项目治理中的中国智慧（三）

文/

项目决策——公利与私利之间的对立统一

项目决策意味着当项目机会出现后，我们是否需要去做这个项目，以及应该如何做这个项目。按照经典的决策理论，决策需要包括两个部分：一是目标的设定，二是方案的选取。

基于中国式辩证逻辑的决策是根据特定情境下的利益权衡做出的，正因为根据“特定情境”，显得过于“灵活”、“善变”，常常呈现出“走直线拐活弯”的情况。因此，中国人在做决策时常常用更具有根本性价值需求的“目的”来作为短期成效的“目标”的重要补充，而中国人的“目的”主要与人的长远发展有关，与风险有关，即“人无远虑，必有近忧”。“目的”就是“远虑”，而“目标”主要解决的是“近忧”。这两者经常是相辅相成的。三国时期的诸多英雄似乎都是不讲诚信的，而很多人却得以成就大业，因为他们心中的理想很清晰，也没有动摇。最为悲剧的是盖世英雄吕布，尽管自己有万夫不当之勇，也有陈宫等谋士相助，但因为没有明确的目的和信念，过于在特定情境下权衡利益，最后落得白门楼被杀的结局。

目标的设定过程是处理项目利益相关方需求之间矛盾的过程。项目并不只是一件“临时性的工作”，而是其利益相关方一起工作的理由，是满足利益相关方各自需求的平台。一个不能满足某个利益相关方需求的项目，或者一个不能让某个利益相关方认为他的需求能够从项目中得到满足的项目，是不能称之为成功的。

项目目标的设定是利益相关方彼此之间达成交易的过程，当然，满足利益相关方需求并不意味着公平。这些交易的达成可能伴随着权力、金钱、威胁甚至死亡，但是，在常见的大多数项目中，设定项目目标最大的挑战是找到“公利”和“私利”这两个矛盾之间的结合点，并将“私利”巧妙地隐藏在“公利”之中。项目决策的重点就是解决各利益相关方私利之间的矛盾，解决的途径可以将这些私利包含在项目目标中，也可以将其隐含在项目实施方案中。

公利和私利矛盾需要在项目设定目标阶段予以解决。中国俗语中的“丑话说在前面”、“先小人后君子”等都是对这种情境的诠释。如果忽视了这一点，就会产生低价中标而后偷工减料或试图通过合同变更来增加实际项目价格现象。在中国合同中的“未尽事宜由双方协商解决”实际上就是为这种情境而准备的。要解决公利与私利之间的矛盾，经常需要通过反复试探的过程才能完成，要意识到合同中写明的“需求”不等于真实的“期望”，但中国人的需求不会直接说，主动了解很重要，这是个“面子”问题。尽管合同的白纸黑字很重要，但中国人很聪明，常常能够创造性地想出“上有政策下有对策”的方法来保证自己的利益。

另一个需要在决策阶段重视的问题是方案的选取，即“为什么经过可行研究论证的项目实际上经常不可行？”要解决这个问题，需要运用辩证逻辑，需要从“可行”的反义词“风险”方面着手，当项目风险能够得以管控，项目自然就可行了。项目的风险经常延续自利益相关方在公利和私利之间权衡的结果。

一般的项目风险识别都会考虑很多与项目特征有关的因素，例如资金、环境、设备、材料等，这些风险因素随项目不同而不同，识别这些风险不仅需要依赖于“行家”的经验判断，而且很多因素是难以管控的。然而，按照辩证逻辑，我们可以将风险分为简单可控的两大类：一类在于与项目利益相关方个体属性有关的风险，例如技术能力、资源拥有量等；另一类在于与利益相关方社会属性有关的风险，即项目的组织架构和组织运行机制。除了这两类风险外，其余的风险都是不可管理的，因而可以用另外一些词来代替那些风险，例如“运气”、“命”、“不可抗拒的外力”等。第一类风险的管控在于选择，第二类风险的管控在于事前的设计。

可行性研究的目的就是要使“管理走在问题的前面”。无论第一类还是第二类风险的管控，其主要矛盾都在于“责任”和“承担责任的可靠性”两者之间的对立与统一方面。每个利益相关方介入项目，其责任范围是有限的，这种有限性不仅与其需求或权益的范围相对应，也与其个体属性和社会属性相对应。有人承担责任不意味着他能够担得起这个责任，也不意味着他愿意承担这个责任，因而，“用人要疑，疑人要用”远比“用人不疑，疑人不用”来得合理。当然，前者需要秘而不宣，后者则需要大张旗鼓。正如《度心术》中所言“愚人难教，欺而有功”，在管理者的职业道德中，诚实与否并非等同于有效与否，或者说“我可以承诺不说假话，但可以选择说话的方式”这种做法更有效。过于强调社会公德，而忘掉了职业道德的社会必然是充满矛盾和虚伪的社会。

