高职院校中层干部绩效考核的反思与优化

倪志红，潘锦丽

高职院校中层干部绩效考核的反思与优化

倪志红，潘锦丽

高职院校中层干部是教育教学管理工作的主体，他们的能力在一定程度上反映了学校的管理水平和办学实力。卓越的管理绩效是建立在管理层高瞻远瞩的发展战略、清晰的目标计划、优秀的中层管理团队和强有力的执行力基础之上的，绩效考核是检查管理效果、促进整体绩效提升的最直接手段。但一些高职院校中层干部绩效考核工作却存在着考核目标定位不准、考核指标设置不合理、考核方式过于笼统、考核结果运用不充分等问题，要实现规范高效的管理，需要从优化绩效考核体系本身入手，在考核目标、指标设计、考核方式、考核程序、结果运用等方面进行改进优化，尽量体现绩效管理人本化、激励性的特征。

高职院校;中层干部;绩效考核;优先路径

一、高职院校中层干部绩效考核的反思

(一)指标体系:岗位职级差异难以区分

目前，一些高职院校以“德、能、勤、绩、廉”等维度考核干部绩效，虽然看似综合全面，但往往“眉毛胡子一把抓”，在具体指标的设置上比较宽泛和笼统，没有针对不同的岗位和职级职责设置个性化的考核指标。例如，一些高职院校的中层干部存在岗位和职级不匹配的情况，若两个同是正科级的干部聘任在不同的岗位上，考核指标是按照岗位设置还是按照职级设置?又如，处级干部和科级干部聘任在同一类岗位上，考核指标又应当如何作出区分等问题都没有明确而具体的规定。特别是对于党务与行政、教研与后勤服务、“双肩挑”与专职、正职与副职等明显不同的岗位性质，考核指标的设置缺乏明确的针对性的量化标准，“千人一面”，定性考核的成分居多，在实际操作中难度较大。

(二)考核方法:多重方法混用难以统计

绩效考核能否有效进行，考核方法也是比较重要的一环。有的高职院校运用分级法的办法，对干部自评、互评、群众测评和领导评分情况进行排序，但结果的科学性、有效性却值得商榷。就结果的呈现形式来看，干部自评、互评、领导评分得出的是具体的分值，而教代会代表等群众测评得出的结果则是等级式的，且只作为形成最终评价的参考依据，不参与排名。分级法原是比较简单的排序方法，简便易行、便于操作，但若内部达不成统一，分数与等级这两者之间不经换算，不论是哪一方，其结果都会失去实质性的意义。而且，此种方法本身偏主观比较，有一定的局限性，特别是对于业绩相近或不同部门的干部难以作出比较。

(三)评价主体:感性评判倾向难以把控

在考核指标未经科学量化的情况下，采取干部互评的方式，难免会使少数人打出“人情票”“报复票”，要么趁机拉拢关系，要么伺机打击报复，仅凭个人亲疏好恶作出评价，使互评结果失真失实。干部自评时有偏袒自我、贬低他人的倾向，失去评价意义。有的民主测评的对象也仅集中在少部分“权利主体”身上，如教代会代表或高级职称人员等，他们虽具有一定的代表性，但是毕竟日常工作联系有限，可能会因不了解情况而作出过于主观性的评价。特别是在缺乏日常跟踪考察机制，考核周期和节点又基本固定的情况下，极易使考核主体陷入“近因效应”和“晕轮效应”的困境，作出与事实不符的评价。

(四)结果运用:沟通激励特质难以体现

作为绩效管理的一部分，绩效考核是促使干部端正工作态度、作出合理行为的向导。但是有

的高职院校放大了绩效考核的行政约束功能，将考核视为干部人事管理的一种手段，单纯作为评奖评优、计发薪酬等的必经过程和依据，陷入为考核而考核的误区。考核开始前，忙于组建考核小组、发文通知、设计印制考核表(含自评、互评、群众测评、领导测评等多种表式)，准备召开述职报告会等，做了大量的前期准备工作;考核过程则相对简单，考核评价主体只需依据中层干部在考核年度内的工作能力、业绩表现、综合素质等填好测评表，统计形成等第式的考核结果后即宣告考核工作完结。充当“管理者”角色的考核小组成为了“裁判员”，使绩效考核演变为单纯的行政管理，绩效目标的达成程度得不到有效回应，更谈不上通过考核沟通激发工作动机、提高忠诚度了。这种程式化的考核方式所具有的价值、意义、作用微乎其微，使得考核流于形式、质量不高，没有为中层干部的教育培训、岗位调整、职务升降等工作服务。

