商务集成管理助推EPC模式

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随着工程项目的变化，从系统、整体上考虑的管理模式越来越受到人们的认可和使用，其中EPC作为目前国际上流行的一种工程项目管理模式，在工程项目管理过程中发挥着重要的作用。EPC是Engineering（工程设计）、Procurement（设备采购）、Construction（主持建设）的缩写，EPC模式是指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采办、施工直至交付使用进行全过程总承包的方式。目前，我国在EPC项目的管理工作上仍处于起步阶段。

为了能在项目实施的整个周期，从决策、设计、计划、施工、运营到后评价，让各阶段、各环节之间通过充分的信息交流集成为一个整体，使得信息在项目的各阶段间能准确、充分地传递，各阶段的参与方能进行有效的沟通与合作，项目集成管理的思想变得越来越重要。“商务集成”在某种意义上说就是一种项目集成管理，它涉及项目前期立项跟踪、客户管理、投标过程管理、合同交底；项目实施过程管理，包括合同管理、执行概预算管理、招标管理、风险管理、质量管理、安全管理、进度管理等；项目收尾和服务管理。

商务集成管理旨在让项目的各参与方包括投资者、业主、参建者、供应方、运营方等最大限度地服务于项目目标，并将各要素利用最大化，采取一种主动寻优过程进行构造和组合，从而更快、更好、更有效地实现项目目标。当前EPC项目中对于商务集成管理还处于第一阶段，仅就总承包内部运作管理寻求集成的途径。工程总承包商的最终目标是利润最大化，而项目商务集成应为这个目标服务。在项目“商务集成”过程中，整合管理思路是其一，实现手段是其二。

综合协调是商务集成管理的关键

一个项目中会涉及许多方面的专项管理工作，这些专项管理是针对项目某一特定方面的目标而开展的。例如，项目的时间管理是针对项目工期与进度目标的实现而开展的管理与控制工作，项目成本管理是针对项目预算目标开展的管理与控制工作。商务集成管理的最大特性是它的综合性，即综合管理项目各个方面和各个要素的特性，所以想要进行项目商务集成管理，必须明确这是为了协调和综合各种专项管理的目标、工作和过程而开展的一项综合协调性的管理工作。

建立动态合作组织

实现商务集成首先应该建立一种动态合作组织。根据商务集成的特性，笔者认为动态合作组织应具有如下特点。

（1）动态性。主要体现在两个方面：一是动态合作组织必须紧跟市场节奏，与市场息息相关；二是在建设项目管理的不同阶段，不同的参与方在合作组织中承担的责任和任务具有动态性。

（2）核心性。在动态合作组织中，由于其构成成员是动态的、不断变化的，需要构建一个控制和协调的领导核心，由来自各参与方的相关负责人或技术专家组成，以确保各个方面的参与者在统一的领导下顺利地实施工程。

（3）约束与激励相容性。一方面，动态合作组织中各成员之间一般应签订许多严格的合同协议（或内部协作协议），界定各成员之间的协作和利益关系，明确各成员的责任和义务；另一方面，通过激励机制，促使各参与方为了实现建设项目的最大效益而努力工作，并就获得的额外收益在不同的参与方之间进行分享。

（4）协作性和相对独立性。动态合作组织成员可能涉及公司各业务层和部门，甚至公司外围相关子公司，各参与方之间一般不存在隶属关系，而是为了同一个项目目标展开合作。为灵活调动这些资源，目前仅靠公司高层来协调组织已经不能适应快速市场反应机制的需要，我们可借鉴国外成熟工程公司的运作模式，逐步探讨建立一种协调运作机制，如建立一个公司级的控制机构，以统一协调市场、生产及项目相关方资源。

例如，华北电力设计院目前已经初步建立了以项目建设部为主的国内总承包管理体系，能够在项目前期跟踪、项目投标等一系列活动过程中起到协调组织的作用，但在项目信息共享、快速反应和决策支持上还需要公司各相关方能够进行整合，实现快速有效的资源配置，从而达到分担风险、准确定位市场和快速响应市场机遇的效果。

以项目协作模式进行管理

在已建立动态组织机构的情况下，动态组织间应该以项目协作的模式进行管理。项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成一种短期或长期的相互协定，这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑各参与方利益的基础上，通过确定共同的项目目标、建立工作小组、及时有效的协调沟通，以培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，从而促使在实现项目目标的同时保证参与各方目标利益的实现。在具体运营时应注意以下四个问题。

（1）建立项目的共同目标。它使得项目参与各方以项目整体利益为目标，弱化了他们之间的利益冲突，避免在传统的项目目标概念中，项目参与各方只注重各自利益的情况发生。

（2）委任一个总体控制负责人。该负责人应由参与各方共同指定，负责整个模式建立和实施的人员，在处理项目进展过程的争议时作为中立的第三方并不具有最终的裁决权。

（3）加强项目信息管理。随着网络技术的不断发展，动态组织会逐渐走向虚拟化、扁平化，项目参与各方可以及时地得到项目信息，从而清除信息孤岛的存在。

（4）随着建设项目全生命周期集成管理的进一步发展，动态组织将贯穿建设项目全过程，并向前向后分别延伸至项目的决策阶段和运营管理阶段。

以华北电力设计院跟踪的项目为例，在项目前期的开发管理过程中各参与主体间既有联系又有区别、既相互独立又存在着相互委托，任何一个参与方的行为和决策都会影响其他的参与方，这种非紧凑的过程延续模式会带来种种弊端。因此，以集成的视角，应用系统工程的工具，综合考虑建设项目各参与要素和各参与方的动态影响关系，对建设周期各过程进行综合集成管理，将原来各个过程分散的单元系统组成一个协同工作、功能更强大的新系统。可以说，从管理上解决商务集成的问题就是一种平台的搭建。

从一个项目前期信息的了解、调研、评估、跟踪、投标、决策、计划、设计、施工到竣工验收等一系列活动中，众多参与部门和单位形成了大量物化的材料——建设工程信息，这些信息与知识关系到工程进展各阶段的承上启下，关系到各个管理方的内部与内部、内部与外部的沟通以及决策和协调，对工程的成败至关重要。因此，通过组建项目各参与方的商务集成平台，完善和充实公用数据库，利用信息技术开发的各种信息集成平台和工具，建立完备的信息共享机制，从而提高项目实施过程的透明度和监控水平，充分合理地利用资源，使项目完成既定目标。

项目集成管理的构架依托项目各参与方的专业知识和优势，共同实现项目管理中的快速诊断与决策。这种构架，在项目的整个管理过程中，在动态中加强联系和沟通，淡化传统的过程界面和各阶段的分散性，最终成功完成项目的既定目标，降低管理和经营成本，提高项目管理现代化水平。

未来展望

商务集成管理是一个新兴但很有前景的领域，从理论到实践各个环节都值得做深入的研究。要想实现项目全生命周期集成，管理要素集成和外部集成，还需要开发与商务集成管理相匹配的计算机平台，加强对项目各阶段参与方约束和保障机制的研究，改变组织管理界面相对模糊的现状，确立适用于项目的阶段性和全方位评价标准和方法。未来，日趋成熟的商务集成管理是EPC模式下项目质量提高、费用降低和工期缩短的必不可少的一种管理手段。P