过程评价：高校内部评价新向度

●戴栗军 王奎泉

过程评价：高校内部评价新向度

●戴栗军 王奎泉

引入基于项目管理的过程评价能有效弥补目标评价的局限，提升高等教育评估对大学教育本质的关注度，必然成为完善高等教育评估体系的新方向。虽然全面引入过程评价的条件和时机尚不成熟，但以高校内部评价为切入点，探索过程评价有效路径，逐步构建目标和过程评价相结合的高校内部评价体系的理论和现实基础已基本具备。

高等教育；目标评价；过程评价；项目管理

实践中由于过程评价的操作难度较大，目标评价逐步成为高等教育评估和高校内部评价的主流模式。过程评价的长期缺位使得高等教育评估和高校内部评价体系已具有明显的“象征性评价”[1]的特质，已成为高校形成重科研轻教学倾向的重要原因之一。要改变这一现状，必须在高校内部建立有效的过程评价体系，来弥补目标评价的先天不足。

一、高校内部目标评价体系的局限

（一）目标评价的特点

现行的高校内部评价体系是典型的目标评价，是高等教育评估制度在高校内部的延伸，沿袭了象征性评价的“象征”属性，即评价更多地表明政府、社会和公众对高等教育质量问责的立场和姿态，至于评价本身对人才培养质量提升到底起到什么样的作用并非关注的核心。[2]因此，目标评价具有评价指标外部化、评价效果模糊化以及评价模式行政化、制度化等特点。

目标评价的指标外部化表现在：一是评价动机和指标体系设定的外部化。高校管理者作为评价实施主体需要向外界证明和展示自身的办学水平和绩效，以扩大社会影响、争取更多资源，这使得主动迎合外界评价标准，传导外界评价压力成为高校内部目标评价的主要动机。在此动机的引导下，高校设置的评价指标体系也不可避免地要和教育部、中国科学评价研究中心等为代表的主流大学评价、排名指标体系保持一致，缺乏自主性。二是指标认定的外部依赖性。为保证评价的客观性和横向可比性，目标评价的指标认定几乎全部依赖上级政府部门或行业协会，高校内部缺乏自主性。

高校主动沿用外界主流评价指标体系，本质上是我国高等教育转型发展时期各利益相关群体博弈的结果，是高校对以局部工作水平代替整体管理水平和人才培养水平这一做法的妥协。因此，目标评价不可避免地具有评价效果模糊化的特点，主要表现为整体效果的模糊性。即对高校立德树人、提高人才培养质量这一根本目标的评价效果是模糊的。目标评价结果的好坏并不是高校能否培养出高质量人才的充要条件，以可感知、可量化的指标为标准获得的评价结果也不能真实客观地反映高校的人才培养水平。高校内部的目标评价对普通管理者和师生而言，是一种由行政力量推动的强制性考核方式，具有明显行政化、制度化的特点。这使得目标评价具有极严谨的程序，强化了评价的严肃性和权威性，体现了高校上层管理者的意志。

（二）目标评价的作用及其局限

高校内部的目标评价坚持量化考核原则，对高校提升管理水平和办学效益的作用表现在：一是目标评价将复杂的高校工作通过量化的指标直观地加以体现，是社会大众认识、了解高校的重要渠道，有利于推进高等教育的社会化；二是高校管理者通过指标的调整和目标的制定能有效地将各二级单位的发展目标统一到学校办学目标和方向上来，有利于高校内部形成统一的认识；三是目标评价统一量化的指标体系和目标设定强化了评价结果的横向可比性，有利于增强内部的竞争意识。

但是，高校内部目标评价的模式与高等教育象征性评价类似，客观上存在着“重外在轻内在，重规范轻创新、重短时轻长远”的局限。[3]这些局限性难以在目标评价的框架内通过管理者的主观努力来消除，其产生根源是目标评价的设计初衷及理念，主要有以下几

方面：一是目标评价是高校利益相关者在“坚持追求教育的根本目标”与“及时回应社会对高校质量与绩效的关注”的选择中倾向于后者而产生的一种评价模式；二是目标评价强调评价的客观性，但目标任务量的制定恰恰是整个目标评价体系中最具有主观性的环节。目标任务量的制定无论运用基数法或是因素法都需要学校确定一个发展速率，因此具有较强的主观性；三是目标评价客观上限制了评价的范围，按照投入—运行—产出理论，目标评价只能对可以产出可量化结果的部分工作进行有效评价，并以此代表高校的整体工作成效。基于以上分析，笔者认为高校内部目标评价模式的局限性将长期存在，并且随着高等教育向内涵式发展的转型而被不断放大。

二、高校内部过程评价的可行性

过程评价应该是基于资源投入越大、过程质量越高，对结果影响将会越正面这一基本判断，以项目管理为基础，以过程质量为考核对象，以管理痕迹为考核依据的评价模式。项目管理是过程评价的核心，是实现工作过程质量量化或准量化评价的根本所在。因此，分析过程评价的可行性就是要探索和发掘项目管理理念融入高校并在某些领域实行项目化管理的理论支撑和现实基础。

