新常态下风险管理转型路径的思考

□张蕾

新常态下风险管理转型路径的思考

□张蕾

经济新常态下，经济运行中的风险呈现出新的特征，银行要实现经营转型，风险管理转型亦要同步推进。本文分析了新常态对银行业风险管理的影响，从基础建设、信用风险、操作风险和市场风险等方面提出了具体建议。

一、新常态对风险管理的影响分析

（一）信用风险压力增大。数据表明，我国银行业具有较强的亲周期性，其资产和利润规模与经济发展状况基本呈正相关关系。伴随经济新常态，2014年银行业贷款增速降为13.5%，比前5年平均增速减少6.5个百分点，专家预计增速回稳将成为银行业长期趋势。同时，社会各类实体经济转型艰难，信用风险多点爆发，加速暴露。监管部门认为未来数年不良贷款余额和不良率双升趋势将继续。显然，依靠做大分母（资产总量）来弱化分子（不良资产），借此掩盖不良、减轻不良冲击的传统做法已经失效，信用风险化解亟需寻找新出路。

（二）风险化解能力减弱。风险抵御能力以银行利润和资本为基石，风险损失最终靠盈利和收入来吸收消化。当前我国银行业主要收入来源于存贷利差。新常态下，利率市场化带来同业竞争加剧，存款成本被动抬升，而贷款有效投放不足，优质客户定价更难提高，银行利润遭受两头挤压。2014年末商业银行净利润同比增长9.7%，比前5年平均下降了一半多。加之不良贷款增加，利润受到进一步侵蚀，银行风险化解能力较以往有所减弱。

（三）风险表现更加复杂。互联网与金融的深度融合改变了银行业生态，以支付宝为代表的外部金融创新产品层出不穷，分流了银行的客户和业务。经营压力迫使银行加大创新力度，加速提供满足市场需求的产品。新产品渠道和运作多样化，导致风险传染速度增快、途径增多、相关性增强；加之对信息技术的高度依赖，各类重大风险突发可能性在加大。同理，在混业经营渐次铺开后，银行业风险将更加错综复杂。

（四）监管日趋严格。新常态下监管部门工作更加积极主动，仅2014年就密集开展了“两违”专项整治、存款偏离度考核、理财业务排查等系列活动，对银行业不同业务领域的跑偏行为精准管控，监管深度和广度不断拓展。2015年初增设现场监管部门，扩大监管范围，展示了未来“严监管”的工作基调。

（五）市场风险凸显。我国利率市场化已基本完成，失去了利率管制红利的银行业，短期内或将通过价格手段争夺市场，风险偏好会明显上升。一方面可能带来高风险领域信贷资产扩张，甚至产生劣币驱逐良币的现象。另一方面，资金在各市场间频繁流动，短期负债占比提高、期限错配程度或会进一步加大，理财产品与同业业务交织，在表内外迁移，流动性管理难度加大。

二、树立新型风险管理理念

面对内外部风险形势的深刻变化，银行业应及时调整思路，加快推进风险管理工作的转型。

（一）坚持稳健创新原则。

农业银行总行确立全系统风险偏好为“稳健创新”。风险偏好是一家银行愿意承担的风险类型和总量，它统一全行对风险管理的认知标准，是风险管理的基本前提。风险偏好通过本行的发展战略和政策反映，经由业务操作要求和管理者审批行为传导，最终体现于每一笔具体业务中。面对新常态下各种竞争和经营压力，部分机构及管理者的风险偏好会自觉或不自觉地抬升，但如果风险管理能力尚未同步提升，其后果非常危险。对基层行而言，“稳健创新”即是要正确处理业务经营的“步子稳一些”和“胆子大一点”之间的关系。要按照“收益覆盖风险”基本原则，在每一笔业务营销、操作和管理中保持定性，认真审视风险，审慎评估收益。

（二）突出主动管理与经营风险。

现代思维下的风险管理，其内涵不是一味追求风险最小化，而是在综合权衡风险和收益的基础上，合理选择风险和回报的最佳平衡点，实现价值创造。新常态形势的变化要求风险管理从事后转向事前，使“处置风险”转化为“主动管理与经营风险”。体现在信用风险防控上，不仅仅是清收部门做好不良贷款处置工作，更要向前延伸至产行业信贷政策制定、客户部门尽职调查、管理层审查审批等环节，要通过主动规避雷区，提早发现风险信号，积极落实控制措施等管理工作，最终实现风险可控情况下的经营收益。

