宋志平：董事长是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人

文 | 宋志平

宋志平：董事长是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人

文 | 宋志平

董事长是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人

如果判断失误了，再努力、再辛苦都无济于事，而且做得越多距离目标越远。事实上，这正是我今天最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向、风险进行正确的判断。所以，有一年哈佛商学院院长问我：“让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是担心想错了。”

西方国家早年航海时，常常把人绑在桅杆上指引航向。董事长又何尝不是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人呢？所以，我常讲：“董事长是一个远望者， 要始终站在最高处，时刻为团队眺望远方，即便风吹浪打，也不能遮挡他远望的视线。”

在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后

对于企业来讲，风险是客观的。但丁的《神曲》序言里有一句话： “我们看那犁地的农民，死神一直在跟着他。”其实企业也是这样，在企业的发展过程中，死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险， 风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。正因为风险无处不在， 所以西方经济学里讲的多是如何管理风险，而不是预防风险。

在应对风险时，我采取的衡量标准是：风险是否可控可承受，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低，也就是我们常说的要建立“防火墙”，而不是一遇到风险就“火烧连营”。“风险可控可承受”一直是我经营企业的重要原则。尽管中国建材集团的重组看上去风驰电掣、势如破竹，但始终都是在防范风险的基础上谨慎理智、规范有序地推进。

企业如果不能做强，宁可不要做大

前几年，中国企业有过一轮疯狂的“跑马圈地”运动，不少巨无霸企业都轰然倒塌了。

原因在哪里呢？就在于企业一味地追求规模，为大而大，忽视了内在素质和核心竞争力的提升。企业如果不能做强，宁可不要做大，大而不强是很危险的。形象一点儿说，如果是狮子，长大是福分；如果是绵羊，越大就越危险。所以，企业进一步成长的目标就是做强，要在自主创新能力、资源配置能力、风险管控能力、人才队伍建设等方面居领先地位，成为强者。

不是有什么做什么，而是缺什么找什么

我恰恰觉得，走出困境，首先需要的就是改变这种惯性思维，突破“有什么做什么”的束缚，先确立目标，然后“缺什么找什么”。这是我一直主张的制定战略的思路。就拿家里做饭来讲，传统的想法是，如果有面有馅儿，就可以包饺子；如果有面有油盐，就可以做烙饼。但按照我的思路，想包饺子就去找面和馅儿，想做烙饼就去找面和油盐。

回顾企业发展历程时，我跟员工们讲，中国建材集团的成功，说复杂的话， 什么联合重组、资本运营、管理提升等，能说上一大堆；说简单的话，就是先制定清晰的目标，然后努力去寻找我们所需要的资源。当你把缺失的东西一样一样找回来时，事情自然也就做成了。

收购之后将其关闭，就像种田要间苗

大企业重组的核心就是稳定价格，提高市场占有率。重组后，市场集中度和话语权增加，大企业因此有能力改变行业盲目杀价、打乱仗的恶性竞争局面，让产品价格回归合理水平。

在重组中，一些工厂被收购了之后却会被关掉，其实是出于战略考虑，为了拓展市场。这就像种田要间苗，留下的苗才能长得更好，我们看重的是大田的总体收获。

宋志平

重组定价的“老母鸡理论”

虽然我们出于赢利考虑，总是选择在最佳时机打响联合重组的战役，但是在和被重组企业谈判的时候，我们从不算计对方。我们选择的收购时机已经很好了，收购价已经很低了，不能再乘人之危。

在讨论价格的时候，我的原则是公允，在公允的基础上，还会给与对方适当的优惠。我把这套理论叫作“老母鸡理论”。如果老母鸡是下蛋的，我们就多给他一两个月的鸡蛋钱，过两个月，蛋不就都是我们的了吗？归根结底，对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润。

有一次，一位重组后选择留下来的民营企业家跟我开玩笑说：“宋总你看，我现在企业经营得不错，一年能挣不少钱，当初要是不卖给你就好了。”我说：“不卖给我，你还会像以前一样亏损。正是因为咱们成了一家人，联合重组之后市场占有率高了，大家才都能赚到了钱。”联合重组的目的或者说企业发展的本质归根结底还是效益。

（《我的企业观》，宋志平，中信出版社。标题为本刊所加。）