关于平衡计分卡在房地产企业绩效评价中的应用

杨小蒙

关于平衡计分卡在房地产企业绩效评价中的应用

杨小蒙

绩效评价代表着组织通过努力所获得的结果与先前设定目标之间的关系。绩效分为两个部分，个人绩效和组织绩效。其中个人绩效的实现是组织绩效的基石，组织需要将绩效目标合理地按照层级和功能情况分解到个人身上，成为个人的绩效目标。然后，通过个人对自身绩效考核指标的完成情况的汇总情况决定组织绩效是否得到有力的执行。如果每个层级和岗位上的个人都能很好地完成个人绩效的指标，那么，组织整体的绩效也就完成了。如何科学地对企业进行总体绩效评价和管理员工绩效一直是困扰企业管理者的重要问题。自九十年代以来，管理会计领域出现了许多新的理论和实践上的探索和成就，包括作业成本法(ABC)、经济增加值指标 (EVA)、平衡计分卡 (BSC)等等。它们从管理技术上来说更为科学，并且也开始逐渐代替过去仅仅靠经验来完成的企业绩效评价。平衡计分卡作为企业绩效评价普遍运用的方法之一，也被我国的部分企业所引进。

一、平衡计分卡的理论基础与发展

(一)平衡计分卡的简单介绍

平衡计分卡是一套由四个不同维度组成的用以全面考评企业绩效的综合评分系统。它根据企业预先设定的总体战略进行战略拆解，分别转换成一些具体的可操作的关键考核项目，并且以综合的眼光来评价这些项目的完成程度。最后，将这些指标的完成情况有机地汇总为总体战略的实现水平。平衡计分卡不是公司所有衡量指标的全面概括，也不是所有战略、财务和运营衡量指标的替代品，而是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度将任务和战略转化为目标和衡量指标，并衡量全面经营业绩的工具和流程。通过多个维度不同时段的考察，平衡计分卡做到了企业财务与其他因素的平衡，企业内部与外部的平衡，长短期目标的平衡等等。

平衡计分卡评判的内容主要包括员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务这四个方面。下表为这四个维度和分别对应这四个维度的一些关键指标:

表1.1 平衡计分卡四大维度的主要衡量指标

这四个维度基本涵盖了企业在运营过程中的大部分需要考虑的要点，为设定员工的关键绩效指标 (KPI)提供了一个总体框架。员工绩效的考评指标需要将这四个维度层层分解，根据被考察对象自身在组织中的功能和职位层级将绩效考评特殊化，从而更能科学地指导每个员工的行动。

(二)平衡计分卡的发展趋势

平衡计分卡理论在初期建成时，只有财务、客户、经营过程、学习与成长这四个维度组成的框架。企业管理者在设定绩效考核目标时相对处于一个静态的过程，无法全面地通过平衡计分卡各维度设置的KPI全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法开展有效的沟通，从而全公司尤其是基层员工无法对公司未来发展战略达成共识。由此可见，在相对静态的情况下，企业的绩效管理并不能发挥其应有的作用。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 (财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。它的核心内容包括:企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产 (学习与成长)，才能创新和建立战略优势和效率 (内部流程)，进而使公司把特定价值带给市场(客户)，从而实现股东价值 (财务)。这是一个不断进步的螺旋式上升的过程，企业需要不断根据外在环境和内在能力调整战略地图上各项指标的内容和权重，并以此为指导设计各员工所配套的平衡计分卡，从而达到通过平衡计分卡实现贴合企业战略的绩效管理。

(三)平衡计分卡的优缺点

1.平衡计分卡在企业实行绩效评价的过程中所展现出来的优点有:它的评价系统比较全面，通过四个指标的综合评价，兼顾了结果 (财务指标)和驱动因素 (非财务指标)，从而能够把握好短期和长期目标，实现企业的长远发展;企业通过平衡计分卡除了财务指标外的其他指标，能够了解自身的长期竞争优势形成和发展的实质，从而使绩效管理更能够反映出整体的战略规划。

2.平衡计分卡在企业实行绩效评价的过程中所展现出来的缺点有:现有的平衡计分卡主要关注的是绩效指标的选取上，并没有解决各个指标具体该按照何种比例来确定所占权重，解决如何进行平衡的问题;财务业绩可以适时取得并加以审计，但非财务业绩的采集则难以适时且无法审计，这种时间上、准确上的差异性，会导致它只能用于年度 (或半期)的业绩评价，而无法做到月度或其他更为适时的监控与评价，即使做到，成本也很高;平衡计分卡没有涉及组织资源的分配问题。因此，企业需要运用一些其他的管理工具补充那些未被平衡计分卡覆盖到的部分，或者说是它的固有缺陷。

二、基于平衡计分卡的绩效考核 (以万科公司为例)

在房地产行业中，万科就很早“开了窍”，放弃了原有的绩效考评方法，通过与咨询公司的合作，推进了平衡计分卡的使用。

(一)万科公司的战略地图

从万科公司的战略地图设计中，我们可以发现，在四个基本维度并不是孤立的，它们名下的子目标之间相互都有联系。比如通过客户维度的目标增加客户数量和提高客户满意度可以促进财务维度的增加销售收入和维持营业利润目标的达成，而该目标的达成也需要内部程序维度的目标增加客户价值来促成。可见，该战略地图是动态的，每个目标都能一环一环地衔接好，从而促进万科公司整体的进步。

