本期摘要

前瞻思维别让你的大数据吓着客户

基思·卡特（Keith Carter）

近年来智能手机和平板电脑的普及已经将权力的重心转移到客户手中。有了相对便宜的移动设备，消费者可以即时访问商品描述、其他消费者的意见和评论，并且可以比较几乎任何想买的商品价格。借助大数据，顾客甚至能够比店铺销售人员更了解产品。

与此同时，大数据也为销售人员提供了加深了解客户并预见客户需求的机会。销售人员在客户进店之前就能了解关于该客户的所有细节。他们会为客户提供购买建议，进行有针对性的销售。但是，获取客户数据的零售商需要警惕：在提供个性化服务的同时，不侵犯客户隐私。

如果我们认识销售人员，或者如果销售人员是我们的朋友，我们对他们提供的个性化服务会有一种亲切感，但如果是我们以前从未见过的陌生人对自己的习惯了如指掌，并提供个性化服务，你可能会因为自己的隐私被暴露无遗而觉得受到了冒犯。因此，零售商必须在个性化服务和侵犯隐私之间划清界限，真正做到利用大数据改善客户体验，而不是破坏客户体验。

专 栏你的客户市场容量是多少

夏智诚（Mark Hutchinson）

假设现在GE是你的客户，而你是负责这个客户的主管。假设你们是卖铅笔的，你会怎么做？也许首先你得介绍GE的老大杰夫·伊梅尔特和你们公司的CEO认识，安排两人见个面，然后杰夫在会谈中同意购买一盒你们的铅笔。

如果你止步于此，认为GE现在就是你的一位客户了，那么你对销售额也别有过多指望。但是如果你够聪明的话，可能会进一步要求认识一下采购经理，通过会见采购经理，你将发现GE是一个如此庞大的公司，它有那么多不同的部门和业务集团，分布在世界各地那么多不同的国家。现在，你可能会意识到自己简直是机遇无限啊！

不过，这时候你需要一个团队来帮你一点一点开始了解这些制定决策的团队并且估算出GE在全球每年要购买多少铅笔。在营销术语中，我们把这称为“客户的市场容量”。

销售人员往往倾向于单个订单或具体项目，而忽略了更广阔的市场。在我拜见客户时，我目睹了这样的情形反复发生。所以我们需要更仔细地倾听，当你真正保持耐心来倾听时，对方便会告诉你他想要的是什么。

专 栏四渡赤水：那些伟大决策背后的试错与学习

宫玉振

“四渡赤水”战役在红军长征中具有决定性意义。然而这“四渡”并不是事先设计出来的，而是根据形势和环境的演变，不断调整行动方向的结果。四渡赤水的过程其实就是红军不断地在机动中寻找北上机会的过程，也是一个不断试错与学习的过程。红军一渡赤水时并没想到要二渡赤水，二渡赤水时也没想到三渡赤水。然而正是在借鉴一渡和二渡经验的基础上，毛泽东最终形成了通过三渡和四渡相结合，来调动敌人、摆脱追敌的方案。如果说一渡、二渡更多的是对形势的被动适应，那么三渡和四渡就是通过主动的行为来引导和塑造形势了。

商业领域中许多成功战略也往往是试错和学习的结果。20世纪本田重型摩托车进军美国之初没有打开市场，遂顺势而为推出轻型摩托车，从而大获成功。《孙子兵法》说：“夫兵形象水。”“水因地而制流，兵因敌而制胜。”水流如此，决策也是如此。无论是在战场还是在商场上，环境都是战略最大的变量。决策者要保持行动与策略的弹性，保持心智的流动性，在不断的试错与学习中理解大势的本质，才能真正驾驭变化的环境。