（一）过程评价的理论支撑

根据项目的一般定义和项目化管理的理论体系，将项目化管理理念引入高校，实现高校部分成果非显性工作的项目化管理具备以下三个层面的理论支撑：第一，美国项目管理协会（PMI）认为，项目是“为完成某一种独特的产品或服务所做的一次性努力”，[4]并具有目标性、临时性、独特性、制约性等特点。这一定义将项目产出从产品延伸到了服务，为高校将大量符合项目特点的基础服务类工作视为项目提供了有力支持；第二，项目化管理是项目管理方法适应变化环境，对项目一次性特性有所延伸的，适应在长期性组织中应用的管理方式。依据长期性组织任务项目化程度的高低，可将组织分为项目型组织和混合型组织两种类型。[5]这使高校在局部实施项目化管理，形成既有项目又有运作的混合型组织成为可能，即高校部分工作实施项目化管理后与学校其他事务的运作可以兼容。第三，项目化管理成熟的理论体系包括组织模型设计理论、管理机制建设理论、管理流程设计理论等，这为高校实现局部项目化管理提供了强有力的理论支持。

（二）过程评价的现实基础

随着项目管理应用领域的不断拓展，从教育主管部门到高校都拥有一定的项目管理理念和应用基础，这成为过程评价的重要现实基础。一是“项目制”成为我国高等教育重点建设战略转型的基本方向。[6]从“211工程”、“985工程”到“2011计划”，重点高校建设的项目化特征不断强化，表明项目管理的理念和优势正不断被各级教育管理者所接受和认同。二是高校本身具有一定的项目管理基础，具有大量学科平台、创新团队、实验室建设等工作的项目管理经验。三是具有一定的项目管理研究基础。许多项目管理专业的硕、博士论文内容都涉及高校校园文化、学生工作、社团建设、就业指导、后勤管理、素质教育等领域的项目化管理研究。

三、引入过程评价与高校内部评价体系的完善

（一）内容、路径和意义

完善高校内部评价体系的核心内容是引入基于项目化管理的过程评价，与目标评价互为补充，相互促进，形成较为完整的高校内部评价体系。

目标评价与过程评价相结合的复合高校内部评价体系理论上具有以下积极意义：一是能使更多的利益相关者满意，复合的评价体系既能及时回应社会对高校质量与绩效的关注，也能真正触及教育教学的深处，促进教育教学观念、教学模式和方法的变革，[7]综合体现了高校众多利益相关者的诉求。二是扩大了评价的范围，理论上具备将任何管理者认为有必要进行考评的工作纳入评价体系，突破了工作成果是否显性、可量化的限制。三是使评价体系更具灵活性。复合的评价体系中目标评价与过程评价的过程独立性使得整个评价体系可以通过指标体系的指挥棒，灵活调整目标评价与过程评价的比重，更好地适应高校各个阶段发展的需要。

（二）组织框架的构建

要对某一类型工作实行过程评价，必须先将该类工作纳入项目化管理的工作体系，在统一运用项目管理理念和技术的基础上实行过程评价。为建立有效的项目化管理工作体系，高校必须构建起以高校项目管理委员会、项目管理办公室（PMO）、项目负责人（项目团队）三级组织结构为基础的组织框架，[8]以提供基本的组织保障。三类基础组织的基本构成、基本职能及主要作用如表1所示。

表1 基础组织的基本构成、基本职能及主要作用

据表1，不同层次的三类组织实现了对项目管理战略层、管理层和操作层的全覆盖，是高校建立完整项目化管理工作体系、实现过程管理的基本要求。高校项目管理委员会是实行项目化管理和过程评价的最高组织层级，主要管理目标是“选择好项目”，承担分解高校的战略目标-发起项目-管理项目-实现高校战略的责任，同时对过程评价的结果负责。项目管理办公室（PMO）是实现过程评价的关键层级，主要管理目标是“利用好资源”，承担组合已有项目统筹管理-有效利用资源和降低管理风险的责任，是进行项目过程管理和开展过程评价的主体。项目负责人（项目团队）是承担具体项目的主体，负有整合好现有资源实现项目目标的责任，是为实现过程评价提供基础数据、保留管理痕迹的基础层级。

（三）指标体系的完善

指标体系是高校内部评价的基本依据，是联系目标评价和过程评价的重要纽带，也是两种评价结果有机融合综合反映被评价单位工作成效的关键。因此引入过程评价后要在目标评价指标体系的基础上增加适用于过程评价的相关指标，并按统一的权重分配规则对各指标权重进行重新分配。过程评价的基本原理是通过项目化管理输出统一的、标准化的管理痕迹，为不同类型工作提供统一的评价依据，从而实现对各项工作成效的量化或准量化考核。根据这一原理，过程评价的指标设计应注意以下问题：一是要明确评价的范围。过程评价必须以项目化管理为依托，所以只有纳入项目化管理体系的工作才可以进行过程评价；只有经过项目管理办公室批准或备案的项目才能进行过程评价。二是要明确评价内容。为了提高评价的严谨性和公平性，同时降低管理成本，要通过指标设计明确哪些管理痕迹会被用于评价。完善后的指标体系应包含目标评价指标和过程评价指标两大类，目标评价指标包括常规的师资队伍建设、本科与研究生教育、学科建设、科研和社会服务、国际化办学等目标评价运用较为成熟的大类指标；过程评价指标可以根据项目化管理的深入设置文化传承与创新、学风建设、素质教育等大类指标。

