基于平衡计分卡的航空公司并购协同效应研究*——以国航星辰计划为例

中国民航大学经济与管理学院 李春玲 高 兰

一、引言

民航企业具有高投入、高风险特点，受经济波动、天灾人祸、政策等因素影响较大，需要通过扩大规模和跨区域合作等方式提升环境适应力，此外运营规模的扩大受航空运输业高成本、高风险、低收益特性限制，相应获取更多资源的能力也受限。因此与其他行业企业相比，民航企业更加依赖通过并购重组发展壮大。并购绩效是指目标企业并购完成后,经过整合检验其是否实现并购初衷、产生效率。效率理论是现代西方并购理论的主流,“协同效应”是其基本概念之一。“协同效应”简单来说就是实现1+1＞2 的效应，指通过并购,企业会获得某种意义上的协同效应，从而对整个社会来说具有潜在的收益, 原因在于并购之后的两个企业合成一个企业, 整体价值大于各部分的价值简单之和,从而产生“1+1＞2”的效应。近年来，航空公司的并购浪潮越来越大，航空公司的并购越来活跃，然而并购是否实现了协同效应，需要对并购进行完整系统的绩效评价。传统的并购绩效评价方法主要从财务角度入手，评价并购后企业的营运能力、盈利能力、偿债能力以及增长能力等是否有所提升，但仅从财务指标进行评价过于片面，平衡计分卡可以多维度对并购绩效进行评价。

二、理论基础

（一）协同效应 协同效应是指通过航空公司与外部辅助单位的协调，而为航空公司创造更好的运营环境。管理活动、生产活动和财务活动是企业经济活动的三个基本层次。因此，便形成了弗雷德·威斯通所指出三类企业并购的协同效应：管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应。

（1）管理协同效应。管理协同效应是指并购后给企业带来的因管理效率的提高而产生的收益。表现为合并后的企业管理效率大于合并前两个单独企业管理效率总和，而本质上是优化了资源配置管理的结果。不同航空公司有不同的管理模式和管理能力，通常是收购方公司拥有更高的管理效率，原目标企业效率相对较低，由于并购后原目标企业能够采用收购方公司的规章制度、组织方式、管理流程，因此其管理效率会提高。企业有很多管理资源，其中企业专用管理资源是某企业特有的资源，不具有流动性，唯一的获取途径是并购，并购后充分利用企业专业管理资源也是获得管理协同效应的原因。

（2）经营协同效应。经营协同效应是指通过并购使企业生产经营活动效率提高所产生的收益，主要体现在规模经济、资源互补、纵向一体化和对市场的垄断，其中规模经济是最主要的表现和来源。航空公司通过并购可以组成大型航空公司，从而开拓更多航线，增加机队规模，提升飞机载运能力，飞机的购买和维修成本也会降低，形成规模经济。由于资源的互补性，航空公司通过并购可以共享各种有形和无形资产，如飞机的共享和代码共享，便于进行统一管理，优势互补，充分发挥并购的经营协同优势。

（3）财务协同效应。财务协同效应是指并购使企业在财务方面由于能力的提升给公司带来的收益，主要体现在财务能力提高、合理避税和预期效应三方面。收购公司和目标公司之间由于互补性存在资本再配置现象，资金来源更加多元化，资金可以投向具有更高收益的项目，财务能力得以提高。同时，并购过程中，航空公司还可利用税法、会计制度关于利润分配和以前年度的亏损弥补等方面的规定，在不违反国家法律的前提下，运用规则实现合理避税，产生财务和税务方面的效益。预期效益主要体现在并购后偿债能力的提高、破产风险的降低和筹集费用降低。

（二）平衡计分卡在航空公司并购绩效评估中的应用 传统的企业并购绩效评价方法主要有两种：一是财务指标法，二是基于事件的方法。选用财务指标过于片面，事件研究法的具体应用在很大程度上受选取的事件期的长短的影响,且存在检验模型的缺陷。1990年，Kaplan 和Norton 引入了平衡记分卡。平衡计分卡从财务、内部流程、顾客、学习与成长四个维度来评估组织绩效。这四个维度不是相互独立没有关联的，学习与成长是公司持续发展的基础，高效率的内部运行是公司良好运作的保障，顾客是企业生存的来源，财务状况是企业经营结果的具体表现。这四个维度相互作用，互相联系，形成一个系统。目前平衡计分卡已经广泛用于航空公司内部的绩效评估工作，各公司根据其战略目标和短期目标设置不同的评价指标，督导各自的工作改进和日常管理工作。对于航空公司而言，安全性也是考核的一个重要方面，因此，航空公司的平衡计分卡包括：财务、内部流程、顾客、学习与成长、安全。从本质上来说，平衡记分卡主要评价的是企业的长期并购绩效，立足于并购战略。此外平衡记分卡的一个典型的优势是同时考虑财务方面和非财务方面，重视如何为顾客创造价值，重视员工的学习与组织的成长，重视内部运营，弥补了传统并购绩效评价的不足。航空公司的平衡计分卡示意图见图1。