项目决策的矛盾归根到底是利益相关方之间利益和责任之间的博弈，是一个帕累托最优的结果，而其基层的矛盾则体现在为公还是为私的矛盾上，是“我们来自五湖四海，为了共同的目的走到一起”与“我们来自五湖四海，为了各自的目的走到一起”之间的矛盾。解决这个矛盾的方法一定来自两者兼顾，而始动点则是某个或某些人的私利。

要在项目决策中有效运用辩证逻辑，可以参考以下口诀：

项目是平台，多助方成事。

有私才无私，识妖在反常。

利益要相关，方法要可行。

资源须具备，机制是保障。

“项目是平台，多助方成事”的含义是：项目的目的并不是像表面上那样为了得到一座房子、一件新产品等，项目产品的技术指标并不是项目的真正目标，项目的真正目标在于满足利益相关方的需求，项目是满足这些需求的平台。在制定项目决策时，需要将利益相关方的真实需求与项目产出物的技术指标区分开来。“得道多助，失道寡助”，只有项目能够让其利益相关方认识到并认可通过参与项目能够满足自身的需求，这样的项目才是值得启动的。因而，项目成功的责任不能仅仅放在以项目经理为主的项目团队身上，而要使项目利益相关方共同承担起各自的角色责任，项目任务书并不仅仅下达给项目经理，而是要以不同的名称下达给所有相关方。正如管子所言：“非一令民服之也，不可以为大善；非夫人能之也，不可以为大功。”

“有私才无私，识妖在反常”的含义是：管理措施需要符合人性才能达到预期的效果。“反常就是妖”，大公无私、公而忘私的人是极少的，“主观上为自己、客观上为他人”是正常现象。在项目目标设定的过程中，要特别提防那些满口高尚词汇、正义凛然的人，正如冯道在《荣枯鉴》中所言：“外君子而内小人者，真小人也；外小人而内君子者，真君子也。”因此，在设定项目目标时，需要“先小人后君子”，先考虑到利益相关方的个人需求，然后再让其明白只有其承担相应的责任才能交换得到需求的满足，才能期望他们树立公心，“公心”、“公德”只有建立在换取各自需求的最佳性价比的交易基础上才能够实现。《管子》中说“必得之事，不足赖也；必诺之言，不足信也”，不满足个人需求，只考虑组织目标的项目一般都难以成功。

“利益要相关，方法要可行”的含义是：在项目的可行性研究中，要尽量理清利益相关方之间的需求关联，只有这样才能知道激励和管控利益相关方的切入点。可行性研究中常见的错误是忽略了人的需求而注重项目成果的技术指标，或者注意了一个组织的需求而没有直接到具体的个人的需求。“阎王好见，小鬼难缠”是项目沟通中常见的问题，其原因在于阎王和小鬼的需求不一致，对“阎王”可以谈一个组织的价值需求，而对“小鬼”则需要让他们认可项目对其个人的利弊。“条条大路通罗马”，达到同一个目标一般会有多个方案，在项目可行性研究中，要尽量选择满足利益相关方个人需求的技术方案。满足利益相关方需求的方式也是一种需求，对中国人而言尤其如此。“君子不吃嗟来之食”，“宁为玉碎，不为瓦全”，“不为五斗米折腰”，“当面教子，背地教妻”等均是表明以体面的方式满足利益相关方需求的重要性。

“资源须具备，机制是保障”的含义是：项目机会的出现常常是难以预知的，因而企业很难预料未来需要何种资源，也很难承受得起储备足够资源以应对未来不知预知机会的代价。因此，项目管理的一大难点在于当机会来临时能够迅速发现抓住机会需要的资源在哪里，以及如何才能迅速有效地将资源组织起来。《史记》中所言“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，在变化的时代，很多所谓的项目资源其实不能被称为“资源”，他们不会隶属于哪个组织，更不会忠实于哪个组织，他们只是为了自己的利益而参与项目，这就是他们被称为“利益相关方”的缘由。依靠有效的商业契约和心理契约等机制，而不是传统组织中的权力和文化，是缔结利益相关方权责关系的基础，也是项目可行性研究中“管理可行性”的重要基础。

