如何打造互联网金融下客户服务中心发展利器

李黄燕

摘要：随着互联网金融尤其是移动互联网金融的快速普及，客户服务中心所服务对象的需求和渠道发生了剧烈的变化：许多原来需要电话服务的信息可以通过互联网更快速便捷的获取、许多70、80、90后的人们更愿意通过他们熟悉的渠道（邮件、微信、微博、QQ等）获取自己所需要的信息、客户更加相信社会化方式产生的内容而非官方的“一面之词”，因此，客户服务中心的沟通方式在移动互联网时代正在发生急剧的变化，如何转型成为银行客户服务中心面临的一大挑战。

关键词：互联网金融；客户服务中心；发展

背景：当前银行在互联网时代遭遇的渠道变化？

1、新的服务载体：随着中国城市智能手机普及率提高，移动智能终端的兴起，客户可以更加方便通过移动浏览器、加载企业平台的应用程序、微博、SNS等访问企业的客户服务平台。

2、新的服务入口：以移动智能终端为载体，新的服务接入口分为：（1）加载企业服务平台的移动终端应用程序（网2）微博平台 （3）网站，适合移动终端展现的客户服务门户及BBS客户互助论坛正逐渐兴起。（4）基于SNS的服务入口。如QQ人工服务、智能机器人客服。（5）基于语音识别技术的智能IVR，可以有效拦截部分客户的客户的简单服务请求。例如中信银行的语音导航服务（6）远程视频客服。如VTM视频客服，办理开户和综合签约业务。

3、新的服务内容：传统的服务渠道主要是电话服务，新的服务渠道主要提供文字、图片、视频、语音应答等多媒体化服务。

面对在上述形势下，作为一名客户服务中心的管理者，思索“客户服务中心能为做“互联网金融”做什么”、“如何去适应变化”“依靠什么手段去完成目标”，目前在稳抓传统服务（即电话银行人工客服）的接听率、投诉率等KPI的基础上寻求突破和创新，需要着力研究多媒体服务项目，采用“一点接入，全面服务”的先进系统架构，通过集文字、图片、视频为一体的多媒体服务平台，为网上银行、微信银行、直销银行、手机银行和社区银行等渠道的客户提供服务方案，建议可以从抓“问题”，抓“知识库”，抓“差异化服务”三个利器来适应的新形势的变化，提升客户服务中心的整体运营能力。

一、从“抓问题”入手，定期反馈“客户之声”，提升客户体验

客户服务中心是贴近客户的接触中心更是客户体验的起点，客户服务正是发展的大好机会，体验经济时代就是检验企业的核心价值，正是客户服务发展的最好时机。

（一）端正对待“客户问题”的态度

对问题不正确态度：1、脑海里浮现的是用户穷凶极恶的样子；2、来投诉的用户是不讲理的，是来找我们麻烦的；3、生怕会投诉到自己身上；4、耽误自己的通话时间，影响产量、影响KPI。这都是一些消极的想法，这样的想法导致客户体验下降，自身浑然不知。

对问题正确的态度：1、投诉的用户可以帮我们找到业务存在的问题和漏洞，方便我们完善；2、投诉的用户可以给我们提升自我综合能力的机会；3、能和投诉的用户交谈也是一种缘分，能让我们认识到社会各界不同层次的人士；4、能增强我们处理事务的经验，对我们是一种磨练，也是一笔无形的财富；5、可以锻炼我们的表达能力和思维空间。不同的对待问题的心态，会有不同的结果。在正确的态度下，从两个方面入手：一是认识客户，分类问题，完善服务流程；二是俯下身来，认真倾听，真诚面对，实现共赢。

（二）建设“客户问题”服务运营闭环

1、服务的一体化规划和设计。服务的一体化规划是指在规划服务时，应根据对客户需求的洞察，并根据客户需求的情况（确定未来在各个渠道的资源投入和具体服务策略。

2、服务的一体化沟通和传递。通过细化对各渠道触点的管理，达到及时根据客户需求进行反映并为客户提供最佳服务感知和一致服务的目的。服务一体化沟通和传递包括单一渠道服务沟通和传递的专业化和多渠道服务沟通和传递的协同统一。

3、服务的多渠道反馈和评估。多渠道反馈的一个特点是它更反映渠道之间服务水平提供的差异和整体渠道协作运营的情况。在具体对反馈意见和建议进行分析时，需对其做具体的分类，单一渠道的划归单一渠道，多渠道协同的划归多渠道协同，以保证后续改进措施的针对性。

4、渠道服务的优化提升。优化提升的内容也必须是基于客户的服务需求。通过对各类客户需求（比如反馈意见）进行收集汇总、分类、排序、可行性和价值筛选等程序，最终确定近期和远期需要满足的客户需求，并制定具体的优化提升措施，大到组织架构变更、部门合并，小到功能开发或前台服务用于变动。通过层层落实，最终在下一轮的闭环中显现效果。

总之，从客户的感知出发，做好服务沟通和传递，关注客户反馈做好渠道运营评估，借助外部压力传递机制助力内部渠道服务优化提升，形成完整的服务闭环，提升“客户体验”。

（三）建设每月“客户问题”的VOC

客户是银行各类产品的检验者，是业务创新的驱动器，客户服务中心作为收集客户体验的天然阵地，每天接触若干客户，对产品和促销活动最有发言权，因此抓住每日客户反映的“问题和建议”，将“提升客户体验”落地，通过日常的收集、整理、归纳，每月定期反馈“客户之声”，从客户较集中反映的问题和建议中挖掘创新产品灵感，开发新产品或改进产品功能。

