。

第三，搭建模仿创新的系统性平台。

率先创新虽然可能收益较大，但是付出的成本也非常大。根据过去的模仿创新大国日本长期信用银行的调查显示，1955—1970年，日本机械工业引进技术及其研究、推行费用大约为30多亿美元，而所引进的国家在最初形成这些技术的研究、试验费用总额至少超过了1,000亿美元。另外的研究表明，日本企业模仿创新的成本只有率先创新的50％，耗时只有率先创新的72％。如果能够搭建一个模仿创新的系统性平台，那么企业将获得非常大的收益。

如果你想成功，首先应该成为一个好的模仿者。99％的情况是，没有模仿，就不会有创新。而创新的本质，大多不是过于强调新技术，而是为了更贴近消费者，更好地满足消费者的潜在需求。企业应通过建立模仿创新的系统性思维，构建符合企业发展战略需要的模仿创新方式，使自己能够在模仿创新中处于领先地位进而从行业创新中获得更多收益。

继续模仿还是创新

谢锡宙 博威企业管理咨询有限公司

尽管模仿式创新存在着诸多争议，但不可否认，有一大批中国企业在模仿创新中起步，经过多年的积累之后，在世人的鄙视与嘲讽中却将中国推上了世界经济“老二”的交椅。中国经济的颠覆式成功皆由中国式模仿创新的成功所驱动。那么模仿式创新之后，是继续模仿，还是创新？你该如何站队？

模仿是为了更好地创新

西方发达国家的发展历程及新兴工业化国家经济腾飞的模式证明，“引进、模仿、模仿式创新、自主创新”是发展中国家进步的阶梯和成功捷径。19世纪末，世界最大的经济体美国依靠模仿英国的先进经验晋升为全球第一经济体；中国改革开放30多年对美国经济体制的模仿，对日欧先进技术的模仿，终于使自己登上世界经济老二的宝座；世界第三经济体日本，战后凭借对欧美发达国家尤其是美国的模仿，也创造了经济奇迹。

日本汽车业在上世纪五六十年代“模仿”美国公司精简设计以减少成本，经过二三十年的模仿和创新最终超越了美国，又成了美国模仿的对象。从上世纪90年代后期开始，美国与日本又进入了取长补短的相互“模仿”时期。

国内外实践经验表明，不从模仿开始，往往是难以创新的，模仿是前提和基础，而创新则是一种提高及升华。模仿式创新投资少、风险小、见效快、更能规避企业研发的大投入与风险。更何况模仿者、模仿式创新者、自主创新者的角色并非一成不变，而是随着市场环境变化及内部能力强弱的转化而变化。

因此，模仿是为了更好地创新。

中国式模仿创新脉络

从中国经济与企业发展历程看，创新是沿着这样的脉络演进的：学习（入行，纯山寨阶段）——吸收（生存，半山寨半创新阶段）——消化（发展，模仿式创新阶段）——超越（领航，自主创新阶段）。

学习。改革开放初期，中国企业由于发展时间短、起步晚，底子薄、基础差，与世界先进水平相比，差距巨大。在引进或与外资合作方面，在自主创新方面，中国企业只能采取学习的态度，先入行、融入行业圈子是重中之重，只有融入行业才能掌握其技术特点、商业模式、发展趋势，才有条件与资格进行竞争。其中，最直接有效的途径就是进行纯山寨模仿。如中国汽车行业“以市场换技术”的策略是为了学习国外汽车业，实属纯山寨式模仿。

吸收。企业在学习过程中，不是要面面俱到地学习，而是要结合实际有选择地吸收。这是因为，外国的先进经验是在其特定的企业经营环境中形成的，有其制约条件，而中国企业的经营环境与之有较大的差距甚至本质区别。这种选择性的吸收能使企业在短期内立稳脚跟，继续生存，基本的竞争手段大部分进行模仿，少部分自行研发，试图为将来的创新打基础。比如，吉利收购沃尔沃要利用其品牌价值和优势，但更重要的是吸收沃尔沃高端的技术，以实现吉利汽车从低端向高端升级的战略目标。