项目组织——人治与法制之间的对立统一

“以人为本”、“尊重人才”是中国人挂在嘴边的热词，中餐馆里的大厨、企业中的老板、大学里的教授向来被认为是这些组织发展最重要的元素。但是，正由于他们很重要，企业容易产生患得患失的心理，因为这些人才一旦背叛组织产生的后果将是严重的。另一方面，这些人才也常常认识到他们对组织的重要性，因而会抓住一切机会提醒组织，以此来和组织谈条件。这两方面的原因都会导致表面上的尊重人才和背地里的提防人才之间的矛盾。

众所周知，生产力和生产关系是相互影响的，生产力和生产关系之间的矛盾解决过程推动了社会的发展。正如“先有鸡还是先有蛋”一样，是“生产力决定生产关系”还是“生产关系决定生产力”同样是一个难以说清的问题，两者之间是一个螺旋式发展的过程，它们相互影响、相互促进，两者是对立统一的辩证关系。这种辩证关系在组织建设中的具体体现形式是“人治”和“法制”之间的辩证关系。

中国人也讲法制，但是，又有“法无外乎人情”之说，在日常工作中，“情”、“理”、“法”三者之间存在潜在的优先关系，“法不责众”给“人治”打赢“法制”提供了潜在的条件，“因人设事”和“因事设人”之间常常采取“具体问题具体分析”的做法来维持平衡。“打太极”和“和稀泥”是常见的管理手段。

在中国的组织机制中，正式组织和非正式组织的并存是普遍而且重要的，显规则和潜规则两者并存也是缺一不可。同样，“法制”和“人治”的并存也是保障项目组织有效运行的基础。

项目因其具有独特性的特点，因而具有较强的不确定性，完成项目包含哪些工作，这些工作的具体内容和它们之间的责任边界常常难以预先准确设定。这个特征决定了完全靠商务合同和纸上承诺难以产生有效的结果，在项目开展过程中需要依靠人情来产生一定的妥协和奉献，没有“人治”肯定不行。

由于项目的很多利益相关方之间并非通过权力、隶属关系和严格的商务合同来缔结协作关系，项目组织的形态并非总是呈现金字塔式结构，而是夹杂着一些扁平或超平的网络，特别是对协同创新来说，参与者更加自由和难以预先设定，因而这样的组织更像一个“超平社区”。管理这样的“社区”，领导艺术和影响力这样的软性能力是必不可少的，甚至是占主导地位的。

项目组织建立过程中的主要矛盾在于人治和法制之间。一般说来，当项目的任务比较明确，任务与任务之间的边界比较清晰，任务成果的质量标准比较容易数据化，采取法制为主的方式更为有效；而当项目的任务比较模糊，任务与任务之间交错性强，任务成果的质量标准难以量化时，采取人治为主的方式更有效。但无论什么样的组织机制，都不能绝对采用法制或人治。

在中国传统的治国智慧中，有很多经典的言语强调了两者的重要性。例如，孔子认为“为政在人”，“其人存，则其政举，其人亡，则其政息”，“其身正，不令则行，其身不正，虽令不从”。强调“人治”的观点，大多基于孟子“人之初，性本善”的假说，“人治”在某种程度上也是“仁治”和“德治”。在中国历史上，既造成了周朝的成功，也造成了周朝的衰落。另一方面，管子认为“法者，天下之仪也。所以决疑而明是非也，百姓之所悬命也”。强调“法制”的观点，大多基于荀子提出的“人性恶”的假设，“法制”在某种程度上就是商鞅所说的“大仁不仁”，在历史上既有著名的商鞅变法强秦以致最终秦始皇统一战国的成功，也有由于过于严刑峻法产生的“暴政”而使秦朝二世而终的短命结局。

“一阴一阳之谓道”，“人治”和“法制”在中国历史上大多数时期并不是对立的，它们并行不悖，相互补充。无论早期的管子，还是近代的曾国藩，这些治国名人均采取了人治与法制兼顾的策略。如果说“法制”是组织管理刚性一面的话，“人治”就是组织管理柔性的一面。特别对项目这种因独特性而带有不确定性的工作来说，刚柔相济是项目管理人员必须掌握的基本原则。

