多元化集团发展战略研究

柯丽聪

（泉州工艺美术职业学院工商管理系，福建 泉州 362500）

多元化集团发展战略研究

柯丽聪

（泉州工艺美术职业学院工商管理系，福建 泉州 362500）

文章分析了集团企业发展的战略方案以及集团企业在多元化经营方式上的趋势，通过制定多元化战略标准，实现集团产业与经济效益的有效结合。

多元化集团；发展战略；竞争意识

改革开放以来，随着我国政策的调整以及产业结构化的变更，企业的经营模式也发生了很大的变化，由单一的对内市场经济转向为多元化的市场经济体制，并逐渐向全球化经济方向发展。集团企业在选定经营方式上，也制定了一种发展战略决策，这种决策对企业今后的发展起着决定性的作用。但企业在选择决策方案过程中也存在一定的弊端，例如过度追求完美的市场经济体制，对建立适应性的发展战略没有关键性的依据，不能准确的根据市场变化做出调整，寻找不到多元化前进的发展方向等，导致集团在今后的发展路程中经营和管理方式的错误。在新时期，企业改进措施中通过对内部结构的调整，发展战略的方案重新部署，使市场经济增长模式的步调与企业发展战略关系保持一致。

一、多元化集团发展战略模式

集团企业在多元化战略动机模式上分为外部战略动机模式和内部战略动机模式。外部动机模式按照分配因素的不同分为企业战略转移型模式、业务经营效益模式、税收减缓转移模式以及政府对地方保护主义政策；在内部动机模式中可分为企业多余资产的利用、分散经营方式的缓冲、目标性的差距分配以及生产成本的有效降低等模式。

1.企业战略转移型模式

在企业战略转移模式中，现有市场经营的范围趋于饱和，集团企业在产品加工层次上达到最大值，市场对产品的需求能力已满足日常的生产，企业生产模式也具有一定的生产周期。当企业所处的行业处于衰退阶段时，集团企业为了避免破产，实行战略方式转移化。对原有的规模减少生产，增加其他项目类型，为企业重新注入新的活力。例如联想公司主打的产品为笔记本，但为了扩大原有的生产规模，重新添入其他产品行业，最后加入的行业不仅包括笔记本产品还包括手机产品。在如今市场集中度高的产业当中，调整战略转移模式往往得到的结果不是想象中的那么完美，甚至在市场中占据不到任何发展优势。诺基亚通信设备制造商在近几年一直走下坡路，现已出现濒临破产的局面。但诺基亚为了保全市场利益，进行战略模式转移。与微软公司合作生产Win8操作应用平台，在进行战略模式转移后，市场经济效益依旧处于波谷，最后还是以失败告终。

2.业务经营效益模式

业务经营效益模式是指企业生产规模扩充所带来的经济效益产值，市场对企业产品的需求逐渐增多所带来的经济效益产值。这种模式的调整是根据企业可以充分利用剩余资源所提出的产业链功能。例如小米手机是一个比较热门的话题，利用“饥饿”营销手段，扩大对手机生产的规模。市场的需求量以几何形式的增长方式向前扩充。在专做手机平台上也设有独立的应用系统，成为独立的小米应用平台。

3.税收减缓转移模式

税收减缓转移模式是集团企业在经济方式上的转移，使经济效益低的产业转移到收益高的产业区，平衡两者间的利弊关系。多元化发展模式中不仅包含一种业务的产值模式，还包含有其他产值效益的生产模式。在集团企业经营范围中不仅包括一种业务的发展规模，对其他各个行业都有一定的扩展业务。每个业务都有各自的发展前景，盈利方式的种类也有所不同。有的产业会为企业带来更多的效益，有的则会出现产业链亏损的现象。集团企业在多元化发展制度调整策略上，保证总体水平趋于平衡状态，在产值效益上不会出现太大的浮动。

4.政府对地方保护政策

政府对地方保护政策反映的是反垄断现象的出现，企业在生产规模上超出国家在反垄断法规政策的束缚时，便会自动调整战略发展方向。企业如果不加以制止国家就会采用其他应急措施，防止垄断现象的发生。