图1 航空公司的平衡计分卡

（三）平衡计分卡与并购协同效应的关系

（1）二者都立足于并购战略。平衡计分卡的设置立足于公司战略，指标是作为传达新战略思想的有力手段。平衡计分卡的动因是企业战略的有效完成。并购协同效应是企业并购的战略动机。对大量的航空公司企业兼并案例的分析表明，航空公司兼并可以分为两大类型：一类是两家或者多家正常经营的航空公司于“效率/协同”驱动而产生的合并与兼并，如本世纪初法航与荷兰皇家航空的合并；另一类则是由一家（或者双方）陷入严重的财务和竞争困境的重组式兼并，即所谓的“拯救型”并购。即使是“拯救型”的并购也是为了通过并购获取协同效应，改善经营业绩，从而“拯救”陷入严重财务危机的企业。因此航空公司并购的战略动机最终还是为了获取协同效应（见图2）。

图2 并购战略动机和并购绩效

（2）航空公司平衡计分卡的五个维度分别可以评价财务协同效应、管理协同效应、经营协同效应。平衡计分卡财务维度的指标体系可以对航空公司并购后在财务方面是否达到财务协同效应进行评价；平衡计分卡通过对并购后的航空公司客户方面的指标进行分析可以对航空公司并购后经营方面的绩效进行评价，若达到1+1＞2 即实现经营协同。平衡计分卡的内部流程评价指标的建立可以对企业并购之后的内部经营流程是否达到预期的管理协同效应进行评价；平衡计分卡的学习与成长维度的评价指标体系的建立主要涉及到企业并购后人力资源的管理、文化等方面的协调，因此也是评价企业的管理协同效应。并购协同效应与平衡计分卡的内在联系见图3。

图3 并购协同效应与平衡计分卡的内在联系图

三、基于平衡计分卡的并购协同效应指标体系构建

根据协同效应和平衡计分卡的基本理论以及二者间的关系，可以从平衡计分卡各个维度建立并购协同效应的指标体系（如表1 所示）。

表1 基于平衡计分卡的并购效应指标体系

（一）财务指标 航空公司并购后财务状况的变化是很重要的，并购后是否获得了财务协同效应，也是航空公司关注的重点问题。衡量财务方面变化的指标有营业利润率、净资产收益率、总资产。其中总资产的变化可以反映航空公司并购前后规模情况，是否获得规模效应。

（二）内部运营层面 航空公司并购后内部运营情况是否改善，这关系到航空公司管理效率是否有效提高，是否获得管理协同效应，这是衡量航空公司并购后的绩效情况的一个重要层面的指标。内部运营机制是否顺畅，关系到公司能否生存、并购是否成功。因此衡量内部运营层面意义重大。在这方面，可以选取客座率、运输总周转量指标。

（三）学习与成长层面 不断学习才能巩固企业成功的果实，确立长期的成长和发展源泉。在学习和成长层面，企业要从基础框架做起，加强学习，树立终身学习的态度，从而确立成功的关键因素。航空公司并购后要考虑到未来的发展，想要获得持续竞争的优势，就应该注重学习与成长层面，注重员工技能的提升，注重公司发展能力的提升。因此该层面的指标可以选取员工满意度。

（四）客户层面 如今，提供完美的客户体验是企业制胜的法宝。平衡记分卡要求企业主动寻求客户相关的目标和要点，并与企业的发展战略和实施策略紧密联系起来。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足顾客需求。航空公司并购后在对客户的服务方面是否有所提升，是否为客户创造了价值，这也同时反映出并购后航空公司是否获得了经营协同效应。在客户这方面，可选用的指标有客户投诉率。

（五）安全指标 航空安全是航空公司首要关注的问题，也是旅客选择航空公司的首选前提，它不仅关系着每一名旅客的生命和财产，同时也体现出航空公司内部经营者对行业规章的执行态度，因此在航空公司绩效评估上必须有相关的安全指标，本文选定安全飞行小时作为平衡计分卡的考评内容。

四、国航星辰计划绩效评价

（一）国航星辰计划简介

（1）“星辰计划1.0”。2006年8月22日国航确定了与国泰一揽子股权与营运合作协议，即“星辰计划”。“星辰计划”有两部分：股权合作协议和运营协议。股权合作协议的关键是对目前各方错综复杂的股权关系的理顺。最终国航的港龙成为国泰的全资子公司，国泰持股国航17.32%的股权，国航持股国泰20%的股权。运营协议明确了市场运行的规划，两家航空将在大中华地区互为销售代表，扩大航线代码共享，实行利润共享；成立由国航控股的上海合资货运公司；保留港龙公司至少六年并确保其重要地位；承诺加强其他方面合作。2006年8月30日，国航和国泰一揽子股权与营运合作协议已得到国务院批准。这意味着双方的合作计划，即“星辰计划”正式进入实质性操作阶段。2006年9月28日，签署购买SPV 协议，星辰项目交割，完成港龙出售和购入国泰17.5%股权。

