提升农行网点经营活力研究

□李松 戚友翅

提升农行网点经营活力研究

□李松 戚友翅

农业银行作为覆盖面最广，基层网点最多的国有银行，如何释放网点经营活力，提升创利能力，已经成为我们亟需解决的一个难题。本文通过理论与实际相结合，阐述了释放农行网点经营活力的必要性，分析了目前农行网点缺乏经营活力的原因，就如何提升农行网点的经营活力，从网点转型、零售业务、服务及人力资源四个方面提出了相关建议。

一、提升农行网点经营活力的必要性

农业银行是四大国有银行之一，境内网点数量超过了一万九千个，每一个网点都是一个综合营销平台，尤其是在金融产品严重同质化的今天，我们更要利用这样的渠道优势，提升网点的经营活力，为利润增长提供新的动力。

（一）外部环境的驱使。随着金融市场竞争的日趋激烈，各大商业银行都以网点为前线，先后通过改革和转型，逐步提升网点的竞争力，网点盈利能力不断增强。由于农行上市较晚，在网点经营活力方面与其他行的差距较大。以最近两年的数据为例，农行的网点网均收益连续两年垫底，而且差距较大。国有银行与中小股份制银行的机构设置不一样，网均创利能力可能会有差别，但同样作为国有银行，农行和工行、建行以及中行相比，仍然落后很多。2013年年报显示，农行的网均利润为846万元，此时的工行为1807万元，建行为1434万元，中行为1574万元，农行依然大幅落后。主要原因是农行基层网点的活力不足，竞争力不强。

（二）内部环境的促进。现在银行网点的趋势是逐渐从交易结算型转变为服务营销型，网点需要越来越多地承担起金融产品及服务的销售工作，成为零售业务的主战场。随着利率市场化的日益临近，利息收入的空间越来越小，农行需要发展零售业务使之成为新的利润增长点。根据农行2013年年报显示，其利息收入占比仍然高达81%，为同业最高，这说明农行的零售业务还有很长的路要走，而能否提升基层网点的活力，将是农行成为国内一流零售银行的关键。

二、农行网点缺乏经营活力的原因分析

农业银行对基层网点先后实施了网点转型，大部分网点转型基本成功，但也存在不少转型措施落实不到位的情况，通常硬件转型基本落实，软转型坚持了一段时间效果就下来了，影响了网点经营的活力。主要表现在两个方面：一是部分网点服务分层、业务分流不到位。部分网点出于以前的办理习惯，对业务分流、服务分层不重视，低柜利用率低，没有单独开设VIP窗口。经济学中有一个著名的理论叫做“劣币驱逐良币”，即在金银两种法定货币同时流通时，人们倾向于收藏金币，尽量使用银币，最后导致金币逐渐退出流通市场，银币成为唯一的法定货币。同样的，如果我们做不好业务分流、服务分层，那么高端客户就无法享受到其作为高端客户应有的服务，而且低价值客户数量较大，挤占柜面资源，漫长的等待和一般的服务很可能导致高端客户的流失；另一方面，业务分流不到位会降低低柜利用率，使得需要长时间办理的业务堆积在高柜柜台，增加等候时间，引起抱怨和投诉，降低了我们的服务水准。二是流程精简效果不明显，办理速度不快。目前客户抱怨最多的还是服务效率不高，等待和办理业务的时间过长，有些流程的确冗长，需多次授权。由于网点业务流程精简与风险控制的平衡点难以把握，部分网点有心理包袱，再加上流程精简不仅仅是一个网点能决定的，涉及到多个层面和多个部门，所以有些地区的转型效果不是很好，排队积压问题改善不明显。转型不到位的原因在于：

（一）部分网点人力资源配置不合理。网点转型在软转部分最关键的是人力，不管什么样的政策和方案，最终都需要人去落实和执行。目前农行的现实情况是网点员工总体人数偏少，对有些客流量多、客户基础较大的网点而言，存在人员紧张的现象，网点的营销工作无法配备固定的专业人士完成。而还有些网点固守传统的员工配置习惯，比如说在网点客户较少的情况下，也未思考如何将有限的人力资源实现较大化的使用功效，造成了网点人员的结构性富余和短缺的矛盾现象。

