以色列创新的基因

我曾因为《微软的秘密》这本书，专程去西雅图待了一周。在当地，通过实地考察学习和交流，我迅速将微软的内部管理模式、运作机制、商业策略等方方面面了解得透透彻彻。两个月后，虽然公司专门组织学习这本书，但都没有那七天面对面交流让我收获更大。后来，我在做管理时，下面有支研发团队自诩为“中兴最好的研发团队”，但他们对产品却很少持续改进，理由是“市场部没拿到订单，所以我们无法根据实际应用环境做改进”。为了应对这一状况，我决定将射频部分分包给NEC做，随着双方合作的深入，我方人员从对方拥有三十年从业经历的工程师那里学到了许多实实在在的经验，大家也变得越来越踏实，整个团队的战斗力短期内得到极大提升。

这两件事让我相信，在实地进行开放式的互动交流对团队能力的提升至关重要，这或许也能解释为什么平安保险董事长马明哲一旦发现哪家公司的管理或业务在全球领先，就一定要带领管理团队去考察学习的原因，因为耳濡目染是极具成效的学习方式。

今年三月我带领团队参加了“以色列创新智慧之旅”，我希望和经营团队一起在以色列找到创新的基因，弄明白为什么一个八百万人口的小国，可以在高科技领域，尤其是医疗器械和IC、IT方面，创造出人均产出全球排名第一的成就；为什么他们创建的公司在纳斯达克上市的比例能在全球排名第三；为什么他们的公司总能与众不同。

我们带去的问题很多，汲取的营养也很多。在与各单位总经理交流的过程中，我们产生了很多碰撞，这种互动和寻找答案的过程也是提升的过程，在这个过程中，以色列人创新的基因渐渐浮现在我们面前。

以色列公司总能准确地自我定位 以色列的创新属于立体模式，它从国家层面创建了很多孵化器，给很多技术拥有者创造了较好的创业环境。可以说，在以色列，过去三十年的创新主要是通过创业公司来实现的，这与中国依靠与全球五百强大公司合作来进行创新不同。

此行我最重要的感受就是以色列公司无论大小，都以全球作为市场定位，将自身定位于全球产业链中，尽可能地与世界各国特别是美国的高科技产业形成互补、协同效应。它们的产品几乎都定位于局部的配件、芯片、软件，做公司的目的是为了让国际大公司收购，而不是单靠自己把公司做成庞然大物。

许多人或许读过《创新者的窘境》，这本书对破坏式创新做了较全面的描述，但我认为，以色列的创新在某种程度上并非破坏式创新。因为真正具备破坏式创新基因、能够不断发起创新革命的企业应该在美国。拿我所处的通讯行业为例，2005年前后，在移动通讯领域，北美大型设备制造商几乎全体沉默，包括朗讯、摩托罗拉等；而欧洲公司则占优势，比如爱立信，到现在发展都还很健康。从对技术标准的竞争来看，欧洲人实际上已经胜过了美国，但就在欧洲人准备庆祝胜利时，美国却从基本通讯转向了互联网，并通过市场力量把社会资源重组到互联网公司，产生了苹果、Facebook、Google等大批市值全球领先的公司。而以色列的定位便是延续美国大的产业生态，并在此基础上做某些微创新，即在诸多“点”上做一些创新。它们的自我定位之所以如此准确，与它们没有本地市场可供培育也没有庞大的生态系统有关。

有特点的公司才会受到青睐 我们在以色列拜访了五家投资机构和两家孵化器，我发现，在它们投资的项目中，能够生存和发展下来并保证一定投资收益率的都独具特点。也就是说，在以色列做公司必须做得有特点，否则没人愿意收购，这或许是他们创新的真正驱动力，而这与以色列人凡事不愿意“Me too”（跟风）的基因有关。这对我做投资业务会有一定影响，也就是说未来我要投资的公司必须有特点，当然，有特点的公司往往也伴随着较高风险。

我曾经问过很多同事，我们的特点在哪里？很多人都回答不上来，我认为这非常危险，毫无特点和优势的公司没有任何竞争力。在中兴通讯发展初期，我们总希望用我们的与众不同打动客户，我会明确告诉客户，产品的不同之处在哪里，购买我的产品会有哪些好处。

虽然我们有庞大的国内市场，生存比以色列容易得多，但随着未来竞争越来越激烈，创造出差异化优势已经迫在眉睫。这就要求公司一把手必须具备极高的创新能力，尤其在初创阶段，他必须拥有要把公司做得与众不同的强烈愿望，并在生存和发展过程中，在与市场和客户的磨合中，靠某些微创新去逐步积累，并通过不同方式鼓励大家共同创新。当然，在我看来，他对未知世界的研究能力、战略思考能力也应该非常强。中兴通讯董事长侯为贵能把企业做得这么强，与他这方面的能力有很大关系。据我所知，他每年有60%的时间在拜访客户。同时，公司一把手也应该拥有丰富的资源和极强的资源整合能力，因为一个人的思维和知识面往往有所局限，不同的人在一起可以碰撞出创新的火花。乔布斯当年之所以在硅谷能够做成iPhone，一个很重要的原因就是人脉，这让他能迅速找到自己所需的人才和资源。事实上，我们此次以色列之行也帮助大家扩展了人脉，开阔了视野，提升了认知和预判能力。

激情源于对未来的梦想 或许是因为不相信权威，抑或是因为拥有坚定的宗教信仰，以色列人普遍创造力极强，且对失败不是特别敏感。以色列父母常常教育孩子说：最大的失败是你还没机会证明自己的想法有多伟大就放弃。所以只要有好的想法，他们就会想着如何去实现，去为社会创造价值，同时自己从中获得回报。

此行给我印象较深的是一位七十多岁的老人，虽然以色列的社会福利相对较好，但他仍然在创业。从他身上，我能看到他对自己工作的那种兴奋感、投入感和陶醉感，这不由让我想起自己最初的激情也来自对工作的喜爱，那是一种要去实现梦想的冲动。

记得那还是20世纪90年代初，当时的南京邮电学院有位老师在一次培训中给我们描绘了这样一幅蓝图：将来有一天，任何人在任何时间和任何地点都可以互通电话。当时一般人都不敢相信这会变成现实，因为那个年代安装一部程控电话的初装费高达五千元。虽然我也心存疑虑，但那幅蓝图深藏我心，激励我去奋斗。2002年，我再次体会到梦想对我的激励，当时正值中兴大规模进军国际市场，我带领团队奔赴海外，拼杀于国际市场。站在罗湖口岸，我就像“打了鸡血一样”，为中国的高科技企业能够进入全球竞争市场感到非常自豪。两次梦想的激励让我的人生有了两次大的跨越，让我深深感到：有梦想真好，有梦想，你对眼前得失就不会过于计较，也不太容易受伤。

如今，我的梦想是让集团旗下所有公司进入细分领域的第一阵营，让我们员工的收入高于社会平均水平，让大家以公司为傲。当然，这种对未来的希望不止我拥有，在很多员工身上，我也看到了。比如中兴派能，所有人心里都憋着一股劲儿，把个人利益与公司前景捆绑在一起，相互鼓励，一起努力；比如中兴仪器，大家抱团打天下，那股凝聚力和积极主动的工作状态也感染着我；比如中兴微贷，他们时刻怀抱创新使命，力求在运营模式和内部管理上创造出与众不同的独特优势……

我相信，一旦注入创新的激情，我们会将梦想一步步变成现实。