差异化竞争战略在湖北省荆州市某二级医疗机构的应用

陈茂华　吴波

荆州市第二人民医院，荆州，434000

差异化竞争战略在湖北省荆州市某二级医疗机构的应用

陈茂华吴波

荆州市第二人民医院，荆州，434000

摘要随着新医改的深化，地市级医疗机构面对激烈的市场竞争凸显出了诸多的问题。基于迈克尔·波特教授提出的差异化竞争战略理论，结合湖北省荆州市二级医院的应用实践，认为新医改背景下地市级医疗机构存在较多问题，主要表现是：综合竞争力不强、人才储备不够、市场占有额不高、储备发展资金不足等。荆州市某二级医疗机构通过走差异化竞争的道路，有效地解决了这些问题。

关键词二级医院；竞争

差异化竞争战略理论由美国管理学家迈克尔·波特教授最早提出，他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)及其途径(政策)的结合物，由此提出了三大基本竞争战略，即低成本竞争战略、差异化竞争战略、集中化战略。差异化竞争战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西[1]。将波特竞争战略理论中差异化战略具体运用到医院管理实践中，可以通过多种方式来保持医院竞争的独特性，避免与同城医院陷入同质化竞争的怪圈。本文以荆州市某二级医疗机构作为研究对象，运用差异化竞争战略理论，对地市级二级医疗机构的发展模式进行一些探索性的研究。

1 地市级医疗机构竞争现状分析

随着社会经济的不断发展，人们的生活水平、生活质量都得到了大幅提高，对健康的要求也日益增强，原有城市三级医疗网络的结构性失衡问题逐渐暴露，突出表现为第一梯队的三甲医院人满为患，第二梯队的二级医院就诊者数量堪忧，第三梯队的基层医疗机构的就诊者少之又少。这一现状不仅导致国有医疗资源的浪费，更加剧了我国目前看病贵、看病难的局面。

2006年国家出台了“区域医疗中心和社区服务中心组成两级城市卫生服务体系”的总体思路，一方面，加大了区域医疗中心的建设力度，在地级市占市场主导地位的三级甲等医院的规模逐步扩张，其城市医疗服务水平标志地位得到了进一步的巩固；另一方面，按照“保基本、强基层、建机制”的医改思路，社区卫生服务中心和县级医院也得到了医改政策的各种红利。显然，处于中间地带的地市级二级医疗机构未能囊括在国家政策范围之内，大多数已沦为地方财政的“包袱”，处于“散养”和“自生自灭”的尴尬境地，要获得长足发展所面临的制约因素众多。

1.1 同质化竞争

不同于北京多家医院“大专科、小综合”的发展模式[2]，湖北省地市级医院基本按照“大综合”的道路前行。以荆州市城区为例，常住人口70万左右，但共有8所二级以上医疗机构，其中三级甲等综合医院2所，三级甲等中医院1所，三级妇幼保健院1所，二级综合医院3所，二级专科(传染病)医院1所，一城数院，均按照“大综合、小专科”的模式发展，中医院已基本西医化，妇幼保健院也在大力发展眼科等专业，全城大中型医院均陷入同质化竞争的怪圈。

1.2 扩张规模

随着城镇居民医保政策和新农合政策的实施，患者支付能力提高，原来的应就诊而未就诊人群数量逐年减少，各医院病源数日益增多，大医院表现得更为明显。相对来说，原有医疗规模和床位与人民群众的医疗需求已不相适应。为争夺病源，各大医院竞相进行规模扩张。以荆州市为例，2个三级甲等综合医院床位分别扩张到2200张和2000张以上，处于第二梯队的医疗机构也纷纷以新建、扩建、缩减行政用房等形式增加了病床使用量。

1.3 争夺病源

规模扩张带来的最直接的后果就是病源不足的局面。为了缓解这一状况，必须尽量收治病人。为此，各医院各显神通，竞争手段层出不穷，从最基础的市场经济激励到以学术营销方式推广医院学科和技术；从建立远程会诊中心到形成区域医疗联合体；从自费病人费用减免优惠到大面积发放医保、农合病人门槛费优惠卡。其结果是，医保患者的入院标准控制不严，很多无需住院治疗的轻症病人住院治疗，造成医保基金支付能力不足，各医院医保回款率平均在73%左右。此外，各医院被动跟风，重复投资现象日趋严重，以MRI和CT为例，荆州市城区现有MRI5台，CT13台，拼设备、拼硬件的竞争态势呈不断上升趋势。

2 地市级二级医疗机构发展的主要制约因素

2.1 综合竞争力不强

医疗市场以医疗质量竞争为主，患者更重视医疗质量，对于价格则不太敏感，也难作比较，由于医疗质量考核的复杂性，患者对质量和疗效缺乏准确判断，一般只能根据医院档次或品牌来进行选择，如医院的级别、设备，医生的成果、职称和学历等。因此，患者倾向于选择大型医院和高水平医生，即使常见病、多发病也选择大医院就诊，危重病人多集中于代表当地医疗水平的三甲医院。导致二级医疗机构在处理大病、重病方面，机率明显低于三甲医院，能力水平也显得不足，如此形成循环，严重制约二级医疗机构技术水平的提高。

