会员制营销可以走多远？

○ 文／石杏茹

会员制营销可以走多远？

○ 文／石杏茹

记者手记

这个时代，市场在变，消费者意识在变。有钱还能任性吗？

不能！

“战略联盟，终端为王。”

采访结束后，搁笔沉思，这是我对中国石化北京石油分公司会员制营销获得成功的唯一解释。

企业以客户为中心，占领市场就是占领客户，特别是终端客户。将最终客户锁定，真正把“销售”变成“消费”。这就是终端为王。

2014年，国内最大的胶黏巨头天山新材被美国富乐公司收购。在收购完成之前，天山新材料是美国福乐公司在中国市场上的最大对手。对美国福乐公司来说，竞争对手在工程胶黏剂研发、制造技术方面不堪一击，唯一让它眼红的是，对手庞大的销售终端。北京石油会员制营销之所以如此成功，发展得之所以如此迅速，就在于它拥有500多个终端加油站。

占领终端的北京石油相比竞争对手具有很多优势，最主要的是渠道优势。有了渠道就有了占据市场的能力。渠道的宽度和深度，决定着占据市场能力的大小。

北京石油作为中国石化的一个销售分公司，在短短5年内，会员制营销就取得了如此惊人的战绩。中石化所有的销售分公司联合起来，3万多个销售终端会爆发怎样的能量？

这将是一个不可想象的平台，带给中石化不可想象的回馈。

当然，在全球经济一体化的今天，没有哪个企业有那么大的能量满足所有客户的不同需求，也没有那么大的胃口吃下所有的市场。与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式、网络化联盟，势在必行。

所以说，北京石油选择与银行、保险、汽车后服务行业合作，不是偶然的，而是时代发展的产物。

需要警醒的是，不管走得多远，北京石油必须始终记得，会员制营销的成功源于会员，对会员的成功养护是万丈高楼的稳固地基。

从大的方面来说，滋养会员，向以客户为中心的服务模式转型，既有助于改变国有石油企业在民众眼中高高在上的形象，也符合傅成玉总裁描绘的中石化深化改革方向之一—打造服务型公司。

具体到北京石油，滋养会员，提高会员的忠诚度可能给企业带来更深层次的变化，如倒逼企业转变传统做法再造新的体制机制,如机构设置、人才激励机制等。

“要按照互联网的思维与规则来干。我们的一些体制已经落在时代的后面了，如不及时摒弃，就会变成束缚国有石油企业向前迈步的不利因素。”北京石油对此已经有了清醒认识。

互联网是以“客户”为中心，解决“他人”的问题的。所以，销售企业必须站在客户的角度，立足于怎么使客户增值。先要别人成功了，自己才能成功。

当然，摒弃与变革需要的是勇气与战略眼光。

这两点，北京石油从不缺乏。所以，让我们现在开始期待它可以走多远吧！

责任编辑：石杏茹