智能制造时代企业级项目管理的价值定位——以汽车行业为例

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在企业运营中，随着项目经理职位逐渐走向普遍化，项目管理理念被越来越广泛地运用，如何从企业层面上定位项目管理的职能价值，是当今中国企业尤其是大中型企业和计划走出去参与国际竞争的企业所面临的一个问题。虽然已经有不少企业实施、建立项目管理流程，设定项目经理岗位，但能够清晰地定义企业级项目管理及其目标的却并不常见。

传统汽车行业的运营体系通常是以设定静态的运营指标为特征的。而智能制造时代的企业运营，各种不可预知的变化和动态需求是新常态。尤其是在运营的外部环境发生较大变化的情况下，在中国的“一带一路”战略指引下，企业的海外项目普遍面临着复杂环境和不可预测风险，项目管理的价值显而易见。项目管理作为代表未来领导力的新兴的组织管理学科，具有灵活高效、因时因地制宜的特点，而企业级项目管理能够针对海量的项目信息进行动态运营管理。

汽车行业的项目管理运用

汽车行业作为“工业之母”在各个国家的工业体系中都处于非常重要的地位。由于产品的复杂性（一辆汽车由上万个零件组成），汽车行业的项目通常具有复杂度高、难度大、资源多和周期长的特点。通过对不同复杂程度工业产品对应的开发周期长度的比较，飞机和汽车是最长的。研发一部全新汽车，其项目周期可达三年之久，一般的新型号开发也需要一年半左右的时间。这个过程中，通常面临需求多、变化快、时间紧、人力资源不足等困难。

在汽车行业项目中，与通用的项目管理流程一样，通常也分为项目启动、执行过程控制、阶段性评审等。与其他项目不同的是，由于产业链的复杂性，一般会涉及大量的供应商开发项目，其中包括一级供应商、二级供应商和零部件供应商。这些彼此联接、互相影响的子项目，从时间、质量、成本三个方面对整个项目的管控提出了巨大的挑战。

从项目管理的成熟度角度对汽车行业项目管理层次的比较，如图1所示。最基本的是单项目管理，企业的项目信息由项目经理掌握，运营系统各部门与项目的接口主要通过项目经理这一单一接口，这种情况在大多数实施项目化或者还没有正式实施项目管理的企业中较为常见。第二个层次是多项目管理，企业拥有一个项目经理团队，指定了团队负责人，项目信息具有多接口的特点。在企业级的项目管理和项目管理办公室 （PMO）环境下，运营系统各部门与项目通过归总的信息总线进行接口，信息在企业内部高速传递。

企业级项目管理的定位：动态运营系统

动态运营系统的巨大收益恰恰来自克服了部门利益冲突所带来的好处。项目管理的精髓就是合作共赢，企业级项目管理的价值定位也很好地诠释了这一基本宗旨。这个系统框架的外延是通过信息系统连接到其他几个主要的企业系统，包括营销系统和供应链。

图1 汽车行业项目管理的层次

以PMO为核心的动态运营系统架构如图2所示，Program 1，Program 2，…，Programn是挂接在项目管理信息系统上的新项目。在这个架构中，新项目与职能部门通过项目信息系统连接在一起，信息在项目与职能部门之间高速流动。同时，资源根据信息的输入动态地分配给各个项目使用，一旦使用完成立刻退回临时资源池。

企业级项目管理的优势与价值体现

在这种动态运营系统框架下，企业级项目管理带来显著的竞争优势与价值体现。

（1）新产品导入更加迅速。新产品导入以跨部门项目团队的方式进行管理，可以极大地提高发现和解决问题的效率，加速新产品导入。生产部门和质量部门通过PMO与项目组对接，大量的项目信息可以快速有效地被职能部门高层获知，并采取行动。工程部门和采购部门等资源部门通过对新项目提供专门的支持团队（项目前期支持团队），随时投放、释放资源。快速的行动计划和动态资源的投放使得快速的新产品导入有了强有力的后台支持。PMO负责新项目的识别以及项目优先级的设定，以保证整个系统的动态反应能力保持在合理的水平上。

（2）生产资源重复利用。根据精益生产理论，消除浪费的最佳方法是彻底消除多余的部门、人员、流程和动作，项目管理使得大量的工程人员和生产人员成为可以不断调用的临时资源。这些临时组织（团队）的使用，降低了固定编制组织的数量和大量隐性的资源消耗。当新项目、新产品、新技术、新工厂等动态运营对象被识别，临时资源就通过PMO投放给它，而当项目结束时，这些资源又被释放给其他对象使用。因此，大量在传统运营系统中被锁定在某一对象、某个客户、某个产品上的生产资源得以重复使用。