（二）营销氛围不强，营销机制落实不到位。部分网点人员对营销仍然有抵触心态，只有在营销以任务的形式下达以后才会开口营销，没有把营销作为一种习惯，这类心态自然会导致营销人员对所营销的产品不主动学习和了解，缺乏营销技巧，效果很不理想。另外营销机制落实不到位也是目前网点普遍存在的问题，由于各岗位利益分配机制不健全，员工在营销时大多选择的是单兵作战，几乎没有协作配合，柜员也没有转推荐的动力，而且高柜营销往往会导致柜面积压，产生抱怨或投诉，使得营销人员以及被营销的客户都会产生压力，营销效果大打折扣。

（三）对服务定位不准，服务水平参差不齐。农行最近几年服务水平的提高是有目共睹的，但由于其从业人员素质参差不齐，以及各地区经济文化水平的差异，农行在各地区或者同一地区的城乡间网点的服务水平不尽相同。另外就是员工还没有从思想上对服务重新定位，认为服务只是需要态度好、动作规范等等，没有认识到服务其实也是银行销售的一种无形产品，客户花钱买我们的服务，我们就有义务为其提供足质足量的服务，而不是考虑对面坐的是什么样的人，办什么样的业务。

三、提升网点活力的建议和措施

（一）加强网点营销意识，树立零售网点的标杆。随着电子渠道、离行式ATM机的普及，以及经济发展带来国民素质的提高，越来越多的交易结算将会在非柜台渠道完成，尤其随着智能手机的发展普及，未来手机银行的强势将会进一步压缩柜台交易结算的空间，网点的功能将会逐渐转变为提供金融服务，销售金融产品的场所，柜面只承担最后一步完成交易的任务。所以“会操作的员工现在有饭吃，善于营销的员工将来才有饭吃”，只有这样的观念深入人心，员工的营销意识才能根深蒂固。

1.要善于展示自己的产品。现在许多网点的产品并不能在醒目处展示出来，比如说我们的理财、保险、基金等产品，有意向的客户如果想要详细了解的话可能还需要询问大堂、柜员等，如果客户在等候时间里能对各个期限的理财、保险、基金从收益率到期限，从风险程度到投资范围都有彻底的了解，那么他有可能在办理业务前决策就已经做好了，即节省了客户了解产品的时间，还节省了介绍产品的时间。所以建议在客户等候区的显著位置设立产品展示区，对产品进行详细的介绍，善于把要卖的产品摆上“货架”，才能更好地提高销售效率。在此基础上，领导层要注重自身营销管理能力的提升，并加强员工营销能力和营销思维的培养。

2.要善于开展“关系营销”。由于金融产品的高度同质化以及国有银行的特殊性，农行部分产品竞争力在同业中不算突出，有些还处于劣势，因此“关系营销”在销售过程中就显得尤为重要，要善于发展和维护我们的客户。如理财经理岗位职责中就有了解你的客户这条，如果你的客户群中有一个高端客户今天生日，甚至是他子女生日，此时能够送上一份简单的生日祝福，客户对农行的认同感自然会得到增强，而类似诸多的小细节可以一点点地培养客户的忠诚度，关键是在于我们要有这样的意识。

3.要善于协同合作的营销。协作营销是网点提高营销成功率的一种方式，强调内外配合、公私联动、积极推荐，而目前许多网点由于各种原因，协作营销开展的并不多。要改变这类现象需要从思想上认清，集体利益大于个人利益，蛋糕大了大家才有可能分得多，另外还需要完善利益分配机制，从根本上解决单打独斗的问题。

（二）加快落实网点转型，强化转型效果。

1.严格执行业务分流、服务分层制度。业务分流需要大堂经理做好分流工作，充分利用自助设备、网银体验区，将能通过自助设备完成的业务分流到自助，将非现金的复杂业务、有营销可能的业务分流到低柜，高柜办理快速简单的现金业务，加快业务办理速度，减少等待；服务分层指网点需要为高端客户提供专属服务，在理财室进行营销后，由VIP柜台专门处理贵宾业务，加强贵宾体验，提高贵宾客户的忠诚度。根据经济学家帕累托提出的“二八理论”，百分之二十的高端客户，创造了百分之八十的利润，所以VIP柜台的设立符合市场经济。建议可以对网点服务分层、业务分流就行考核，重点考核低柜的利用率以及贵宾客户的专属服务情况。