专 栏以色列创新的基因

丁明峰

今年三月我带领团队参加了“以色列创新智慧之旅”，去寻找创新的基因，弄明白为什么一个八百万人口的小国能在高科技领域创造出人均产出全球第一的成就。

在交流中我们产生了很多碰撞，以色列创新的基因渐渐地浮现在我们面前。这些基因包括：一、准确地自我定位。以色列公司无论大小，都将自身定位于全球产业链中，尽可能与世界各国形成互补协同效应，他们做公司是为了让国际大公司收购，而不是把公司做成庞然大物。二、各有特点。在以色列做公司必须有特点，否则没人愿意收购，这或许是他们创新的真正驱动力，而这与以色列人凡事不愿跟风的基因有关。三、激情源于对未来的梦想。以色列人拥有坚定的宗教信仰，他们不惧失败，无论老少都有要去实现梦想的冲动。我自己的人生也曾两度被梦想点燃，它们带给我巨大的人生跨越。如今我的梦想是让集团旗下所有公司进入细分领域的第一阵营，让我们员工的收入高于社会平均水平，让大家以公司为傲。我看到很多员工有与我同样的梦想，我相信一旦注入创新的激情，梦想将一步步变成现实。

正知正行大三湘：和农民结成命运共同体

周新平

2008年，我放弃了跨国公司中国区总裁的职位，回到家乡“务农”。一是想拥有一份自己的事业，二是希望能为家乡父老做一点事。坦率地说，在当时，帮助农民并不是我的首要目标。但是，在创业经历波折后，我终于意识到了这份事业的意义。如今，大三湘已经成为原香茶油的第一品牌，是湖南省重点扶持的五个农业产业化龙头企业之一。截至目前，我们带动了七千多农户直接参与油茶的种植和管理，提高了他们的收入水平。但是，这份事业的艰辛远远超出了我的想象。天下事唯“三农”最难——在亲身经历后，我才真正体会到这句话的含义。

在企业发展的过程中，我们经历了重重考验。例如，因为油茶是稀缺资源，90%以上的厂家都是“挂羊头卖狗肉”——打茶油品牌卖调和油，甚至一些企业以次充好。在付出种种努力，却无法撼动市场后，有的同事动摇了，提出也要做调和油，有的同事甚至因为业绩压力而离职。但是，我们还是决定坚守底线。为了让消费者一眼就能分辨出谁是“李逵”、谁是“李鬼”，我们与国内权威机构合作，在2012年10月完成了新产品的研制，让大三湘成为了国内唯一一家拥有茶油冷榨冷提技术的国家高新技术企业。新产品不但保留了原香味，还保留了茶油中大量的原生态活性物质，被誉为“有生命的油”。

最初，在营销上，我们走传统路线，做市场宣传，发展经销商，开专卖店，但都屡屡受挫。为了让消费者以最实惠的价格吃上最安全的油，我们决定放弃经销商，直供消费者。经历长期探索后，在2013年下半年，我们终于开发出了新模式——会员制。在每个季度，我们会把油直接送到会员家中。此外，会员拥有一亩三分地的冠名茶山，每年可以免费参观，体验种植采摘，还可以参加我们组织的爱心活动。另外，我们还组织了会员俱乐部，为会员提供交流和合作的平台。因为会员制不但能让会员享受优质的产品和服务，还可以让其了解我们的大义名分和买单的意义，大三湘的销售业绩实现了质的突破。

除了带动农民致富，我们还坚持做慈善活动。但是，要过上幸福的日子，仅仅赚钱还不够。因此，下一步，我们会推出“幸福乡村计划”。另外，按照大三湘的计划，企业在未来几年会上市。我们可以让农民以土地经营权入股，让其成为企业的主人翁。总之，我们希望能和农民成为“命运共同体”。他缺了我不行，我缺了他也不行。他们赚了钱就等于我们赚了钱，他们做得好就等于我们做得好，他们幸福就等于我们幸福。

虽然前路漫漫，但我相信，我在2011年时写下的梦想一定能实现——

我有一个梦想：让油茶花开遍三湘大地！漫山茶果金黄，村村茶油飘香！

我有一个梦想：在油茶花盛开的地方，乡亲们能过上有尊严的生活，幼有所依，老有所养！

我有一个梦想：在油茶花盛开的地方，农村的孩子像城里的宝贝一样，幸福地生活，快乐地成长！

新商业传统企业的互联网加减法

刘 润

为什么互联网将引发中国商业革命？因为中国人的生活和交往方式已经被互联网彻底改变。互联网掀起的是一场社会生活的革命，而商业模式正是建立在社会生活模式的基础之上的。社会交往方式变了，经济交换方式也必然随之改变。对于传统企业来说，现在的尴尬是“老办法不管用，新办法不会用”。本文将通过一个简单的“互联网加减法”模型，说明商业新时代的游戏规则和全新玩法，帮助传统企业化解“本领恐慌”。