（3）质量体系更易复制。通过项目管理的方法，整个新厂建设计划，从厂房建设、设备和流水线安装，到新产品导入都被纳入到统一项目计划之中。质量体系建立的关键在于形成可重复的、可靠的高绩效运营。运营结果与流程相符合。现有质量体系所有的标准和要求均可通过PMO与项目组对接，新项目完成后这些标准和要求被固化在新工厂的相应部门中。在新项目完成的同时，实现新工厂质量体系建设。

（4）动态客户需求的满足。通过在生产制造系统中实施项目管理，工厂内部的生产、质量和物流管理等运营活动都置于项目的分类管理和跟踪下，工厂内的项目管理能够更好地响应客户的动态需求，包括批量的、离散的客户需求。制造系统的产能变得更加灵活柔性，这也是智能制造的基础。

图2 动态运营系统架构图

（5）供应链效率显著提升。供应链相对传统物流的主要创新就是使用了项目管理手段。供应链管理协会的SCOR模型更好地诠释了如何通过项目管理的方式，分级和跨公司对接完成对供应链系统的改造。通过项目管理最终将供应链上各个企业的产供销流程连为一体，将新的跨企业的流程落实到日常的运营活动中，实现了供应链整体效率的提升。

而企业级项目管理系统的价值体现包括更快的新产品导入周期、项目资源的重复利用、质量系统的快速复制、离散型客户需求的满足和供应链项目优化等。

新能源汽车项目管理

当前中国汽车行业正面临“三面夹击、双向挤压”的严峻形势，规模扩张的粗放发展难以为继，“十三五”期间扩大产能和规模不再是重点，而是要主攻绿色制造以及产品功能低碳化、信息化、智能化，其中新能源汽车是重要方向。根据工信部合格证数据统计，2015年8月新能源汽车产量达到2.5万辆，同比增长4.4倍；新能源乘用车产量1.6万辆，同比增长2.8倍；新能源客车产量7507辆，同比增长6.3倍。

与传统能源汽车项目相比，新能源汽车项目有两个最明显的特点：一是新技术使用多，新部件多；二是客户需求尚未形成稳定批量导致运营效率较低。同时，在整个运营系统层面还有诸多挑战：①大量的新开发零部件使得快速NPI（新产品导入）成为项目成败的关键。②新技术、新工厂需要大量投资，而回报可能在数年之后。③新能源汽车的高安全性要求对质量控制系统提出挑战。④新能源汽车零部件成本昂贵，对库存控制提出挑战。

针对上述这些特点和挑战，PMO将有关新能源汽车的项目进行集中管理，将其中共性的数据和信息提取出来，例如通用物料清单、通用工装设备清单、新能源工艺师、耐高压和高阻燃性材料等。这些信息在新能源项目开发过程中可以有效地降低一次性投入，并缩短测试验证流程，从而加快项目的NPI过程。相对于一次性投产一个全新的新能源工厂，我们更建议企业在一个现有工厂基础上逐步划分出新能源生产区域，同时经由新能源项目的量产，把相关的设备和工装不断沉淀到生产区域中，最后当量产的项目达到一定规模后将整个工厂迁移到新的平台上。由于新能源汽车零部件价格高昂，必须特别注意库存管理，应考虑在现有常规计划工具基础上建立基于项目管理的智能制造体系和自动化生产流程，最终实现生产对象和生产体系的智能化。

综上所述，汽车行业的运营方式正在从流水线生产进化到精益生产模式，未来将向智能化生产模式进一步发展。通过建立基于PMO的项目管理信息系统，企业可以获得动态运营管理能力，与各方面的接口将项目团队、专业职能团队和领导层有机结合起来，动态运营信息流不断地在项目和组织之间流动，以此获得动态管理运营系统的能力，实现快速响应和资源在项目之间的快速投放与释放，从而创造价值。

2020年中国即将迎接全球智能化制造的挑战，如果企业级项目管理的先进理念和相关的信息管理系统方法在中国50%以上的企业中得到合理运用，那么中国企业将在“一带一路”战略以及未来的全球竞争中处于极为有利的地位。P