你的客户市场容量是多少

现在我每天做的第一件事就是思考：“今天我将为客户做些什么？”我希望我们每个人都能时常思考这一问题。在中国，我们大多数客户是大型国有企业，我认为我们还能更深一步地了解他们。为什么这么说呢？因为这些企业规模太大了。我们可能与其CEO级别的人保持了良好的关系，可以安排GE总裁杰夫·伊梅尔特或者庄睿思与他们的高层领导会面，但这并不代表我们真正了解这些企业到底在做些什么。

让我们假设这样一个问题：现在GE是你的客户，而你是负责这个客户的主管。假设你们公司是卖铅笔的，首先你得介绍GE的老大杰夫·伊梅尔特和你们公司的CEO认识，安排两人见个面，然后杰夫在会谈中同意购买一盒你们的铅笔。接下来，我们问杰夫：“咱们GE一年要买他们多少铅笔？”我想，杰夫肯定会大笑着说他也不清楚。

如果你止步于此，认为GE现在就是你的一位客户了，那么你对销售额也别有过多指望。但是如果你够聪明的话，你可能会进一步要求认识一下采购经理，通过会见采购经理，你将发现GE是一个如此庞大的公司，它有那么多不同的部门和业务集团，分布在世界各地那么多不同的国家。现在，你可能会意识到自己简直是机遇无限啊！

不过，这时候你需要一个团队来帮你搞明白每个国家的每个业务和部门是如何做购买决策的，并且谁真正拥有决策权。你一点一点开始了解这些制定决策的团队并且估算出GE在全球每年要购买多少铅笔。在营销术语中，我们把这称之为“客户的市场容量”。

比如，我们计算出GE一年要买100万支铅笔，如果现在我们在全球铅笔市场所占的份额是25%，那么我们就应该卖给GE公司25万支铅笔。不幸的是，目前我们才卖给他们1盒。于是，我们意识到我们必须创建一个专业的销售团队，才能抓住这个巨大的机遇，并且要确保了解GE的决策制定者是谁并着手和所有人建立良好关系。我们希望的情形是这样的：无论何时何地，只要GE想买铅笔，我们都有机会出价。同时，因为我们与GE关系不错，我们还会鼓励GE批量购买而不是零散购买铅笔，因为这样可以节省成本。我们可以联合决策者们举行一系列研讨会，来帮助他们了解未来会有哪些需求，以及我们如何搞好技术研发，来更好地满足他们的要求。

我希望用这个简单的例子来说明：作为一个公司，我们可以做什么，又应该做什么。销售人员往往倾向于单个订单或具体项目，而忽略了更广阔的市场。在我拜见客户时，我目睹了这样的情形反复发生。我们很多客户的规模十分庞大，有些甚至比GE都大得多，所以我们需要更仔细地倾听，更深入地理解它们。当你真正保持耐心来倾听时，对方便会告诉你他想要的是什么。这一条原则放诸四海而皆准。

近期，我拜访了华北等地的一些矿业客户。和以往一样，我总是能通过与客户交谈获得令人惊喜的见解。先说说矿业，我们得知矿业的客户正在经历困难时期，不仅是因为煤炭价格低迷，更因为他们现在承担着更大的环保压力，政府要求他们实施清洁生产。比如紧邻北京的河北，工业化程度很高，这里的环境问题可以说相当严峻。我到石家庄时污染指数爆表，空气实在很糟糕，我在那里只待了一天，很难想象这种天气对在那里长期居住的居民将产生什么样的影响。身为GE的一员，我们必须尽我们的职责，发挥我们的作用。

GE能帮忙做些什么呢？矿业公司面临的主要问题是如何安全环保地使用地下柴油运输车辆。你可能会说，那么改用电动车吧。没那么简单！因为当前的锂电池技术并不安全可靠，而且也无法提供足够的电力。听到客户的这些想法后，我们逐渐意识到，我们的耐用电池技术也许可以派上用场，我们的技术具有锂电池所没有的一切优点。因此，我们有很大的机会与煤炭开采商合作，把这一技术带入中国矿业，并真正发挥作用。

最后，这里有些问题要问你：你知道你客户的市场容量是多少？你对你的客户了解到哪一个层面？在客户面前，你是一个耐心的倾听者吗？