面对互联网“踢门”，传统企业需要做的是，抛弃“捍卫信息不对称带来的商业利益”的传统思维，全面互联网化。传统企业互联网化有两条路径：互联网减法——减去信息流、资金流和物流中的低效环节；互联网加法——在设计环节加入“用户”这个因素。

传统企业要实现互联网化，需要经历三级跳。

首先，要苦练超级效率 互联网对传统行业的冲击，不是来自高大上的商业模式，而是来自充分竞争下的效率优势。每个传统企业都可以利用互联网（电商平台、社会化传播等），提升自己接触客户的效率。

其次，要抢夺用户时间 在如今的移动互联网时代，人们花在手机上的时间超过了其他任何媒体，企业要抢夺的是用户的时间。传统企业普遍可以做的一件事是开展社会化营销，找到适合自己产品或服务做平台传播的社区。

最后，颠覆价值主张 当把用户时间抢过来后，就要创造新的价值主张。途径之一就是大数据分析。对数据的分析是未来一大趋势。通过发现数据之间的关联，企业能够找到很多新的商业机会和商业价值。

此外，对于传统企业，我还有三个战略建议。

第一，逐步放弃基于信息不对称的既得利益。

传统企业转型面临的最大问题，是组织问题，即组织是否愿意放弃信息不对称带来的既得利益。利用互联网保护原有的商业模式是一定会失败的，互联网就是要让信息变得对称。因此企业要未雨绸缪，逐步放弃既得利益，在这个过程中形成新的赢利点。

第二，想明白做平台还是做产品。

做平台和做产品需要完全不一样的能力。做平台，需要把用户数量快速提升到高水平，突破引爆点。从开始传播到引爆点，这个过程是极其痛苦的，但也是所有互联网企业的必经之路。这个过程一定要靠一些非网络的手段来完成，比如免费。做产品有两种思路。一种是做标品。做标品，就要苦练超级效率，推出价格超低的大产品，才有可能在互联网上引爆销售。另一种是做高附加值产品。这种产品在互联网上会卖得很好，但也特别考验你的核心能力，你是不是更懂消费者，你的产品是不是真的与众不同。

第三，主动做颠覆推演，并据此设计转型路径图。

在新的移动互联网时代，所有人都站在同一条起跑线上，所以传统企业需要做一次颠覆推演——针对移动互联网时代，试着推导如何颠覆自己。传统企业可以跟互联网企业的人聊一聊，看看自己的行业或企业可能遇到什么样的挑战，然后根据这个推演设计转型路径图。

传统企业既不要高估互联网今天给你带来的冲击，也不要低估互联网在未来5年～10年对你的颠覆。最终互联网会变成水电一样的基础资源，服务于一切行业。当没有人再把互联网当回事的时候，这个变革就完成了。看清这个过程，采取适当的行动，将决定你是成为转型的炮灰还是弄潮儿。

焦 点为虚拟化工作“补虚”

保罗·莱奥纳尔迪（Paul M. Leonardi）

黛安娜·贝利（Diane E. Bailey）

斯蒂芬·巴利（Stephen R. Barley）

电子邮件、即时通信、网络会议，等等，都是当今职场上组织用来在团队间传达和协调任务的常用数字工具。它们既有助于组织运行，又可以削减成本。然而，数字工具的频繁使用既能解决问题，又会引发问题。新技术会导致信任危机，给跨时区或跨文化沟通带来困难，并对异地工作交流提出挑战。新技术对于组织结构和工作方式的影响不容小觑。

本文介绍了三种公司常用的虚拟工作模式。

1. 虚拟团队：运用或操纵数字工具 数字化工作的第一大模式是团队成员分布于四面八方，相互之间通过数字工具（比如IP语音、电子邮件、即时通信或网络会议）进行交流。由于见面交流的机会有限，团队成员之间建立信任、协调工作会变得更加困难。

