提升我国零售业品类管理能力

陈幼红

品类管理对零售企业管理技术的提高和盈利能力的提升具有无可替代的作用。品类管理是一种成熟的供应链商品管理战略与战术，我国品类管理理论研究及实践运用受国外相关研究和实践的影响较深，但总体来说，持续关注品类管理，并对其理论研究和实践运用加以深入挖掘的学者并不多，这与我国零售业对品类管理认识不深、重视不够有关。在零售利润空间被最大限度地挖掘，零售业管理者寻求差异化竞争能力和利润空间的难度日益增大的情况下，品类管理将是下一个有效的利润增长点。

一、品类管理概述

1.品类管理的概念。品类管理是以品类为策略性事业单元，在零售商与供应商有效合作的基础上，通过数据收集与分析，充分挖掘与满足消费者需求，从而达到优化盈利能力的零售管理流程。品类管理以提升消费者的价值为焦点，由零售商与供应商共同管理品类过程，重点在于零售商和供应商“共同合作”提升消费者价值，主要战术是高效商品组合、高效货架管理、高效新品引进、高效定价和促销以及高效补货。

2.品类管理对零售业的影响。品类管理是以品类为单元的商品管理优化过程，有三个关键点，第一是基于消费者导向的;第二是零售商与供应商紧密合作的;第三是按照一定的套路来开展的。即完整的品类管理包括品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施及品类回顾八个步骤。

据统计，高效的品类管理能够使得企业的销售额和毛利提高10%～15%，使得库存速度提高10%～15%。品类管理会对零售业产生以下方面的具体影响：（1）促进零售流通渠道的整合，减少流通环节。传统流通渠道的商品流通如图1所示。这种模式增加了整个渠道的费用和成本，增加了流通行业和上游产业的产业波动幅度，同时也增加了制造商的经营风险，即供应链中的“牛鞭效应”。

品类管理的流通渠道如图2所示。这种流通模式能够缩短产品流通的环节，减少商品的订货期，同时实现产销直接的信息共享，“牛鞭效应”得到有效的遏制。

（2）降低零售企业经营成本，增强零售企业经营效益。品类管理作为一项管理技术，通过对消费者的消费心理分析，通过改善零售企业的货架陈列、优化商品组合、改善促销方式、引进新品、淘汰滞销品等方式，使得零售企业的产品更为适销，增加了单位销售面积利润，提高了单品盈利能力，减少了流通环节与成本，最终达到了降低零售企业经营成本，增强零售企业经营效益的目的。

（3）改善零供关系，使供应商能够更好地把握市场。品类管理，特别是供应商品类管理要求零售商与供应商之间充分合作，信息共享，共同经营，有助于改善零供关系，提高整个供应链的效率，降低流通渠道成本，也有助于供应商利用零售商的销售数据更好地分析、把握市场。

（4）增强零售企业的核心竞争力，改善盈利模式。品类管理通过改进连锁企业的经营能力和技术来增强企业的核心竞争力，从而降低连锁企业对收取通道费的依赖性，改善其盈利模式。

（5）品类管理为零售商、供应商带来的效益。品类管理给零售商能带来诸如减少管理货架的人力、降低缺货率、减少库存成本、提高销售量、提高商品回转率等效益。给供应商则能带来诸如减少库存成本、增加销售量、提高市场占有率、提高毛利率等效益。

二、我国零售业品类管理现状和问题分析

1.我国零售业品类管理现状。我国品类管理理论研究及实践运用受国外的影响较深。品类管理实践开始于20世纪80年代的美国，它改变了零售商与供应商传统上相互对立的关系，使两者趋向合作。1992年，AC尼尔森公司公布快速消费品供应商的信息，使品类管理又在欧洲逐渐展开。最初品类管理的运用只局限于大卖场和超市，但随后其优势越来越明显，逐渐为药品销售等零售领域所接受。在大陆地区，率先开展品类管理的主要是外资超市和合资超市。外资进入国内零售市场的过程中，也把品类管理等先进的管理理念带入国内，如沃尔玛1996年进入深圳时，将与宝洁公司合作进行的品类管理带入国内。