（2）“星辰计划2.0”。2009年8月17日，由于中信泰富转型退出航空业务，中国国航宣布以63.35 亿港元增持国泰12.5%股份，从而成为国泰航空第二大股东。由此，国航持有的国泰股权将从17.49%上升至29.99%，仅次于持股41.98%的太古公司。国航有权在国泰航空的董事会增派两名非执行董事。2009年11月27日国航宣布完成增持国泰航空股份交易。

（3）“星辰计划3.0”。2011年5月6日，中国国际航空股份有限公司与国泰航空有限公司货运合资项目正式完成。股权重组后的中国国际货运航空有限公司在北京举行开业庆典。合资后，国航持有国货航51%的股权，国泰航空持有25%的股权及24%的经济权益。

（二）实证分析 根据指标体系整理中国国际航空公司2003 ～2012年的数据如表2 所示。

（1）数据处理。首先，对数据进行无量纲化处理。本文采用的绩效评估模型为多指标综合评价模型，由于各指标所代表的物理涵义不同，因此存在量纲上的差异，是影响对事物整体评价的主要因素。其次，对部分数据进行正向化处理，顾客投诉万分率指标数值越小，说明顾客投诉越少，顾客对航空公司的不满意度越低，因此该数据越小越好。在进行实证分析时，应对该指标数据进行正向化处理。

表2 国航2003～2012年指标数据

（2）实证结果及分析。本文运用SPSS13.0 统计分析软件对国航2003～2012年指标数据进行因子分析，首先进行KMO 和Bartlett’s 假设检验，检验结果如表3 所示。由表3可知，KMO 为0．570，大于0.5，比较接近1，Bartlett 的检验值为95.101。概率P 值小于显著性水平0．001，应拒绝原假设，样本公司的数据均通过了检验，说明所选取指标适合进行因子分析。由因子分析法得出星辰计划并购绩效得分如表4 所示。将表4 中所列平衡计分卡得分图表化，绘出国航星辰计划绩效水平发展曲线见图4。

表3 KMO和Bartlett的检验

表4 国航星辰计划并购绩效得分表

图4 国航并购绩效得分图

前文详细叙述了星辰计划，星辰计划可以分为三个时间点：2006年、2009年、2011年。从国航并购绩效得分图可以看出,2006年的绩效得分比前三年都高，而且2007年绩效得分也高于前几年，2008年是金融危机，比较特殊，不予考虑。结果表明国航在“星辰计划1.0”中取得了良好的并购绩效，获得了预期的协同效应。其次是2009年，在金融危机的背景下，国航开始实施“星辰计划2.0”，由图4 可知，国航2009年和2010年并购绩效得分显著高于前几年，而且2010年国航绩效得分达到最高，说明国航“星辰计划2.0”的实施也非常成功，获得了协同效应。最后，国航于2011年进行“星辰计划3.0”，虽然2011年和2012年并购绩效得分没有2010年高，但比前9年都要高，而且得分超过0.5，处于相对较高的水平，因此国航“星辰计划3.0”的实施也比较成功，获得了协同效应。

五、结论

本文基于平衡计分卡理论，从财务、客户、内部流程、学习与成长、安全五个方面构建指标体系对航空公司并购绩效进行评价。首先，运用平衡计分卡对航空公司并购绩效进行评价，平衡计分卡平衡短期绩效与长期价值，避免过度重视财务层面造成企业过度重视短期盈余表现, 而忽略对企业长期价值有所帮助的投资。其次，用是否获得协同效应来衡量航空公司并购是否成功，是否与最初并购动因相符，并将平衡计分卡与协同效应相联系，在此基础上建立指标体系，对航空公司并购绩效进行实证分析，通过实证分析的结果评价并购是否成功，是否获得协同效应，最终对并购绩效进行管理。航空公司在并购后可以运用平衡计分卡衡量并购的绩效，平衡计分卡着重于业绩管理与战略目标的实现，能够通过具体的目标和指标来实现有效的结果，并将结果与协同效应相联系，可以判断是否获得协同效应，加强绩效管理，以提高并购效率，使得航空公司能够在激烈地竞争中生存下去。

［1］鲁佳茜：《航空运输业并购动因分析》，《中国证券期货》2013年第7 期。

［2］章连标：《基于沃尔评分法的航空公司并购绩效研究—以东航并购上航为例》，《财会通讯》2012年第2 期。

［3］王新华：《企业绩效评价方法研究述评》，《经营管理者》2010年第1 期。

［4］董燕丽、段显明：《整合BSC/AHP/DEA 的创新体系绩效评估研究》，《新西部》2009年第24 期。

［5］王晶：《基于协同的并购后整合绩效研究》，北京交通大学2011年硕士学位论文。