二、高职院校中层干部绩效考核的优化路径

(一)明确考核目标，理清考核关系

要改变高职院校中层干部绩效考核的形式主义，首先必须明确考核目标，解决好“为什么要考核”、“考核要达到怎样的效果”等问题。考核目标的确定是中层干部绩效考核的前提和方向，明确考核目标后，才能有针对性地细化考核指标。考核目标要以相应考核年度的目标任务、部门职责、岗位职责为依据，既要反映干部管理的意图和愿景，也要体现特定阶段的工作实际。总体目标设定后，要根据“内容上的一致性、时间上的协调性、目标值的具体性和限制条件的前提性”等五个原则，将总目标在横向、纵向上进行合理分解，从部门到个人，层层落地。

(二)构建指标体系，区别优劣尺度

考核目标大多是抽象的概念，要使这些概念被我们所观察、测量，必须进行必要的处理，形成具体可测量的考核指标。要考虑四个方面的因素:(1)考核指标要全面，既能体现考核目标的内涵，又能涵盖中层干部的岗位职责和履职情况，尽可能地将“德、能、勤、绩、廉”五项指标进行细化; (2)有针对性，教辅工勤和专业技术岗位职责不同，厅级、处级和科级干部所属职级不同，正职、副职的履职要求各有侧重，要区分不同岗位分别赋予核心指标、基本指标、辅助指标等不同指标; (3)体现可操作性，考核目标的操作化是为了更好地对中层干部进行量化考评，但并不是所有的考核指标都能细化成可测量的数据，盲目的以某一项量化指标作为唯一的评价标准反而会犯以偏概全的错误;另外，定性考核和定量考核虽有主次之分，但其结果也要进行相应地转化，如把等第形式的结果按档次赋予不同的分值，以形成综合评价结果;(4)体现合理性，要平衡各个考核指标间的权重，不同岗位、职级要选择不同的考评群体进行考核，不同层次的考评群体的考核比例分配应当有所不同。

(三)确定考核方式，提高数据的可靠性

考核方式对考核数据的搜集有着极其重要的影响，科学合理的考核方式，能够确保搜集到的考核数据的公正性和准确性。(1)动态考核与静态考核相结合，既要有学期末或年终的一次性静态考核，又要有日常的动态化跟踪机制;(2)注意软、硬指标的适度结合，多种考核主体互为补充，使考核结果既客观可靠，又较为准确，尽量避免经验局限或主观意识影响;(3)基于不同岗位间特质、行为和结果的差异，开展个性化考核;(4)要对考核结果进行控制和评定，适当引入纠偏程序，一旦结果出现较大偏差时，要从绩效方案本身及考核方法上查找原因，可通过差异检验，借助部门考核成绩对个人成绩进行修正，减少人为因素的干扰。

(四)增进持续沟通，建立有效的激励约束机制

沟通反馈是绩效考核过程中最重要、最关键、最能促进绩效提升的过程，贯穿绩效考核实施全过程。从绩效考核目标的制订、绩效实施、结果反馈到绩效改进，都应是双向的。特别是绩效考核结果产生后，要对考核数据进行分析、解剖，着眼于促进个人发展，将绩效完成情况、工作表现、改进与建议等反馈给被考核对象，共同制订改进计划和下阶段目标，使绩效考核工作真正起到激励和监督的作用。加大绩效考核结果在干部职务晋升、选拔任用、岗位流动中的调整力度，为真正实现“能者上、平者让、庸者下”的选人用人环境提供支撑，逐步建设合理的人才梯队。

［1］李中斌，王贵军．绩效管理［M］．北京:中国社会科学出版社，2007:7－8．

［2］郑柏松．高职院校中层干部绩效考核之误区及对策［J］．职教通讯，2015(14):64－66．

［3］周志轩．目标管理与绩效考核［M］．成都:成都时代出版社，2008．

［责任编辑 秦 涛］

2013年江苏省高等教育教学改革研究课题“高职院校教师绩效管理实证研究”(项目编号: 2013JSJG333)

倪志红，女，江苏商贸职业学院院长助理、组宣部部长，副教授，主要研究方向为教育管理;潘锦丽，女，江苏商贸职业学院研究实习员，主要研究方向为教育管理。

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1674－7747(2015)32－0030－02