2.2 人才储备不足

受等级制的制约，二级医院难以招募到高水平的医疗人才，处于被三级医院和民营医院“夹击”的局面。“三医”联动改革后，二级医院内部规范化培养的住院医师和骨干护士也出现了外流现象[3]。人才留不住、招不进，导致二级医院的发展得不到必要的人才补充，发展后劲不足。

2.3 市场占有率小

一方面，处于医疗水平领先地位的第一梯队医院无论在人才、技术、设备方面都在进一步强化市场份额。另一方面，分布广泛的基层医疗机构由于政府的投入加大，加上医保政策的大力倾斜，截流了大部分轻症或常见病患者。此外，随着社会主义市场经济体制的建立，卫生体制改革中增加了市场调节这一关键要素，合资合作医疗机构和民营医疗机构不断增加，致使地级市医疗资源更为丰富。民营医院则凭借人性化服务和强有力的广告冲击蚕食了部分医疗市场。这样，必然导致处于“四面楚歌”的城市二级综合医院的医疗市场占有额下降。

2.4 储备发展资金不足

由于历史原因，公立医院的投资主要依赖政府投入，近年来，地方财政对公立医院的拨款日益减少。以荆州市为例，每年财政拨款仅占医院支出的5%左右，更多的资金则根据医改政策的需要，投向了社区卫生服务中心及公共卫生服务。此外，荆州市市、区两级医保回款率持续低速(仅73%左右)，历年医保农合欠款已近天文数字。由于投入的严重不足，各大医院一方面加大了医疗服务收费力度，一方面对合作医药公司、器械公司的应付款进行拖延，从各大银行进行贷款弥补发展资金的不足。多方原因导致医院特别是二级综合医院债务日益增高，发展资金不足。

3 荆州市某二级综合医院的实践与思考

3.1 差异化竞争战略的应用

以荆州某二级综合医院为个案，对地市级二级综合医院如何确立和发展差异化竞争战略进行分析，结合美国哈佛商学院安德鲁教授SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析法，对医院所处地理位置、医院特色、市场份额、潜在顾客群、周边环境等各方面条件进行全面系统的分析论证。

分析发现，该院办院历史悠久，部分专科在市民心中有一定优势地位。医院分设两部，两部地理环境均较优越，交通便利，周围居民小区众多，潜在市场份额还有待挖掘。

基于此，该院制定了技术差异化、服务差异化、价格差异化三大竞争战略，确保医院在激烈的医疗市场竞争中能够站稳脚跟。

3.1.1 加强学科群建设。学科群建设是近年来颇为盛行的医院学科建设理念。近年来，该院以疾病诊治链为主线，整合神经内科、神经外科、康复科的资源，成立了神经疾病诊疗中心，由内、外、康复分开各自为政转变为对神经系统疾病诊疗实行一条龙服务，从首诊、检查、诊断、手术、术后康复各方面着手，各医师分工合作，提高了综合诊疗水平。以在江汉平原负有盛名的肝病科为龙头，整合消化内科、消化内镜室、肝胆外科、胃肠外科，组建紧密联系型消化学科联合体，尤对终末期肝病、肝硬化门脉高压致消化道出血、肝癌等疾病的治疗能形成诊疗链。通过数年的建设，这两个学科群已成为该院的拳头产品，取得了良好的经济效益和社会效益。

3.1.2 实施技术项目化管理。通过对荆州市医疗市场的全面分析，引进各三级医院都不愿意开展的手足外科，大力发展断肢再植术。瞄准微创介入治疗方向，着力发展外周介入技术，尤以肝癌介入联合射频消融治疗术、椎间盘突出症射频治疗术等技术在荆州处于领先地位。医院对上述几项先进技术实施了项目化管理，有专人负责进行学术推广营销。

3.1.3 挂牌老年病医院。随着人民健康水平的不断提高，社会人口老龄化趋势也不断加剧。为让老年人病有所医，老有所养，该院挂牌荆州市老年病医院，着力加强老年病学科建设。通过营造为老年人服务氛围、提升为老年人服务水平、创新为老年人服务举措、推行老年患者就医费用优惠减免等措施，逐步树立了老年病医院的品牌影响。

3.1.4 提升服务能力。在服务患者的过程中，把握患者就医需求导向，是每一位医院管理者都值得关注的问题。该院加强了“以人为本”的人文服务关怀，通过医患沟通培训，提高医护人员的沟通技巧；通过实施心理护理，关注患者身心等方面的健康；通过服务流程改造，充实门诊导诊及病员服务中心，方便患者就医，倡导“为患者多想一点、服务更进一步”理念，发动全院员工征集优化服务措施，针对不同患者实施个体差异化、人性化服务。多措并举使该院树立多年的“服务第一”品牌更深入人心。