（四）过程评价的实施要素

一是规范项目管理流程。规范项目管理流程是实现过程评价的基本要素。以项目生命周期理论和项目管理的五大过程和九个知识理论为基础，设计与高校项目管理水平相适应的项目管理流程，能为过程评价提供横向比较的基础。标准化和效率性是高校规范项目管理流程的基本原则。管理流程和工序的标准化是项目管理提高工作效率和质量的重要特征，高校的项目管理标准化重点是进行项目组群层面的管理流程标准化，使种类繁多的项目具备统一的管理流程，即规范项目负责人在项目启动、规划、执行、监控、收尾等环节的各项规定动作。效率是实行过程评价的必然要求，项目管理流程的设计既要达到实现过程评价的基本要求，同时又要避免占用过多的管理资源。

二是提取项目管理痕迹。提取项目管理痕迹为过程评价提供依据是过程评价区别于一般定性考核的特征要素。标准化的项目管理流程和项目管理基本技术工具的统一运用是提取管理痕迹的前提，即“有迹可循”。过程评价指标体系的设计是提取项目管理痕迹的基本导向，即“按需提取”。项目管理办公室要根据项目管理流程和评价指标设计，制定相配套的项目管理技术应用的标准，如要求各项目统一运用工作分解结构、甘特图、人力资源计划表、费用估算表、风险估计及应对措施表等技术手段，以便评价期间提取相关资料。

三是选择评价方式。选择过程评价的方式是过程评价能否与目标评价实现无缝衔接，完善高校内部评价体系的关键。过程评价强调对“点”的考核，理论上具备对每个项目进行考核的条件，但实际操作中存在工作量过大，无法与目标评价的结果有效衔接的问题。因此过程评价的评审方式需要采用“点、面”结合的评价方式，即重点项目评审和项目合格评审相结合。“点、面”结合的评价一方面对所有项目进行合格评审，合格项目的项目数量、资源投入量等信息直接与相关指标对接；另一方面重点评审由各被评审单位推荐的一至两个优质项目，评审结果按一定的方式转换成指标体系的相关指标分值，实现过程评价与目标评价结果的融通。

四、实施过程评价的政策保障

其一，需深入推进高校内部管理体制改革。目标评价体系引入过程评价，将成果非显性工作纳入考核范围，构建起新型高校内部评价体系需要高校具有现代化的内部治理结构和较高的管理水平，只有深入推进高校内部管理体制改革，不断完善目标管理责任制、深化校院两级管理改革，学校管理重心有效下移，学院办学自主性不断增强，才能充分发挥和体现项目管理与过程评价的优势和价值。

其二，要加强高校项目管理氛围的营造。项目管理理念与技术在高等教育领域的应用还处于探索阶段，高等院校现有的项目管理尝试多局限于招投标管理、采购管理、立项管理等项目管理的基础应用，对于计划与控制、质量管理、成本控制等核心内容涉及较少。因此，高校一方面要扩大项目管理在高等教育领域应用的广度，另一方面要不断追求应用的深度，逐步突破“形似”的层次，不断营造高校浓厚的项目管理氛围，为实现过程评价扫除思想障碍。

其三，要加强项目化管理机制体制建设。项目化管理是过程评价的根本，高校要引入过程评价，就必须加强高校项目化管理体制机制的研究和建设。合理的项目化组织构建、科学的项目化管理流程设计、完善的激励、知识管理和信息沟通机制的建设是项目化管理和过程评价真正融入高校，实现可持续发展的必要基础。

其四，应加强项目管理人才的培养和储备。各级项目化管理组织的设立、成果非显性工作的项目化、项目的实施等各环节都需要大量的项目管理人才。高校大力培养和储备具有项目管理理念、掌握基本项目管理技术的项目管理人才，有利于降低实施项目化管理和过程评价的人力和时间成本，也有利于项目管理思维和项目管理技术运用内化为高校管理习惯。

[1][2][3]刘振天.从象征性评价走向真实性评价——高等教育评价制度的反思与重构[J].高等教育研究，2014，（2）.

[4][8]陈关聚.项目管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011，9，23.

[5]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（CPMBOK2006）（修订版）[M].北京：电子工业出版社，2008，9.

[6]李福华.从单位制到项目制：我国高等教育重点建设的战略转型[J].高等教育研究，2014，（2）.

[7]刘振天.高校教学评价何以回归教学生活本身[J].高等教育研究，2013，（4）.

（责任编辑：刘丙元）

戴栗军/浙江财经大学发展规划处高教研究室助理研究员，研究方向为高等教育管理与改革

王奎泉/浙江财经大学发展规划处处长，教授