管理从“心”出发

王国强

“我们走得太快了，连灵魂都跟不上了。”

许多企业管理者都有这样的感受：一方面，摩尔定律作用下的芯片工业、计算机工业和互联网经济，让人们的很多行为模式和思维模式发生了颠覆性的变革，对于传统企业的管理者来说，需要不断学习方能应对知识结构的快速老化，同时，更重要的是保持一颗好奇心，通过了解新鲜事物不断突破陈旧的思维模式。另一方面，随着价值观、世界观的多元化、自我意识强大的新生代员工大量涌入企业，在“人本主义”思想不断冲击的当下，无疑对企业管理增加了新的难度。

著名的心理学家、管理学家埃德加·沙因在对企业深入研究之后，对企业管理者们的烦恼做出如此的归纳总结：“组织需要的只是个人部分特定的活动，但前来工作的却是整个人。人们会附带有许多不是组织预期的、与计划不完全适合的态度、情感和感知。”相比之下，蒸汽机时代，企业发展依托的是冷冰冰的机械化生产流水线模式——精确、听话、易控制，成本低、效率高是这一时期的主要特点，而产业工人永远只是“镙丝钉”，随时可以被取代且不会对企业发展产生负面的影响。然而随着知识经济时代的到来，今天的企业无法只需要机器而不需要人，因为人的主观能动性和创造力正在扮演越来越重要的角色，随着个体价值的放大，人的情感、态度、价值观、效能感也越来越成为影响企业竞争力的重要变量，于是，管理成为了非常复杂的学科。

心理学的三大任务

西方国家的企业管理者较早意识到企业员工在工作中心理状态与企业的绩效表现存在着高度相关性。心理学界开展对企业的心理服务最早可以追溯到19世纪20年代的美国，哈佛大学的心理专家进入到一个霍桑工厂，其目的是帮助企业主管理好员工，因为员工们在上班酗酒，导致产品废品率高、绩效低下。心理专家们通过开展大规模的员工心理访谈，从一开始想了解员工对企业的感受，到后期将心理咨询和心理干预与员工调研相结合，通过持续两年的大量交流访谈式心理干预，发现随着员工心理状态的明显好转，工厂绩效开始回升。于是，哈佛对霍桑工厂开展的这场心理干预在企业界被称为“霍桑实验现象”，成为了企业人性化管理的重要里程碑。至此，企业开始借助心理学原理和方法进行员工管理并辅助组织提升绩效，“霍桑实验”后来进一步演变为企业全面的EAP项目（Employee Assistance Program，员工援助计划）。

而在国内，说到心理学，很多中国人的内心是排斥的，因为以前我们将心理学作为唯心主义的学说，而且人们接触心理学的时候往往是从恐怖片或者变态者的故事开始的，所以谈及企业员工要开展心理服务，很多人会觉得不可思议，也难以接受。管理者如此，员工更是如此。

其实心理学有三大任务（图1），我们常说的心理疾病治疗是其中一项任务，还有两项任务是理解和激发人类潜在的能力和能量，去实现他们心中的理想目标;帮助人们提高工作和生活中的主观幸福感。在企业应用中，一般更偏向于后两者任务，用于人岗匹配、任务匹配、人才选拔、改善团队文化、改善管理风格、提升工作满意度、提高出勤率、降低废品率、降低离职率等。

“霍桑实验”之后近百年的今天，世界500强企业几乎都在开展不同规模和不同形式的EAP项目，这些项目的效能主要完成了心理学的后两个任务。500强企业评估EAP项目的效能不完全停留在员工心理健康水平提升，而是更注重企业管理指标或业绩指标的变化，如：员工的出勤率、工作差错率、客户投诉率、员工离职率、岗位KPI关键指标等。美国企业还设计了EAP的投入产出比计算模型，如：美联航的投入产出比达到1：16.9美元，因此从国外的长期实践中，我们可以看到心理角度对企业管理有着极其重要的意义和实际的价值。那么，如何从心理学角度去看企业管理尤其是团队的管理，同时如何应用心理学工具呢？

从“物化人”到“心理人”

传统的管理注重企业战略、管理制度、组织架构、业务流程、岗位设置、绩效考核、激励机制等，这些管理动作和内容中，往往忽略了员工的职业个性特征和工作中的心理状态（心理资本），希望将员工管理成为精确的“机械臂”，成为生产线上的一个动作规范的部件，于是就有了推崇军事化管理，推崇狼性文化等。虽然这样的管理方式在某个特定的时代环境和企业发展的某个阶段有其重要的价值，但是随着中国社会的快速发展，中国企业中的员工“被爱和被尊重”的需求日益上升，中国新生代员工的个性化表达越来越明显，价值观多元化很难统一，自我意识越来越强，对组织的情感性福利需求越来越大。学历高、知识水平高、忠诚于自身的职业发展而不忠诚于组织本身的情况越来越普遍，因而，企业要留住人才，并激发他们的工作激情，发挥他们的创造力，管理难度明显增大了。