2.通过学习借鉴与沟通配合，加快流程精简，提高办理效率。网点应建立一个反应机制，与上级行运营部门及科技部门保持沟通，在流程精简方面有什么想法，可以定期反馈给相关部门，通过各部门与网点的配合，集思广益，争取在流程精简与风险控制二者之间找到平衡点，在不牺牲风险的情况下简化操作和流程，提高办理效率；另外需要与其他行相互借鉴学习，每家行办理各种业务的要求和流程都会略有区别，比如笔者在南京前往其他三大国有银行均办理了一些个人业务，单就开卡开网银这一基本业务，工行和建行的填单简单于农行，具体提供身份证，留下身份证号码、家庭地址及联系电话，签字确认即可，开网银只要在网银选项打钩，签字确认。有比较才会有差距，借鉴学习才能有提高，只有这样，业务流程的精简才能开展的更好。

3.通过严格的绩效考核，固化服务行为。制定严格的奖惩机制并将之有效落实，也是固化服务成果、提升服务能力的重要措施。在员工能提供规范服务的基础上，比如对通过服务识别优质客户并衍生产品营销的或对存量客户开展深度挖掘营销的，可以给予明确的奖励，而由于服务导致客户流失或尚未达到基本的规范服务要求的，按考核办法予以处罚。通过主动与被动相结合的方式实现提升服务质量、实现网点转型的目的。

（三）优化人力资源。一个网点的经营活力归根结底是要看网点员工的工作活力，因为好的政策和方法最后都是由人来体现的，政策落实不了，效果就无法体现。

1.积极协调，网点员工的数量要得到保障。正常情况下网点员工数量应该配置到满员，但很多时候由于各种原因，许多网点经常达不到满员的状态，甚至只能维持在风险控制的最低要求，员工的精力毕竟有限，长时间的高负荷必定会影响工作质量和效率，所以上级行与网点之间要积极协调，建立机关人员在特殊情况下到网点暂时代班的机制，确保网点营业的正常运行。

2.进行岗位优化配置。一个优秀的企业，其营销人员的比例会达到55%，一个网点创利能力应该取决于其营销，因此可以建议在人力上更加倾向于营销型人才的培养，加大理财经理等营销人员的比例，如果说过去的网点是属于柜员的，那么将来的网点应该属于理财经理。另外需要加强高素质人才的岗位轮换，最近几年网点都有不少新进行的本科生和研究生，他们当中的许多已经成为柜面的中坚力量，要让他们多参与轮岗，让他们的知识为农行创造更大的效益，毕竟高素质人才长期从事柜面工作对个人、对银行都是损失。

3.加强网点负责人队伍建设。网点负责人作为网点的管理者和领导者，其素质和管理经营能力直接决定了网点的发展能力和发展方向，对网点活力和竞争力起到决定性作用，因此要做好网点负责人的选拔制度，提升网点负责人能力的培训和教育，保障网点负责人责任和权力相统一。

（四）优化服务，树立正确的服务观。金融行业作为特殊行业，服务的重要性超过其他任何一个行业，尤其是在市场竞争激烈的情况下，我们更应该树立正确的服务观，提升自身的服务品质。关于服务首先要认识到，其他行业出售产品，而我们出售的是服务，如果服务做不好，就会卖不掉产品，挣不到利润；其次作为国有商业银行，从社会责任上就应该为广大群众提供优质的服务，承担国有大行应有的使命；最后，服务不仅仅是固定的动作，规范的语言，还要做到规范而不失亲和，标准而不忘亲切，在规范化的同时更要让客户体会到真诚。

[1]魏世奇.《工行银行济南分行提升网点竞争优势研究》.山东大学.硕士学位论文.2013.

[2]崔建国.《农业银行呼和浩特鼓楼支行网点转型问题研究》.内蒙古大学，硕士学位论文.2011.

[3]邹菱.《农行望平街支行网点转型的实践与思考》.西南财经大学,硕士学位论文，2007.

[4]林中.《商业银行网点效能分析及改进策略研究》.北京邮电大学，硕士学位论文，2013.

[5]吴建杭.《商业银行营业网点经营管理》.中国金融出版社，2007.

（作者单位：农业银行南京城北支行）