2.我国零售业实施品类管理中存在的主要问题。品类管理自20世纪末从美国引入中国以来，得到众多零售企业的关注。关注消费者、根据目标顾客制定品类策略、合理使用货架空间等理念，已经被广大企业所理解和接受，品类管理的八步骤也被大家所熟知。目前我国零售业在实施品类管理时，普遍存在以下主要问题：

（1）品类管理多数仍停留在“货架管理”，尚未有更进一步的发展。在品类管理的八步骤中，品类战术是至关重要的，再完美的品类战略都需要品类战术的操作来完成。在品类管理的四大战术——商品选择、商品定价、商品陈列和商品促销中，国内大多数零售企业仍停留在商品陈列货架管理这一战术上，而在其它方面要么关注较少，要么收效甚微。

（2）品类管理实施后的效益缺乏有力数据，无法说服决策管理层全面执行品类管理。不少零售企业没有完整的信息收集和分析、反馈系统。很多企业对网络的应用还基本局限于扫描结账、初步的财务管理等，不能提供重要的成本和利润信息（如补贴、回扣等）、因量数据（如对什么做了广告和陈列）或存货水平。有些零售企业虽有这类信息，可是没有能力很好地应用，因此实施前后的效益缺乏有力的数据支持，无法说服专注于公司内部业绩成长的管理层全面实施品类管理。

（3）零售商对于自身资料的分享仍然持观望态度。目前我国流通领域中零售商与供应商的关系相对比较紧张，无论是零售商还是供应商，一旦在市场实力上取得相对优势，往往会利用这种优势迫使对方在商业上作出让步，如一些零售商收取通道费的行为，严重的已经构成不公平交易行为。零供之间的紧张关系使得双方不愿意交流经营信息，以对抗代替合作。零售商对于自身资料的分享仍然持观望态度无助于整个流通渠道降低成本，提高效益。

（4）零售企业缺乏品类管理奖惩激励机制的保障。在品类部门与其他部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。品类管理除了需要在工作流程上的保障外，还需要奖惩激励机制的保障，但有些零售企业却不存在这种保障机制。如果相关部门没能按时完成工作，并不会承担相应的责任，而由于没有一种压力机制，就容易造成工作上的效率很低，使得品类部门的工作经常延误，错失市场良机。

三、提升我国零售业品类管理能力的对策

1.协调零售企业各部门关系，建立高效的品类管理组织结构。从系统思维的角度分析，组织结构是企业各项工作得以开展的前提，品类管理也要建立在这个基础之上。具体而言，就是要为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式。品类管理部门承担着整个资源整合的责任，也就决定了它是一个核心，只有将不同的部门有机地整合起来，朝向一个相同的方向，才能充分发挥整体优势。

2.建立合理的奖惩激励机制。品类部门进行协调是必需的，但同时在根本上也要有制度的保障，应建立一种合理、有激励力的竞争奖惩机制，使部门每个人的责权利明晰，简化协调工作的流程，缩短完成工作的时间，加快市场反应的速度;品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场需求的把握上，从而提高企业决策的准确性。

3.提高零售业和供应商之间的品类管理战略合作程度。推行品类管理的一个重要条件是零售商与供应商建立战略合作伙伴关系，零售业和供应商在品类管理上各有自己的优势，品类管理如果只是在商品供应链上的某一端得到应用，将严重影响品类管理的效果。目前我国零售企业的品类管理还是以“非合作型品类管理”为主，零售企业与供应商之间的关系目前大多还处于讨价还价的简单交易阶段，零售企业最关心的是进货折扣、货款结算周期等问题，而供应商则大多只关心自己的产品在零售店的进货数量和陈列位置。提高零售业和供应商之间品类管理战略合作程度，尤其在信息共享、技术合作等方面的战略合作，是零售商、供应商和消费者三方共赢的必然选择。

4.培养品类管理的专业人才。要使品类部门发挥应有的作用，高素质专业人员的配备是必要的软件资源，在品类经理之下，要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍。零售企业可建立一套有吸引力的人才聘用机制，引进高素质的品类管理人才，同时也应该加强对内部员工尤其是关键人才的培养，以此使品类部门能够获得满意的人才。

（作者单位：浙江商业职业技术学院）