3.1.5 塑造先进典型，开展志愿服务。为弘扬“救死扶伤”宗旨，医院以“荆州最美护士”的名字命名成立了“佳贝青年志愿者服务队”。老年病服务队成立后，结合该院加挂市老年病院牌子的实际，协助家属帮助老年病患者进行康复训练，适时对老年患者进行心理疏导服务。几年来，医院青年志愿服务队热心于各种公益事业，从志愿献血到扶贫帮困，从手拉手爱心助学到抗震救灾献爱心活动，从红十字日活动到晚血病人捐助。

通过运用差异化竞争策略，医院技术水平不断提高、业务能力逐步增强，培育的重点专科在荆州市乃至江汉平原日负盛名；服务内涵和服务水准日益提升，塑造的“佳贝服务、加倍温暖”服务品牌日渐深入人心。与十二五末期比较，门急诊人次、出院人次、手术台次分别增长6.89%、13.56%、14.23%。病人收治疾病谱显示出良性发展态势，疑难危重病例、大手术台次占比逐年增高。医院业务收入以每年超过15%的速度增长，收入结构比呈改善型趋势。

事实证明，正确制定和实施差异化竞争战略，有利于保证医院组织体系的高效运转，增强综合竞争能力，实现医院可持续发展。作为地市级二级综合医院，要不断挖掘自身优势，扬长避短，在某一或者某几个领域成为市场的主导者或先行者，才能不断确定和扩大竞争优势，在应对艰巨的市场挑战中求得医院的良好生存和发展。

3.2 对差异化竞争战略的思考

医院的健康发展由诸多因素决定，笔者认为起决定性作用的内部因素主要是学科建设、客户服务、市场拓展。对地市级医院来说，三者要同时启动，重点推进，缺一不可。除内部着力外，还必须以政府为主导，对医疗卫生资源进行合理布局和调整，在医疗机构之间实施差异化竞争策略，才能有助于推动医疗卫生事业的健康发展。

3.2.1 组建医联体或医院集团。地市级医院要强化本行政区域医疗市场的占有和拓展，走组建医联体或医院集团之路，顺应了国家鼓励“医联体”发展模式的政策需要。对具有城市标志性医疗水平的三甲医院来说，以构建区域医疗中心为目标，围绕地级城市医院——县级医院——乡镇卫生院进行医院集团的组建。对处于第二梯队的二级医疗机构，则应上下联动，即对上挂靠省级医院形成医疗联合体，或直接被省会医院托管；对下以县中医院、妇幼保健院、县二医院、乡镇卫生院甚至村卫生室等作为主要合作目标。

3.2.2 合理进行区域卫生规划布局调整。以荆州市城区为例，行政区域分设荆州区、沙市区、荆州开发区，沙北新区、荆北新区尚在建设中。目前，城区8家二级以上医疗机构，其中荆州区2所，沙市区6所，分布格局不合理。因此，要以政府为主导，在沙北新区、荆北新区建设完成之后，5个行政区域分设5大家综合医院，中医院、妇幼保健院、传染病医院保持现址不变，荆州市城区区域卫生规划和城市居民医疗保障体系将更为合理。对5大家综合医院，除1家按照区域医疗中心模式发展外，其他医院采取向“大专科、小综合”调整的策略，汇聚医院全力，聚焦优势专科建设，打造3-4个学科群或院中院模式的大专科，避免陷入同质化竞争的怪圈。

参考文献

[1][美]迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小月，译.北京:华夏出版社，2005.

[2]聂晓敏，魏永祥，崔筱燕，等.PDCA框架下公立医院战略管理的实施[J].中国医院管理，2014，34(3):30-32.

[3]相俊，黄淇敏，章劲夫.上海市某二级综合性医院现状调查及分析[J].上海交通大学学报：医学版，2009，8(29):986-989.

Application of Diversified Competition Strategy in a Second Class Medical Institution, Hubei, Jingzhou

Chen Maohua et al

The2ndPeople'sHospital,HubeiProvince,Jingzhou, 434000

AbstractWith the deepening of medical reform process, local medical institutions face many problems in the competitive market. Based on the diversified competition theory funded by Michael E·Porter, combined with the application practice of a second class hospital in Jingzhou, this study analyzes the current situation and problems the local medical institutions faced, such as weak competitiveness, the lack of talent reserve, less market share, insufficient reserve development funds. Through diversified competition strategy, the second class medical institutions have solved these problems effectively.

Key WordsSeeond Class Hospital; Competition

(收稿日期2015-02-28;编辑邱心镜)

中图分类号R197.32

文献标识码A

DOI：10.13723/j.yxysh.2015.07.015