海尔：没有成功的企业，只有时代的企业

李前

山无常势，水无常形，兵无常法。我们正处在一个激烈变化的互联网时代。作为这个时代的新生事物，跨境电商搅动着市场的浪潮，煽动着传统企业的情绪。

在中国家电领域，海尔集团既代表了优秀的传统，也引领着未来的潮流。海尔提出“没有成功的企业，只有时代的企业”，对平台化转型与跨境电商进行探索，表明它在市场剧变中“求变”的坚定态度。

“一家企业只有不断发现消费者的需求，不断与消费者交互，随着时代的变化不断调整和改变自己，才能存活下去。”海尔集团副总裁刁云峰如此解释说。

风光的传统海尔

从1984年12月到现在，海尔已经经历了30年的风风雨雨。在80后的记忆中，海尔兄弟的广告或许已成为童年和少年时期的一个符号。如今，海尔这对“兄弟”已经长大成熟。

刁云峰说，从数字表面上看，海尔这么多年的发展是很风光的：产品已经进入全球100多个国家和地区，每年至少有1亿消费者选择海尔的产品。2013年，海尔全球营业额达到1803亿元，利润总额108亿元。

12月31日，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的2014年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，居全球第一，高于2013年的9.7%。

这是海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，更首次突破两位数。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。

从全球布局来看，海尔在全球有24个工业园、5大研发中心，以及66个贸易公司。工业园分布在美国、欧洲、约旦、东盟、巴基斯坦等国家和地区，研发中心位于日本、澳新、美国、欧洲和中国。

传统的海尔经历了4个发展阶段，分别是名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，实现了从为用户提供急需的高质量产品，到出国“创牌”而非仅出口“创汇”，再到满足用户个性化需求的进阶。

“2012年，海尔开始迈入第五个战略阶段——网络化战略阶段。这个阶段与以往有很大的不同。前面4个阶段代表了传统的海尔，网络化阶段代表了新的海尔。”刁云峰说。

创新的三大颠覆

那么，新的海尔将朝着哪个方向发展呢？对此，刁云峰表示，这主要体现海尔在互联网时代的三个颠覆，分别是战略颠覆、组织颠覆和机制颠覆，海尔的战略走向平台化，员工走向创客化，机制偏向小微化。

这些并不是大而空的口号，而是海尔正在推进的内部变革，以创新的商业模式赢在互联网横行的当下，也赢在未来。

战略颠覆：平台化

对于这一颠覆，刁云峰解释称，海尔正从大型企业向平台企业转型。也就是说，在青岛海尔和海尔电器这两家上市公司为主的创新平台上，海尔将以“无边界、管理无领导、供应链无尺度”的观念，推进与用户、分供方、合作方等共同构建共享的商业生态圈。

过去，消费者对于海尔来说是用户，现在的消费者成了海尔的合作方，是产品设计的参与者。以前海尔的设计合作方，现在与海尔也不再是单纯的买卖关系，而成了合作共赢的关系。

刁云峰介绍说，消费者会在海尔推出的平台上提出各种需求，比如有消费者提出能否推出节水甚至不用水的洗衣机。之后，英国联合利华、美国陶氏等知名企业，都针对这一需求亮点提出自己的创意，比如美国陶氏提出只需要专门的过滤箔膜，使水变干净即可重复利用。

这样一来，海尔的消费者、研发人员、合作伙伴等群体，都能参与到对这种节水洗衣机的设计和开发中。

“这样有一个好处，即海尔和平台上的各方共同成立了一个专利池，不管是谁家的专利，都可以放在一起，包括海尔洗衣机技术专利。这样的结果是，节水洗衣机将很快成为行业标准。”刁云峰表示。

由于互联网趋势刺激了消费者对家电的个性化需求，海尔的工厂也进行了相应升级，开始从大规模制造到大规模定制转变。过去是模块化生产，现在进入自动化生产阶段，并正向数字化、智能化工厂发展，向互联工厂努力。

这带来的结果是，过去灯火通明、工人忙碌的景象将不复存在，而是由知识工人来操作系统即可。刁云峰介绍说，海尔在佛山的工厂是完全智能化的，在青岛的工厂现在只有2个工人。