2. 遥控：通过数字工具进行操作 第二类虚拟工作利用数字技术协调的不是人际关系，而是人与物的关系。例如，在造纸厂和炼油厂，操作人员会通过遍布整个厂区的感应装置采集数据，在此基础上从电脑终端发布指令，激活启动装置，改变设备的运行方式。遥控的问题在于，通过数字界面操纵实物会改变工作结构和员工对操作对象的理解和信任。以前员工是从实物中获得认识和理解，而现在他们必须控制这种冲动，放弃往日的直接感触，转而学会信任技术。

3. 模拟：在数字工具内操作 第三类虚拟工作并非要协调人与物的关系或人际关系，而是要完全消除两者之间的联系。用数字工具完全代替真人或实物。模拟的问题在于，人们对模拟软件过度信任，以至于认为模拟可以完全代替实物。

许多企业出于经济利益考虑，正在利用虚拟技术将业务外包到用工成本低廉的国家。这种新型工作方式对于知识传播的影响值得关注。在异地人员之间传递知识仍然是公司面临的最大挑战之一。这需要一种新的工作模式来有效管理分布性知识对组织结构的影响。作者以一家美国汽车生产商的外包业务为例说明这一变化。

这家美国汽车生产商将工程设计业务外包给印度。为了确保印方不仅接受产品知识，而且根据需要转化，美方制定了一套五步流程，其他面临类似问题的企业也同样可以借鉴这一流程。

1. 界定工作要求 首先，必须清楚说明每一项需要做的工作。

2. 监督进展 要建立某种机制对工作进程进行监督。

3. 加工回件 回件很可能与自己的预期不符，甚至需要返工。

4. 规划任务 合理地规划任务可以节约资源并且适时安排各项工作。

5. 审查质量 协调人员还应当采取合适的把关模式对回件质量进行审查。

当然，不是虚拟团队的所有组织问题都可以用上述方法来解决，还有意想不到的人性因素。比如，人们对于变化的种种不安、成见或利益冲突等人的因素必须考虑在内。只有这样，一方得益才不会招致另一方的怨恨或给另一方增加不必要的压力。合作才是共赢的关键。

上述案例应当成为一个警示。公司为了削减成本频频采用虚拟模式，它们用数字工具取代人和物。然而，有时候它们发现，这样做会降低生产效率。于是，它们又加大投资用于学习。可是这只会进一步降低生产效率，因为人们不再关注实际工作，而是忙着教别人如何工作。数字化组织的管理者必须问自己一个问题：为了整体效果，应当如何组织工作才能在学习知识和短期效率之间取得平衡？

焦 点团队炼金术

切尔茜·范迪弗（Chelsea Vandiver）

在Ziba设计咨询公司有一位才华横溢的创意总监。她能够想出其他任何人都想不出来的点子，为公司赢得了一个又一个客户。然而在完成项目方面，她存在一些问题：不是没有按时完成任务，就是成本超出了预算。公司派了一位项目经理与这位创意总监搭档做一个新的客户项目。这种搭配产生了立竿见影的效果，事情一下子井井有条起来，他们不但能按时完成各项任务、不超出预算，而且还拿出了让客户和项目团队全部满意的解决方案。

每次这两人搭档，他们的工作就天衣无缝。而如果分开的话，这位非常有才华的创意总监就磕磕绊绊，难以完成任务。最关键的因素不在于这两人的个人能力，而在于这两人在一起时的工作方式——作者把这称作“团队炼金术”。

每个人都有长处和短处，恰当的人员组合能够弥补其短板，发挥其特长。在一个项目团队中有四个关键角色：创意者、修订者、执行者和协作者。这四种角色应当遵循以下搭配原则。

规则1：创意者需要修订者 创意者想出各种概念，让他的团队深入挖掘；修订者找出其中最有用的概念，给出反馈，让团队集中精力。

规则2：创意者和修订者需要执行者 执行者热爱从无到有的创造性过程。对执行者来说，没有什么比看到抽象的东西变成现实更能带给他们满足感。执行者对团队的其他人说：“告诉我你们想要什么，我就能让它变成现实。”

规则3：大型团队需要协作者 在小型团队中，基本不需要协作者，因为大家彼此认识，目标一致，很容易分享信息和协同工作。但在大型团队中，要实现分享就需要一个专门负责这件事的专家——协作者。