消化。通过长期模仿经验的积累与研发创新的不断尝试，企业具备了相当高的内功与变通力，具备了一定的市场竞争力和占有率，开始追求产品、技术、营销、品牌、运营模式的差异化。模仿式创新者不做开拓探索者，而是做有价值新技术的积极追随者，这样可以冷静地观察率先者的创新行为，向多个探索先驱学习，选择成功的率先者进行模仿改进。在这个阶段，企业主要通过对产品、技术、营销、品牌、运营模式的改进与升级，来实现“消化”的战略意图。中国家电企业通过对发达国家电器行业的长期研究，完全消化了其先进经验并有所发展、创新，形成了中国家电业的优势。

超越。企业经历了纯山寨模仿、半山寨半创新、模仿式创新阶段后，其外部的品牌知名度、市场占有率及行业竞争力等都有了大幅度的提高，内部的产品、技术日渐完善，运营模式逐渐优化，营销经验也更加丰富，形成良好的发展势头。此时，企业必然会产生跨越式发展的愿望，客户对企业的期待也会更高，唯有自主创新一途可行。

从模仿式创新到自主创新

到2020年，经济增长的科技进步贡献率要从39％提高到60％以上，全社会研发投入占GDP比重要提高到2.5％。这是中国科技创新的基本指标。

举办奥运会是模仿式创新与自主创新的“分水岭”。日、韩、中三国基本在举办奥运会前的二三十年间都实行经济改革和实业兴国的国家战略，并通过不断的模仿式创新，取得了举世瞩目的经济成就。日本在1964年举办东京奥运会，韩国在1988年举办汉城奥运会，十多年后，其世界级企业和品牌如井喷状展现在世人面前，形成了后奥运会品牌发展规律及经济增长模式。中、日、韩无论在地理环境、文化思维还是经济发展模式方面都非常相似，因此，不久的将来，中国将进入诞生世界知名企业、品牌的井喷期。

从中国制造到中国创造

改革开放之初，由于观念、理论、资本、技术等全方位落后，加上品牌与各项标准全部由发达国家所掌控，中国企业可选择的道路有限，只能通过模仿从价值链底端的制造（加工）做起，积累了一定的资源与能力后开始转攻外贸出口。这既是世界产业分工的规则，也是后发经济体发展的必由之路。

经过30多年的高速发展，中国制造所带来的资源消耗与环境污染，为经济的可持续发展造成严重威胁。另一方面，2008年金融危机后世界各国贸易壁垒的高筑，使中国企业的成本陡增，代工企业难以生存，提高产品的附加值及品牌溢价成为企业转型升级的必要和有效手段。

为落实实业兴国的战略，中央政府提出国家营销战略，致力于国家品牌的塑造。继北京奥运会后，我国相继举办了上海世博会、广州亚运会、深圳世界大学生运动会等国际盛会。政府在美国华尔街播放中国形象广告，在多个国家设立中国电视频道传播中国正面资讯。世界各地孔子学院的设立、多届达沃斯及博鳌论坛的成功举办都推动与融合了全球经济一体化的进程，树立了中国国家品牌形象，为中国企业改善营商环境及打造世界级品牌创造了条件。

具备战略眼光的中国企业抓住了品牌发展的机遇期，凭借领先于全球的技术核心竞争力，实现了品牌的跨越式发展，华为、三一重工、格兰仕等企业真正实现了从中国制造向中国创造的历史性跨越。在不久的将来，利用后奥运会经济与品牌的井喷发展机遇，更多的中国企业将进入世界品牌殿堂，真正实现从中国制造向中国创造的转型升级。

当然，不是所有企业都掌握领先全球的技术核心竞争力，也不是所有企业都能成为世界级企业和品牌。企业需要对自身的发展潜力与打造全球核心竞争力的潜质进行评估，来决定是继续模仿还是自主创新。面对这一历史机遇期，你的企业如何“站队”？

（转载自《销售与市场•管理版》）