下面我们从四个层面分别分析一下万科的战略:

1.财务层面

在财务维度，万科公司将股东利益最大化作为最终目标。要达成该目标，则需要在收入增长和提高利润两方面努力。在收入增长方面，万科公司希望能够建立起自身的长期独特优势，与其他房地产企业拉开差距，从而吸引更多的需求，扩大新收入的来源。此外，通过产品的独特优势，可以增强顾客体验，增加客户价值，提高客户利润率。在提高利润方面，万科围绕“住宅产业化”目标开展行动，并把改善成本结构和提高土地利用率作为两个子目标。希望能够借助产业化的方式提高研发效率、降低研发成本并且提高所开发住宅产品的品质。由此可见，万科公司在财务维度贯彻了可持续发展的思想，希望能够以成熟的产业化模式和出色的研发水平为客户提供更优质的产品，满足客户内心对住房品质的需求。

2.客户层面

在客户维度，万科公司以实现客户价值为中心，在该企业的核心价值观中，“客户是我们永久的伙伴”占据了首要位置。公司也通过平衡计分卡的设置将该理念成功纳入企业的绩效考评，从而体现在每个员工平时的表现中。实践该价值观的具体目标分为三个方面:产品服务，客户关系和建立企业形象。这三个子目标分别对应了三类人群:准业主，业主和未来业主。因为万科对公司旗下的产品和服务的重视，该部分被细分为五个方向:价格、质量、物业服务水平、可选择性和区域优势。这体现了万科的自我定位:为不同阶层的消费者提供适合他们的住宅，为客户终身打造他们所需的地产产品。

3.内部业务流程

在内部流程层面上，万科的重点为创新和优化。关于产品，在研究价值增长链后，万科公司提出了“住房产业化”概念，将房产看作流水线上的产品，通过优化操作过程来精简产品的研发周期，做到三个月确定方位和规划设计方案，五个月设计实施方案，两个月完成施工图。关于管理，万科也将达成操作优越作为目标，目的是创造出一个良好的管理环境，使办公流程更有效率。

4.学习与成长层面

在这一层面上，万科的重点是提高核心竞争力。在该目标下设置了三个子目标:企业文化、运作与管理系统和职业经理人。经过多年的努力，万科已基本形成了一套成熟的业务流程和管理准则，并且在使用中不断得到改进和完善。先进的运作和管理系统助力万科提升整体业务水平，促进公司向着健康、可持续的方向发展，是万科核心竞争力的部分体现。在人才的挖掘和员工学习进取方面，万科也将这一块内容列入了战略目标之中。万科的发展离不开与时俱进的专业人才。公司要求员工完成每个阶段的培训内容，也鼓励他们利用业余时间拓展学业，加强对自己职能部分的技术能力。

(二)万科公司的平衡计分卡体系

参考《万科绩效考核体系》，我们可以发现，万科对平衡计分卡的运用还是相当到位的。它的平衡计分卡实施过程为:先将集团3－5年战略规划翻译为集团考核指标，再将集团考核指标分解至各个公司。然后，各个公司在理解下放考核指标后，将其细化为可操作指标，最后再分解至部门和项目。其中值得借鉴的点有:

1.它将整个公司按照部门结构以平衡计分卡的四个基本维度为基础分门别类地构建了不同的考评表以满足不同职能部门的考评需求。各个部门因为分工不同，考评的侧重点难免各有特殊。比如工程项目组的考评标准中对内部流程要求很高，其中工程质量占的比重最大，为30%，而对财务方面要求就较低，像是费用控制率，仅占比15%。而财务部则主要是财务方面的考评，其他三块所占权重较低。

2.万科公司的平衡计分卡体系是分层次的考核，不同层级人员的考核周期和考核内容不同。以销售部门为例，销售部门便分为三个层级:营销总监—销售部长—普通销售人员。其中，营销总监的考评卡片严格按照平衡计分卡的四个维度来进行划分KPI。在营销总监考评的四个维度里，财务指标占比40%，子目标分别为主营业务收入、销售收入、净资产回报率、销售费用和贷款回收率;内部运营指标占比35%，子目标分别为年度企业发展战略目标完成率、销售计划完成率、合同履约率、销售增长率和市场推广计划完成率;客户指标占比15%，子目标分别为市场占有率、客户保有率和客户满意率;学习发展指标占比10%，子目标分别为培训计划完成率和核心员工保有率。

销售部长为一般管理人员，他的工作目标和考核分为两部分，一部分为业绩指标，另外一部分为管理绩效指标。这两部分并没有严格按照平衡计分卡的四个模块进行划分。业务指标主要是销售方面的计划目标完成情况，比如销售额、销售回款率、销售增长率、销售计划完成率、市场占有率和销售费用率。而管理绩效指标主要涉及企业形象建设与维护、客户投诉、对下属的行为管理和部门培训计划完成情况。从内容上来看，平衡计分卡的四大模块在销售部长的考核中也基本覆盖到了，但相比营销总监的考核，销售部长的考察方面更为详尽，这就是战略目标下放细分后的结果。