因此，抓“问题”是客户服务持续改善和提升的基石，信息反馈搜集、信息数据分析、优化方案制定、优化方案实施四步共同组成信息传递管理持续改善循环的流程。

二、抓“知识库”，为多媒体客服提供智能帮助，成为银行共享百科全书

在多媒体客服时代，知识的支撑必须经由完整统一的知识管理系统延伸到各个触点，并提供给客户自助、互助所需的空间与支持。在提供自助与互助支持时，知识内容需要直接面对客户，再无坐席代表从中“翻译”进行客户化的转换，才能满足客户对于服务的需求，因而需要建设“共享智能知识库”，搭建一个全行共享、智能化知识库体系，实现知识库统一管理和分级使用，将知识内容客户化和颗粒化管理，成为多媒体渠道服务的辅助应用工具。

（一）客户化视角转换

在移动互联网时代，银行首先要主动改变，将以带有些许傲慢意味的专业视角转换为以客户视角为出发点运营，在目前的金融服务渠道上，在业务结构组织和业务内容的设置上，还有基于内部专业分类方式和使用一大堆专业术语的业务设置，在流程设置上更多是基于自身风险控制出发而非客户感知出发的设置。【示例】如信用卡的账单让人看起来很费解，明明是客户透支取现的金额，却被设置为“预借现金”，这从专业上看当然没有问题，但对于普通客户，这个词改成“透支取现的金额”明显会好理解很多。

（二）知识库颗粒化

因为有坐席人员对知识库内容的转化和处理，客户服务中心基于人工和语音的基础服务对于知识内容颗粒度的要求较低，但随着用户对于客户服务的多渠道需求，则要求客户服务中心知识库内容更细的颗粒度，需要将之前较长、较复杂的知识内容进行“肢解”才能真正支撑短信、邮件、微博、微信等多种社会化方式的应用，也才能满足多职能对于知识库的需求，业务知识的基本组成元素是单个的知识点，

（三）知识内容的多维关联

在客户服务中心知识库的使用过程中，经常出现一个现象：用户问到某问题时，坐席人员只能提供某个角度的解释和回答，但大部分问题都涉及到多个维度的知识内容，在有限的时间内，坐席人员不具备全面思考的能力，没有将问题涉及到的全部内容反馈给用户，造成用户满意度低下。其背后就是欠缺了对于知识内容的多维度关联，当一个用户通过客户服务中心解决了某个问题，如果能有问题-产品的知识关联，将极大促进呼叫中心营销能力的提升。

（四）建立统一的知识库管理体系

第一，建立统一的知识库管理组织。知识库管理组织所开展的知识管理（知识的采集，转化，审核发布）不是单独服务于某一个客服渠道，而是服务于所有的客服渠道，如客户、客服、柜员等，站在银行客户服务的角度为所有服务渠道提供知识信息。

第二，建立统一的知识结构。知识结构是指知识的分类，以及具体知识点的内容结构。所有渠道展现的知识分类必须是相同的，知识内容也是相同的。只不过按照不同渠道根据权限的要求，有些分类和知识内容限制在某渠道展现。

第三，建立统一的客户化语言标准。既然所有渠道的最终受众都是客户，那么作为基础的知识库就需要以大多数客户可接受的语言形式来组织。传统的客户服务中心知识库和营业厅知识库里面的知识信息有着众多的专业语音，要求客服人员必须具备专业的业务知识才能为客户提供服务，一旦知识库提供统一的客户化的知识，一方面可以把知识信息直接应用于网络等客户界面；另一方面还能降低客服人员专业业务知识的差异而给客户传递的信息不一致的情况，能够达到一箭三雕的效果。

第四，建立统一的知识库系统平台。，必须要有统一的智能化的知识库系统平台支撑，除了必须具备基础的知识库管理功能外，这个统一的知识库系统平台必须满足向不同渠道推送，且展现的知识范围有所不同，知识内容必须结构化、知识内容权限管理必须足够强大。

因此，建立银行知识库共享体系，搭建智库共享系统，一方面为多媒体客服、智能语音导航提供智能帮助，能全面，快速、精准的答复客户，提高客户体验。另一方面设定智库共享系统的管理权限，为银行员工正确解答业务提供依据，实现为客户提供规范化、标准化服务目标，将智能知识库打造成为银行对外业务咨询的百科全书。

三、抓“差异化服务”，创建“银行产品包”，打造核心竞争力当某家银行在市场上推出新功能后，其他银行很容易就能明白产品的设计原理，并能够在短时间内迅速做出响应，推出同类功能产品来抢占市场，功能易复制性造成银行产品同质化，产品可以复制，但软的服务较难复制，特别是差异化服务，只有订制服务产品与客户服务相结合，才能实现互联网金融下的突围和创新，建议通过“硬产品”+“软服务”=产品包，打造银行差异化服务产品包。

利用大数据的天然数据优势，分析客群偏好，计算客户综合贡献度，进行客户关系管理，深度挖掘和开发已有客户群。例如在某行电话银行IVR中每月通过传真查询对账单的对公客群约9000户，可以通过数据筛选提供给当地分行，引导当地分行主动上门或电话营销该行企业网银产品，达到精准营销的目的。

因此，差异化服务是留住客户的重要手段，高端客户虽然数量较少，但对银行收入的影响很大，是银行需要重点关注和维护的群体，也是同业重点争取的客户，他们对银行服务的要求往往较高，需求也存在多样性，因此应在标准化服务的基础上向追加资源投放，进一步提供差异化、情感化的专项服务，提供“专人”服务，提供“专享”优惠，组织“专案”活动，开展“专题”特色交流，打造客户服务中心的核心竞争力。