（三）强调组合风险管理。

当前业务部门以条块为界承担各自领域风险管控职责，风险管理总体上呈离散或碎片化状态。新常态要求风险管理者站在组合的层次，考虑风险相关性，揭示产品或业务风险的全貌。组合风险管理的基础是各类风险的全面知悉，要加强日常风险信息沟通，建立信息共享机制，搭好风险组合管理的框架。任一部门在评判本部门本单元业务风险时，首先要按流程解析该业务所涉环节、所涉主体，在此基础上识别风险节点和隐患问题，进而分析其相互影响力及影响力大小，最终洞察该业务整体的风险状况。不同业务领域的交叉风险，则应由风险管理部门牵头，比照上述流程，条线上下协同、板块相互协同，确定风险管理的内容和职责。

（四）持续改进管理工作。

风险管理围绕业务经营管理活动而开展，其工作内容、工作方式不会一成不变，需随内外部情况发展变化而适时更新改进。当业务发展、监管要求更新、经济环境变化时，风险管理制度流程、工具方法，甚至组织架构都应根据情况，相时而动，不断调整优化，使风险管理始终契合本行经营管理现实情况和未来发展的需要。

三、切实推进风险管理工作转型

（一）优化风险管理基础建设。

1.进一步理顺风险管理机制。持续优化“三道防线”风险管理体系，重点是提升第一道防线的自治能力，突出第二道防线的统筹能力，增强第三道防线的监督能力。着眼于“风险快速反应机制”建立，加快制度创新，实现“风险承担者”和“风险管理者”的统一。横向上，前台业务部门要将风险管理战略和“稳健创新”的风险偏好融入到本条线业务管理制度和操作流程，通过业务审批、尽职监督、专项检查等多种方式传导，提高各业务领域自治能力，拓展风险管理深度。纵向上，在推进客户“下沉”战略的同时，实行风险管理下沉，即加强县支行客户经理、风险经理风控能力建设，减少一般性风险决策的传导链条，实现三农客户、中小微企业及个贷类业务风险的贴身管控。

2.风险导向的绩效考核。科学的绩效考评机制应当激励与约束并举，对风险管理较好的机构优先赋予更大管理权限，引导各级机构自觉展开基于可持续增长的经营行为，抑制追求业绩的“近视”、“短视”活动。目前应适当加大基础管理、风险管理在分支机构绩效考核指标中的占比，对主动暴露并报告风险且无损失的，评价考核时可予相应加分或抵减扣分；对发现业务风险隐患或制度漏洞的情况要进行奖励，鼓励各级机构和单位、员工自查自纠、自我改进。同时要落实横向部门的风险管控责任，加强考核约束，推动各具体业务领域风险管理的深入。

3.加强应急预案体系建设。新常态下各类突发事件可能性加大，要加快建立覆盖信用风险、操作风险、市场风险和声誉风险领域的全方位应急预案体系。业务管理部门要梳理各领域尚未覆盖的重大突发事件隐患，设定突发场景情形等级，明确处理程序和岗位职责，拟定处置预案。对供电通讯基础设施、核心信息系统等可能导致全行性业务中断的重大风险，要突出重点应急保障，增加灾备演练频次，夯实业务连续性建设基础，确保危机妥善处理。

（二）突出前瞻性提升信用风险管控水平。

数据显示，我国银行业信用风险暴露处于近10年来的高峰期。随着经济结构调整深化、产业升级推进，一些产行业、客户风险还将继续爆发，信用风险防范是新常态下风险防控的重中之重。

1.加强“逆周期”管理。深刻反省粗放发展模式下钢贸行业、产能过剩行业及担保圈、堆大户、接盘侠（同业退出我行进入）等一系列风险教训，从调查审查、条件、流程和机制上加以完善。坚持微观审慎，强化“逆周期”思维，资本列支、拨备计提充分考虑未来风险发展变化趋势，用自身的积累平滑周期波动。继续充实风险管理工具箱，丰富风险管理手段和方法，综合运用行业政策、限额、授权及准入条件等，控制风险客户、风险行业和风险业务的进入。