要在项目组织建设和管理过程中有效运用辩证逻辑，可以参考以下口诀：

道先后有术，自由配原则。

流程优先走，结构随后跟。

沟通先规范，考核才有力。

风险在系统，程序莫搞混。

“道先后有术，自由配原则”的含义是：《论语》中说“名不正则言不顺，言不顺则事不成”，儒家文化之所以长期以来受到人们（特别是统治者）的推崇，与其观点的堂而皇之密不可分。晚清名臣曾国藩一生的思想经历了一个“由程朱到申韩到黄老”的转进，即从词赋之学变为程朱之学，再从程朱之学变为申韩之学即法家，后从申韩之学变为黄老之学即道家，即“程朱为名、申韩为实、间以黄老”。曾国藩的经历告诉人们，要想做成事情，首先需要树立一个足以让利益相关方都接受、认可甚至是激动的理由，这就是“道”。但是，仅靠“道”是不够的，还需要建立得以严格遵守的游戏规则。由于事物的变化，规则不能过于僵化，也不可能很完备，特别对项目来说，其中存在的不确定性更多，因而，采取“严格原则内的有限自由度”是恰当的处置方式。即使有了原则，在碰到特殊情况时，也需要进行变通，需要采取道家提倡的灵活和阴柔的手段。画家石涛在其《画语录》中所说的“凡事有经必有权，有法必有化”，讲的也是这个辩证逻辑。

“流程优先走，结构随后跟”的含义是：按照辩证逻辑，“因人设事”和“因事设人”是对立统一的，但是，这两句话里面的“事”和“人”的内涵并不一致，不能交错。“因人设事”里的“事”主要是指需要决策的事和创新的事，而其中的“人”则是指领军人物、决策者和领导者。这样的人和事在组织中是较少的，项目组织管理主要针对的是后一种“人”和“事”，即执行层面的“人”和“事”。换句话说，在项目组织设计中，主要采取“因事设人”。在项目组织建设中采取“因事设人”思想的要害在于防止两个问题。一是防止人为了显示自己的重要性而增加无谓的甚至有害的工作。“人多了并不一定能够更多地完成工作，反而经常会产生更多的工作”，表面上忙碌但实际上产出很少的“积极的怠工”，为个人和局部利益而争夺有限资源的“会哭的孩子有奶吃”等现象都在于存在这些人性的劣根性。另一种是防止因提高局部的效率而损害整体的效益。一个企业常常同时不止需要承担一个项目，但一个部门同时承担多个项目时，各部门会根据各自的局部目标而设定工作的优先顺序，从而导致项目整体目标的拖延或低效。先确定项目流程，再明确部门设置和职责是“因事设人”的体现。先明确项目工作流程和活动，以流程和活动来调用部门的资源，以流程和活动的先后关系和重要程度来确定部门资源投放的优先顺序是项目组织设计的重要思想。

“沟通先规范，考核才有力”的含义是：明确任务、落实责任、考核推动是项目组织工作的三个硬步骤，而贯穿于三者之间的则是“沟通”这个软活动，软硬兼施才能有效。春秋时期孙武训练吴王阖闾的宫中美女之所以能够使她们“左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声”，并且吴王也无法处置孙武，就在于孙武做到了“三令五申”，即“约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也”。没有责任明确这个前提的考核是无益的，而“责任明确”不仅需要责任合理，还在于沟通有效无误。中国文字中隐语很多，也有不少“只可意会不可言传”的表达方式，例如合同中的“未尽事宜双方协商解决”、岗位说明中的“完成领导交办的其他任务”等都是如此。这些表达方式有利于在责任范围上保持一定的弹性，以适应预先难于确定的工作，但是，也会带来相互扯皮和责任不清的问题。规范的沟通有两层含义：一层是在能够格式化的方面要做到沟通文件的格式化、表格化，既便于减少理解上的歧义，也便于统计分析；另一层是在规定的项目节点必须进行沟通，沟通的内容和人员也必须予以规范，从而减少工作风险，提高执行效率。

“风险在系统，程序莫搞混”的含义是：中医与西医很重要的一个区别是西医注重在“病”，中医注重在“人”。在中医看来，“病”是“人”在这个整体系统失调后出现的一个症状，要治病需要看能否将失调的系统纠正过来。“头痛医头，脚痛医脚”是西医常见的方法，却是中医乃至中国人否定的方法。同样，按照辩证逻辑，项目的风险来自组织系统的失调，即组织构件和组织运行机制这一静一动之间的失调。人、财、物等都是组织的静态构件，而权力、奖罚、沟通等则是组织的动态运行机制，动静之间需要匹配。如果说人的能力是项目生产力的话，那么组织机制就是项目生产关系，两者之间构成互动的系统，而项目的风险主要产生于这个系统。尽管人们常认为中国人自私、不讲团队精神，但中国人却比西方人更看重自己的社会角色。因此，为了控制项目风险，明晰和管控社会角色是关键。由任务到责任，由责任到考核，这些基本步骤的顺序不能搞错，它们是明晰和管控项目利益相关方社会责任的三个支柱。程序尽管看起来是僵化的，但是，它保证了有效性的底线，因而也就保证了整个目标实现的底线，能够消除因注重“局部效率”而损害项目“整体有效性”的常见问题。P（未完待续）