此时的企业，亟须培养“人际关系型”的管理人才，也就是说管理者不仅仅是业务能手或者传统的管理专家，而且能够具备对人的内心活动的觉察力和高超的表达能力，这样的管理者既继承和发扬了传统管理学的方式方法，同时能够包容很多员工个性化的、非理性的因素，其中就包括尊重员工的职业个性。

职业个性是人的一种特质类个性，与遗传因素、童年生活、教育环境、个人倾向等多个方面有关。这种特质类个性一旦形成，就很稳定，改变起来很困难，所以管理者应该顺势而为。以MBTI职业个性量表测评为例，员工职业个性一般可分为：内向还是外向;考虑问题是以感受得到的事实为依据，还是凭自我的经验和直觉;遇到问题时是逻辑思维为主导，还是情感和情绪性为主导;是发散性思维模式还是规则框架内保守型的思维模式等……这些特征决定了员工岗位的胜任能力和压力应对模式，如果一个员工在符合其个性特征的岗位上，其绩效和自我效能感都会比较高，而且工作幸福感会相对较高，反之则绩效不佳、负面情绪较多、导致员工痛苦、管理者也头疼的两难局面，当然员工的职业个性可以进行重塑，但是重塑的过程是漫长而痛苦的，管理者和企业要付出很大的耐心和代价。

曾经有一位银行的员工被分配到网点的柜台工作，但是她个性外向、活泼好动、情感丰富、思维发散且十分活跃、擅长人际交往。所以，每天机械式的重复劳动令她很不适应，导致出错率高、情绪波动大，网点经理与其反复沟通交流，但收效不大，也非常苦恼。实际上，按照职业个性特质，这位员工非常符合客户经理的岗位心理模型，事实也证明，换岗后这位员工在客户经理岗位上的表现非常出色，不到半年就因为绩效优秀、工作表现突出受到行长的表彰。当然，在企业中这样的问题并不是都能通过换岗来实现，但是可以在工作任务布置和工作小组人员挑选时加以重视。

由此可见，进行人岗匹配、任务匹配、团队组合匹配，可以提高其工作中的效能感和成就感，激发员工工作动力。因此要适应时代的变化，管理者需要转换管理的“视角”，对待员工，需要从“物化人”的视角，转换到“心理人”的视角。

文化的问题就是人的问题

企业经常投入大量人力物力致力于组织架构、管理制度和业务流程等外部工作环境的改善，我们将这些工作比喻为打造一辆精美的赛车。但正如赛车自身的工艺水平再高、发动机再好，它自己并不会跑到第一名。在F1赛场上，车迷们更加倾情痴迷的，是像舒马赫、阿隆佐这样的优秀赛车手，因为这些赛车手不仅仅具备优秀的驾驶技术，而且有极好的临战状态，他们将自己的生命、未来与赛车高度融合，唯有人车合一，赛车才具备夺冠的可能。

这个比喻从企业角度看，就是企业家们孜孜不倦追求的精细化管理。许多企业家们都开始意识到，要完成赛车的打造，问题并不在于构建完善的管理制度和激励方案，更多有赖于所谓的“企业文化”，而文化的问题就是人的问题，只有当员工的内心归属于企业、充满工作激情的时候，制度和流程才会发挥作用。

现在企业的员工们已经不愿再接受灌输式的教化。如何让自我意识普遍增强的新一代中国员工能够敬业爱岗？我个人的观点是，首先一线管理者要改变。用心理学原理来解释一个有效的沟通，其中管理者说了什么对沟通的有效性只能贡献7%，而管理者用什么语气、语调、语速讲话，则对沟通的有效性贡献率达到38%;此外，管理者在交流时，他的肢体语言是如何表达的，比如他的眼神，他的手的摆放和坐的姿态等，对沟通有效性的贡献更是达到惊人的55%。由此可见，一线管理者的升迁，不能仅仅依赖于业务能力强或者学历高，而应基于其管理思维和管理方式上不断创新，唯有改善团队的文化，才能形成造就优秀员工的土壤，才能感染和激励新一代员工焕发积极向上的敬业精神。