团队炼金术就是要通过不同的角色搭配，让每个人都各尽其用，使团队发挥出最大效力。不同角色的重要性在项目进行过程中会发生变化。大多数项目都可以分解为三个阶段：界定、规划和开发。一般来说，修订者主导界定阶段，与创意者在规划阶段紧密合作，接着就退居幕后，让创意者和执行者在开发阶段承担主要任务。较复杂的项目可以设几个创意者和执行者，不过修订者一般只有一个，除非需要多个修订者来做完全不同的任务，因为要是修订者之间意见相左，那还不如没有修订者。团队的规模越大，协作者的价值就越大。他要负责安排任务，协调所有人的工作，并确保各位创意者和执行者之间沟通充分，避免重复工作。

如果你想要达到最佳的“炼金”效果，就要准备好让团队成员在不同时间承担不同角色。一个协作者可能在项目的早期规划阶段承担修订者的角色；他的协作能力或许要等到规划阶段才能用得上，这时会有更多的创意者和执行者加入进来。在界定阶段，执行者也能成为有效的修订者，因为他们要负责把规划出来的方案付诸实施。执行者有一双锐利的眼睛，能在早期讨论阶段判断方案是否切合实际，帮助铲除不可行的点子，免得牵扯太多精力。更常见的情况是，几乎所有人都能担任创意者。有效的“头脑风暴”就是建立在这种能力之上。

无论什么项目，要想让团队炼金术发挥作用，你就要把身边的每一位专业人士看作一个完整的人，而不仅仅是一个职衔、一份简历或一系列技能的组合。如果能理解这一“炼金术”的精髓，小企业几乎可以无限地变得更灵活，大企业则可以变得更有创造力。

最佳实践蔡司光学：绩效管理精益化

葛伟炜 赵克强

CNMA是德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂之一。1998年建厂之后，工厂的管理比较粗线条，导致CNMA的产品合格率和交货期等指标始终不尽如人意。2007年，时任CNMA总经理的彭伟成立运作优化部，在全厂推行精益管理，并将精益思想上升到公司战略的高度。经过精心规划，与精益相关的各类工具、方法和系统按部就班地推行到全厂，其中就包括绩效管理体系。

CNMA的绩效管理变革围绕持续改善展开，具体而言，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节，将精益战略落到实处。

绩效计划：合格率螺旋上升，不合格率减半 在CNMA，上至总经理，下至一线员工，所有层级的KPI中既有合格率也有不合格率，必须同时达到才算考核合格。在确定合格率与不合格率的具体数值时，CNMA采用了螺旋上升和减半的方法。所谓螺旋上升，是指每季度更新KPI时，比较上季度实际达成指标的平均值和由数据模型测算出来的目标值，两者取其高。所谓减半，是前溯一段周期内实际发生的最低不合格率，减掉一半后的数值作为新的KPI。在确定KPI的同时，相关管理人员和员工已经就如何实现KPI达成共识，并制订了具体实施方案。

绩效辅导：基层帮扶，管理层“五个一” 为了确保员工能真正达成指标，CNMA针对基层员工和管理层，建立了完善的辅导制度。对于基层员工，CNMA全面实施“帮扶制度”，由熟练级和大师级员工担任低级别员工的导师，帮助他们尽快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通过考核能拿到相关操作技能的上岗证；而导师的帮扶数量等指标直接与奖金挂钩，不仅能拿到物质奖励，帮扶的经历还将成为其日后晋升管理岗位的重要依据。

针对管理层，彭伟建立了“五个一”制度。管理人员每周都要随机抽取一位下属员工某一天的绩效情况，进行面对面的分析和沟通，并将沟通过程记录下来张贴在车间的公示栏内。实施“五个一”的最终目的，一方面是促使管理人员下一线了解情况，填补管理体系漏洞，同时提升自己的管理能力；另一方面也是将员工日常操作中出现的各种情况展示出来，供大家学习借鉴。

绩效评估：IT系统，实时呈现 领班每天都会根据员工的实际表现，对照清晰的KPI，为员工打红黄绿点，并将打点情况输入系统。每天评估的好处是能够及时纠正员工操作中的错误和问题，既可避免因质量问题而造成的损失，又能让员工直观地看到每天的努力都有相应的回报。此外，由于CNMA在设定KPI时是从上往下层层分解的，而绩效的实际完成情况则是由下向上层层挂钩，这样一来，主管、经理甚至厂长的绩效就自动链接到所管理部门的绩效上。这使得绩效评估一目了然。