普通销售人员的考核以业绩考核为主，销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。考核周期采取月度考核的办法，由销售部经理统一对其实施考核。考核因为主要看业绩情况，所以并不运用平衡计分卡的形式，主要指标为销售数量、销售价格和提前收款情况，再辅以一些奖惩措施，如获得客户表扬可酌情获得奖励，员工无法完成销售任务，按一定比例扣罚奖金等。与销售部长的考核情况相比，普通员工的考核标准更有指向性，也更能体现出销售部的职能。

3.万科公司的平衡计分卡绩效考核方案对于每一个被考评人员都有明确的约束。举个例子，在《行政总监绩效考核目标责任书》中就详细规定了考评行政总监的每一个KPI指标所占总体的权重和绩效的目标值。比如财务类的KPI行政成本控制占比10%，绩效的目标值为考核期内企业行政成本控制在预算之内;内部运营类的KPI行政工作计划完成列报占比10%，绩效的目标值为考核期内行政工作计划完成率达到100%。并且，该表也对一些考核指标做出了明确的定义，比如公司对×100%，这就给参与考评的人员一个可操作的模式，让评价变得有据可依。由此可见，万科公司的平衡计分卡考评框架是比较清晰且可操作的，但在设定目标值的时候仍有一些不足之处。参看《行政总监绩效考核目标责任书》中绩效目标值评分的部分，该表未对评分标准做出比较详尽的解释，这是需要公司做出规范的部分，没有一个公正的评分标准就不能获得一个客观的绩效考核结果。

(三)万科公司实施平衡计分卡的意义

万科公司作为中国房地产业内的先行者，在实施了平衡计分卡作为自身企业绩效评价和战略规划的工具后，发展一直保持稳健，业务线可说是全中国最长的，项目基本上遍地开花。难能可贵的是它不利用自己的市场优势来圈钱，而是注重自己的产品和服务，踏踏实实地前行，并将这种品质一直保持到现在。

因为懂得平衡自身战略规划的重要性，万科并不把尽可能地去盈利作为企业的发展目标，相反，它将利润率目标定在了25%并宣称超出该指标的项目不予考虑。利润对于企业来说既是生存和发展的动力，但在短期过于追求超额的利润也会制约企业长期的发展。平衡计分卡的实践，显示出万科在公司发展的过程中做到了这四部分的平衡，这有利于企业的可持续发展。

三、房地产企业实施平衡计分卡的对策

(一)量身打造贴合企业自身特点的平衡计分卡

万科的平衡计分卡体系是比较先进的，但这也符合了万科自身的特点和未来的战略规划。但对于中国其他的房地产企业，由于定位和发展规划的不同，所需要的考核标准也应该不同。如果照搬照抄他人的模式，不但不能发挥出平衡计分卡体系的优越性，而且也丧失了考核原本的意义，损害了对企业绩效的客观评价。所以房地产企业应当在对自己的特色和发展战略有了一个充分客观的摸底后在着手设计符合自身需要的平衡计分卡体系。

(二)合理平衡投入的成本和获得的收益之间的关系

由于平衡计分卡的复杂性，完成一整套体系的建设需要投入大量财力和精力。此外，对内渗透平衡计分卡的考评模式也需要很长的时间，需要获得高层、中层、普通员工的共同配合，这是一个比较长久的磨合期。而这些投入，特别是对财务层面以外的三个非财务层面进行改善的成本，在短期中是无法看到明显的效益的。房地产企业在选择平衡计分卡进行企业绩效考核时必须事先考虑好以上成本的因素，在做好长期建设的心理准备后再行动。

(三)建立的平衡计分卡体系要可执行并且能够保证执行

在建立平衡计分卡的过程中，要将考核目标翻译成可量化可考核的各种指标，定义要清晰且可操作。由于平衡计分卡包含了很多非财务指标，许多目标的达成很难直接量化，比如客户的忠诚度和满意度。此时，就应该将其转化为一些可执行的指标，比如客户投诉率、客户回购率等等。在制定指标描述和设定分值增减规则时也应当规范，让考评人在做绩效考评的过程中能有据可依，而不是凭借自身好恶随意操作。

出台一项新规后，我们所关注的不仅仅是条款本身的有效性，更要关注执行条款的有效性。毕竟，规则制定得再合理，如果缺乏有力的执行，那还是一纸空文。万科公司在推行平衡计分卡的进程中，并非一帆风顺，公司采取了强硬的态度，规定每次老总述职时一定要反馈对平衡计分卡的推行现状，这才慢慢让平衡计分卡在万科循序渐进地渗透进了公司的考核体系。

(四)注重与企业战略规划的结合

平衡计分卡虽然表面上看来是一种企业绩效考评工具，但现在越来越多的企业会将其与战略管理结合起来。用一个合理的战略决策引导绩效考评的方向，让绩效考评为大决策服务，最终达成战略目标。

(作者单位:上海大学)