面对互联网对传统专卖店的冲击，海尔成立了日日顺平台，使线下商店上线。消费者一旦在网上下订单，网下的店就可以随时送货，从而实现了线上和线下的结合。

组织颠覆：创客化员工

“过去如果你问海尔有多少员工，我们能很明确地说出来数字，但现在这个问题很难回答了。”刁云峰这样解释对组织的颠覆。

现在海尔的员工都变成了创客。海尔从企业层面变成了一个平台，在这个平台上有各种各样的小微公司，有一些是海尔的员工，有一些是海尔之外的创业者。这些人员在海尔的大平台上运转自己的小公司。

刁云峰表示，过去海尔的组织结构是正三角，上面有什么命令，就层层分解下去。现在海尔变成了倒三角的组织结构，过去的管理层已经从指挥者的角色转变为提供资源的角色。那些在海尔平台上的小微公司就变成了自主经营体。这些自主经营体有自主用人权、分配权等，能对市场变化迅速做出反应。

机制颠覆：小微化机制

在海尔的大平台上，聚集更多的是小微企业。“对于这些创客化的小微企业，海尔可以持有股份，也可以不持有股份，海尔员工和外部资源共同持有股份。这些小公司在海尔这个大平台上利用资源发展壮大之后，可以加入到海尔上市公司中。”刁云峰称。

这些小微企业对于人员的考核方式，也有所变化，即从薪酬转为与本人所创超值相连的人单酬合一。刁云峰进一步分析说，小微企业新晋员工的收入可能不高，但是当达到一定的节点后，就会有拐点出现，收入提升很快，甚至还有股份的收入。

“上线”的新海尔

现如今大热的跨境电商，颠覆了家电出口的传统模式。正走向平台化的海尔，在此方面也在积极“上线”。

“海尔已经搭建了几个不同的跨境电商平台，但海尔的跨境电商与淘宝、京东等平台有所不同。”刁云峰对比解释说，“别人可能是以切蛋糕的方式做跨境电商，而海尔的跨境电商平台是考虑如何做一个更大的蛋糕，尤其是对中小企业。”

中国是小家电制造中心，全球70%的小家电产品都是在中国生产的。鉴于此，海尔推出了一个专门针对小家电企业的电商平台。目前已经有超过5000家中国小家电企业入驻这个平台，并且数量还在不断增加。

刁云峰认为，中国小家电企业数量很多，每天都有新的企业加入进来，每天也都有企业消失。同时，中国小家电产品种类众多，仅海关统计的就有几十个品种。不过，产品同质化也很严重，同一种产品有多家企业在生产。

对于采购商来说，只关心那些在平台上有诚信的供应商，并能顺利找到自己喜欢的产品。而各家供应商生产的家电产品标准不统一，付款条件也不同。海尔搭建这样的平台，正是为了在买家和卖家之间建立桥梁，从全流程上为它们提供一揽子的服务方案。

刁云峰举例说，如果采购商要寻找统一风格的家电产品，平台上有一个研发中心，集合了来自欧洲、美洲等地区的几十家设计公司资源，能为小家电工厂设计产品。在这个平台上，支付方式也与以往不同。

“以前开发产品，厂商直接给设计公司付费。现在是根据产品销售的好坏来定，如果销售得好，设计公司可以从中分成。对于厂商来说，前期无需太多的投入，同时又能得到更符合要求的产品。”刁云峰说。

除了提供这种产品设计和研发服务，海尔这个平台还提供另外5种服务，包括质量管控、原材料采购、融资等方面。

在塑料、钢板等原材料采购方面，由于小家电企业采购量少，采购价格往往较高。刁云峰介绍说，海尔搭建的这个平台可以让小企业享受大企业采购原材料所获得的价格优惠。另外，该平台还汇聚了多家银行资源，为中小微企业提供融资、信用证等服务。

可以看出，海尔搭建的这种跨境电商平台并不是只有海尔的资源，而是汇聚了众多行业资源，包括物流、报关、设计等方方面面的企业和机构。不管是资源方、供应商，还是采购商，这个平台上的资源都是开放的。

刁云峰表示，“互联网只是一个载体，需要线下大量的工作协助来完成。因此，海尔的这个平台也采取了线上线下融合的方式。”

“与传统电商不同，海尔推出的电商平台是B2B的，而不会选择B2C模式。”刁云峰说。