绩效激励：各层面评比，形成改善闭环 CNMA通过不同的评比活动，与前三个绩效管理环节中持续改善的举措相呼应，并在组织内形成了改善闭环。例如，每年CNMA会在所有生产线的每个岗位开展技能比武。这不仅仅是一场热闹的比赛，更是一次完善员工操作规范的绝佳机会。比赛结束后，培训员会与获得全能冠军或单项能手的员工反复沟通，探讨其做得效率高且质量好的真正原因，并且会对照现有的操作规范手册，观察冠军、能手们的实际操作动作，从中研究出优化或改善方法，并据此修改操作手册。

正是通过逻辑严密、前后呼应的各项绩效管理制度，才使得持续改善的精益思想能够在CNMA落地、生根、开花、结果，也就是说，精益化的绩效管理，构筑了CNMA的竞争力。

商评案例为何留不住外地好小伙儿

郑兴山 李琳鋆 王婧婧

吴坚强和女友从大学计算机专业毕业后一同来到上海闯荡，渴望在上海安家落户。经过多次跳槽，两人月收入接近两万，但面对动辄五六十万元的购房首付，小两口只能望洋兴叹。男大当婚女大当嫁，来自女友母亲的压力，令吴坚强头疼不已。此时，猎头向吴坚强抛出了涨薪40%的橄榄枝，女友建议吴坚强跳槽。然而，吴坚强是亿佳软件公司重点项目P3的负责人，很有可能拿到股权，届时首付就不成问题了，现在跳槽岂不是竹篮打水一场空？吴坚强要女友再等一段时间，说他们马上就可以买房了。

然而，一封来自新任CTO的群发邮件打破了吴坚强的美梦。为适应客户对JAVA产品的需要，公司决定调整P3底层框架平台化开发思路，由.NET技术路线调整为JAVA技术路线。这就意味着技术平台部过去三年的工作全白干了，而且部门面临解散。

从技术角度来说，吴坚强和整个团队都认为P3是工作以来最得意的平台，很多不可能完成的任务，都在他们不达目的誓不罢休的决心下一一被攻克，自封“攻城狮”一点都不为过。

可是现在，吴坚强觉得自己被忽悠了，作为项目负责人，公司连他的意见都没问，就直接把项目砍掉了。股权、首付款都泡汤了，吴坚强凭什么还要继续留在这个公司？他和同事们纷纷开始考虑辞职。

看着邮箱里技术平台部十几封辞职信，人事部经理王青梅感叹，这个月的员工离职率又要爆表了。亿佳是高科技民营软件股份公司，目前拥有200名员工，70%来自外地，平均年龄28岁。王青梅当初也纳闷，为什么招来招去都是外地员工？后来才琢磨明白，软件行业拼的是脑力和体力，外地员工能吃苦。

软件开发人员流动率大。一方面，工程师重复编写代码，工作比较枯燥。另一方面，新技术层出不穷，吸引资本疯狂投入，所以市场上永远有诱人的高薪职位，跳槽后平均涨薪30%。第三，国内公司对底层核心技术开发能力要求不高，新员工入职后，通过培训和自学都能快速上手，跳槽的沉没成本并不高。

王青梅也是外地人，她深知在上海安个家对年轻人来说多么重要。王青梅曾试图租用工业园区内的宿舍解决员工住宿问题，然而随之而来的安全、管理、入住员工的资格挑选等问题阻挠项目实施，最终计划夭折。

王青梅找到技术平台部的经理张恒光了解情况。张恒光认为，这些年轻人正是成家立业的时候，公司给不了钱，给不了理想，给不了归属感，凭什么留住他们？！王青梅无言以对。

亿佳软件公司董事长兼总经理李和刚下飞机就接到王青梅的短信，汇报技术平台部大规模辞职一事。李和没想到，P3项目被砍，居然爆发大规模辞职！相比本地员工，李和更喜欢肯吃苦的外地员工，但令他头疼的是外地员工要买房。李和理解年轻人面临的结婚和住房压力，但是为何一提结婚就要买房？租房不也可以吗？