二、多元化集团发展战略的弊端因素

1.管理效应成本增加

集团是一个庞大而又复杂的系统，下属单位多分为直隶公司。各个公司设立了多个单位管理部门，必然会导致管理部门之间的跨度，使企业在管理成本上就已超出原本集团企业规划经济中的预算。

2.盲目的投资

企业在选择经营项目上可以根据不同的调配方式进行资金合理的分配，但是有些集团企业为了追求更多的效益产值，便把整体资金投入到单个的工程项目中，前期企业没有对整体规划布局做出相应性调整，也没有对项目前景做出预测分析，便把企业整个的预期资金投入到项目中，使最后的经济效益产值出现严重的亏损。

3.补贴产值效益不合理

同一层次业务之间的相互补贴，能够减弱项目产值亏损的现象，今后企业在项目投资上也可参考。但对于不同行业项目产业的补贴，容易造成在投资项目上降低产业价值。在两者之间的磨合过程中，收益高的项目弥补产值效益低的项目，容易造成好项目得不到有力的扩展，一直处于对低等效益项目扶持的状态。产值效益低的项目一直处于提升阶段，没有实际的经济收益，使企业消耗产值效益高的项目。

4.管理人才缺乏

对于大型集团企业在聘用管理人才时，要对企业今后的发展方向有一定的明确性。但集团企业中高层管理人员在管理上只考虑个人利益，不能对集团企业内部的经济效益进行考虑。管理人员文化素质低，对于内部管理模式没有认知性，一些管理层对企业的大小事物也毫不关心。

5.主营方式支出方式不合理

多元化经营方式导致企业对主打产品的疏忽，失去在市场所占份额的竞争力。经营的种类越多，主营产品越得不到重视，企业在多元化经济方式扩展上，加大了对其他行业产品的支出，对主营产品依靠本身所赚取的产值投入到该产品的研发中。经过研究数据表明企业多元化的发展规模与投入使用的支付数额成反比，造成多元化企业在研发水平支出方式上存在弊端。

三、多元化集团发展战略的实施

1.多元化方向的选择

企业在发展模式上是采用单一化还是多元化的发展方式，都要依靠企业发展规模以及发展方向所决定。首先看集团业务的发展需求，是否能满足市场日常的消费水准，调查企业市场业务的扩展能否通过多元化经营方式来实现。多元化战略方向的选择是企业总体战略空间提升的一部分，在多元化方向选择过程中企业为自身的发展蓝图制定了标准的计划，按照每部的计划去实现多元化的发展目标。多元化的选择也能为企业提供可选择的方向，多元化的发展模式能够为企业提供多种发展平台，依靠不同种类的平台提高企业实力，最终实现多样化的发展目标。

2.企业多元化战略方向的融合

企业多元化战略方向的融合包括内部条件与外部条件的双重融合，主要包括企业内部资金周转、管理人才的调配、技术的创新以及市场营销模式的经营范围。保证企业有充足的资金，防止在资金周转时出现短期的财政危机；在管理人才的调配方式上选用高素质管理人才，并且加大对其培训的力度，加强对企业内部管理的实战练习。加强对技术创新力度，寻求新型设备所带来的产业化标准。在营销手段上不断扩展市场的占有范围，使企业在市场的占有率更高，这样才能带动企业经济效益。

[1]迟淑贤.对多元化发展战略选择的思考.赤峰学院学报（汉文哲学社会科学版），2005，5（12）：13-15.

[2]孔凡保.发展中国家企业集团多元化战略与公共政策选择:金融视角[J].中国软科学，2006（03）：50-57.

[3]刘涛，张广兴.企业组织演进的两种路径选择——企业集团化与企业集群化比较研究[J].经济体制改革，2009（01）：50－54．

编辑 郑晶

F272

A

2095-8528（2015）05-063-02

2015-03-15

柯丽聪（1985-），女，福建德化县人，硕士研究生，泉州工艺美术职业学院助教，研究方向为软件工程。