2.增强管理前瞻性。围绕经济转型方向，区分行业和地域，制定更加精准的发展战略。把握“中国制造2025”、“互联网+”、一带一路及基础设施建设的战略机遇，挖掘居民消费和企业改造两个升级换代中的有效需求，深入研判相关产行业发展方向和前景，适时调整信贷政策。各分支行亦要结合区域特点，积极拓展与地方政府基金、产业基金的合作，探索介入PPP等新型融资模式。要继续扩大信用管理视野，将类信贷、表外、同业融资等可能引发垫资的资金交易业务，都纳入全行统一信用风险管理体系，并落实到组合计划、业务准入、授用信及贷后监管等各个环节。

3.加大不良处置力度。加强源头防范管控，认真研究做好“出口”工作。继续采取法律诉讼、抵质押品保全、保证人追究、批量转让等常规方式，全力压降不良。积极研究创新清收盘活机制，探索通过债转股、借道资本市场、资产证券化及重组并购等进行信用风险的化解与处置。

4.加强信息系统建设。客户管理方面，利用内外部大数据的深入挖掘，透析不同类型风险的成因、表象和运作机理，并用诸风险分析模型和风险管理信息系统的建设，使模型分析结论更精准，系统预警信号反映更前瞻。内部管理方面，推行价值管理系统，完善风险计量工具，优化经济资本分配机制，动态监测各机构和各业务经济资本占用情况，使风险管理能力成为获取资源的主要依据。

（三）围绕协同性做好操作风险管理。

1.加快建立互联网金融风险管控体系。互联网创新产品基本都是跨界的，如近期引人关注的“直销银行”，其运作涉及多部门，其风险表现为操作风险与信用风险交织。应对互联网金融风险，要建立由业务部门主导、科技部门跟进、相关各方参与的协同管理模式。协同模式应贯穿于产品研发、运作和管理各环节，所涉部门协作联动，从组合风险管理角度，确定监测指标及关键阀值，做好制度与系统控制的顶层设计，建好业务风险隔离的“防火墙”。日常业务管理中，要将互联网金融业务作为风险评估、尽职监督检查的重点对象，动态监管，及时弥补漏洞。

2.加强柜面风险防控。以风险控制为导向，进一步优化柜面业务授权中心和集中作业中心建设。围绕“印、单、帐、库”重点业务重点环节，优化操作流程，将控制技术内嵌于业务系统，减少各类人工干预环节。管理层通过信息监测、数据分析和业务阻断，发挥独立的事中控制功能，使风险在更高层级集中把控。同时要加大对风险易发、高发领域的关键风险控制措施，当前重点防范大额柜面诈骗案件、异地开户与大额资金划转业务的风险。

3.严控声誉风险。强化全行声誉风险意识，提升网点员工舆情防控能力。推动投诉管理部门与业务管理部门之间的互联，对客户投诉集中问题，着力改进、优化，从源头减少声誉风险隐患。针对互联网时代“自媒体”特点，加强与政府部门和主流媒体的交流，规范本行官微、官博的日常运营，做好线下线上舆情的正面引导。

4.加强网点员工行为管理。梳理各业务领域和员工行为管理中的关键风险点，落实每一个关键风险点监测、报告、处置的岗位管理责任，理顺网点操作风险管理机制。网点内部要遵循岗位制衡原则，加强不相容岗位设置管理，禁止违规兼岗、代班等情况，做到员工“上岗需认证、在岗有制衡、离岗要审计”。对网点主任、运营主管等网点关键岗位人员应严格执行交流轮岗、强制休假等制度，有效减少累犯、屡犯、窝案、积案等养痈遗患情况发生。

（四）高度重视流动性风险管理。

树立量入为出的资产负债管理理念，引导全行拓展来源稳定的资金；科学管理同业、理财等业务，控制资产负债期限错配。顺应利率市场化改革，适时开展流动性压力测试，评估各类业务对流动性影响，对回报偏高、增速偏快但占用资金流动性溢价的业务，需加强主动风险管理。基层重点强化客户经理的成本核算意识，规范营销定价行为。存款定价应根据客户贡献度，实施差异化定价策略；贷款定价要结合信贷结构优化，按照收益覆盖风险原则，紧盯同业和市场利率走势，把握好价量平衡。

（作者单位：农业银行江苏省分行）