这些年，为了留住人才，李和没有少动脑筋。EMBA课堂上讲的“待遇留人、事业留人、感情留人”，李和都践行过：公司采用市场紧随型的薪酬方案，每月安排公司文体娱乐活动，逢年过节会给员工送上小礼物，并组织员工旅游。公司还规划了技术和管理的双线职业发展路径，以满足不同人才的成长需要。

可是现在，李和有一种说不出的憋屈，亿佳对员工这么好，员工还是不领情，难道亿佳真的留不住外地好小伙儿？请看三位专家和四位网友的点评。

专 题如何化解全球化运营的三大矛盾

单小虎 施力伟（Olivier Schwab）

在全球化的道路上，中国企业面临着各类复杂问题和艰难挑战。为此，世界经济论坛携手Strategy&公司（原博斯公司）对125家领先的中国全球化企业进行了调研。

结果发现，真正使得中国全球化领军企业卓尔不群的是执行力，即在全球化进程中系统地应对运营挑战的能力。经过进一步分析中国全球化领军企业的最佳实践，作者针对全球运营模式设计了一套研究框架，该框架包含四个重要组成部分：文化、管控、流程和人才。

跨越文化鸿沟 对于首次涉足全球运营的中国企业而言，首先面临的挑战是跨越文化鸿沟、摒弃成见、消除猜忌，从而创造一个和谐、高效的工作氛围。领军企业的做法是：1.制定全球统一的价值观和行为准则。联想在2004年收购了IBM的个人电脑业务后，在文化整合的过程中，以“开诚布公、相互尊重、求同存异”作为指导方针，不遗余力地从文化角度实现新公司的整合。2.对当地社区做出有力的贡献。例如，由于海外业务主要集中在发展中国家，中国水电就积极投身当地社区的扶贫、卫生和教育事业。3.移植创新基因。许多领军者都将创新纳入价值体系，并通过流程和绩效管理体系予以制度化。

控制和授权间的制衡之道 调研总结了全球化领军企业的最佳实践：1.授权海外管理团队。东软赋予了当地团队极大的决策权。除一两位中国总部指派的财务人员外，许多东软的海外管理团队均完全由当地人士组成。2.建立用于快速沟通的渠道。几乎所有调研访谈的领军企业都在诸如商业情报系统的IT基础设施上投入巨资，从而为汇报体系提供支持。因此，许多领军企业几乎能第一时间获得其海外业务的商业数据。

流程的标准化和灵活性 在标准和创新之间、授权和控制之间保持平衡，从而以最小风险适应海外市场并做出积极响应，是全球运营的一项重大挑战。1.全球范围内推动标准化。在20世纪90年代末期开始全球化时，华为在运营效率方面远远落后于国际竞争对手。为了缩小差距，华为在1997年启动了“IT战略规划”项目，聘请IBM重塑其业务流程并开发一套IT支持系统。通过该项目，产品开发和供应链管理等业务流程得以优化，而且在华为的整个运营体系包括海外分支机构中，这些流程都实现了标准化。2.在可控范围内允许灵活性。使得领军企业脱颖而出的，并非是它们随意地临时变通已有流程，而是在流程设计中，广泛应用场景规划，在运营手册中明确规定简化决策流程的各项标准。3.实施严格的风控机制。领军企业的风控机制非常全面，所应对的风险不仅针对运营方面，还涉及财务、政治、社会和环境等方面的风险。

全球化人才 除了文化，在管理母国和东道国之间的冲突方面，全球运营模式框架下没有任何一个要素的重要性超过人才。1.培养全球高管团队。领军企业组建了具备不同文化背景和全球视野的高管团队，能够有效地应对各类业务问题。2.聘用和激励当地人才。领军企业的海外员工本土化率高于其他中国企业，2012年，华为在海外的中高层管理人员、全部管理岗位管理者和全体海外员工的本土化率分别达到了22%、29%和73%。3.为外派人才提供培训并将他们安排到当地团队。与其他中国全球化企业相比，领军企业为外派员工提供了更好的人才发展计划。

中国企业全球化领军者的最佳实践，为如何把握全球化进程中的各种重大复杂问题和冲突，开辟了前行的道路。成功管理文化、管控、流程和人才四大要素，能够协助中国企业在全球化进程中处理好母国和东道国、标准和创新、控制和授权这三大不可避免的运营矛盾。