管理者的情绪是

整个企业文化的微分

中国的企业管理者，往往急于看到整体性的效能和收益，而经常性地忽略员工细微的变化。事实上这是非常危险的。后现代心理学有一个观点：“变化一直在发生，不是变得对你有利了，就是变得对你不利。”理论上讲，诸如空中小姐、客服人员、营销人员等从事的是一种“情绪劳动”——如果他们情绪不好客户会投诉，生意做不成，导致企业绩效下降。但与此同时，我们常常容易忽略的是，管理本身就是情绪劳动，如果管理者的情绪管理能力弱，经常带着负面情绪开展管理工作，传递焦虑不安的情绪，或者对下属和员工进行辱骂甚至人身攻击，那么他所带领的团队稳定性差，凝聚力弱，团队绩效低下是符合规律的，因为他的管理无效，劳动价值归零。

管理积分论就是想倡导一种“管理者的情绪是整个企业文化的微分”的理念，即如果所有管理者都在合理情绪下工作，那么积分值就很高，企业文化就和谐。此外，员工每天的成长也是一种微分，成为一个敬业爱岗的优秀员工则是最终的积分值。因此，培养员工、培养团队需要从微分到积分，这个过程中，管理者必须能够不断觉察员工细微的进步，及时进行表扬和鼓励。而我们传统中年终一次性奖励，往往作用很有限，因为它的奖励的动作不清晰，只是奖励了结果，而造就优秀员工的方法是对他表现出来的积极行为进行及时的、明确的、公开的表扬和奖励，在员工中树立同辈的榜样也必须是细微之处的优秀行为解析得非常清晰的。

值得注意的是，要做到及时激励，管理者的关注方向是关键。团队管理工作和组织绩效的提升如同混沌学解释蝴蝶效应一样，这是一种正向放大的趋势效应，而非简单的变量罗列和线性方程。从管理者角度来说，对员工进行“选择性积极观察”极其重要。日常管理的一种典型现象是，管理者经常会聚焦于员工的问题，并不断纠结于这些问题中，进而给员工贴上各种标签。于是，在与员工的沟通中，管理者不知不觉在语气语调中、在肢体语言中、在眼神里都会流露出对员工的不接纳甚至鄙视，这种不经意的流露一旦让员工感受到，他们便会很快走向对立，于是所谓团队凝聚也将难以实现。反过来，如果我们经常关注员工身上的优点和进步，即使这个员工的问题依然存在，但通过肯定他的进步，彼此的心境都会比较愉悦，管理者可以处于合理情绪下开展管理工作，做到对事不对人的沟通，这样就容易得到正面的效果。正如马戏团驯兽师在训练猛兽时，不会一直用电棒去打它们，而是只要猛兽进步一点，朝驯兽师指的方向靠近一些，就马上给予奖励一样，最终，再凶猛的野兽也会在和谐的氛围中完成表演，这也就是“好孩子是夸出来”的原因。

企业需要拥有心理资本

今天中国企业发展中的困惑，从心理学的角度看是企业管理者自身人格成长的停滞、中基层管理风格改善问题和员工职业发展困惑的综合性体现。这些问题和困惑都是“内心”的问题，但是这些大都是成长过程中的发展性问题，而不是心理疾病造成的问题。过去，中国企业快速发展主要得益于市场机遇、人口红利和资本推动，未来，随着产业转型和知识经济时代的到来，唯有在人格健全的企业家领导下、在优秀的企业文化熏陶下培养和激发出来的创新人才和高效能团队才将是今后企业发展的核心竞争力。团队核心竞争力的构建有赖于一个重要的概念，即“心理资本”。

所谓心理资本：是由四个维度构建起来的描述人的内心素养的一个心理结构。心理资本的四个维度分别为：自信（自我效能）、乐观、希望、坚韧。

自信，就是对自我价值的信心，认为自己在工作中能够做出很好的成绩，对团队对社会是很有价值的，这种价值感会激发员工取得很好的绩效。

乐观的员工在工作中遇到困难时，不是转嫁困难或者责任，而是积极思考，寻找资源，提交建设性意见，不会情绪化，不放大问题。

希望，是指对组织或者团体的未来充满希望，所以即使现在处于困难时期，心理资本强大的员工仍然对企业的未来充满期待和信心，坚定地往前走。埃及曾经有个顶级的酒店，开始排名第一，但由于管理不善排名落到很后面，新上任的CEO与每位员工进行了面对面交流，问了一个问题：你认为这个酒店还会排名第一吗？回答Yes的员工被留了下来，回答No的员工被辞退了，只有20%左右的员工留了下来，两年后，这家酒店又排名第一了，这个故事说明的是员工对所在企业的未来是否充满希望，对他们工作的投入感和价值感有重要影响。

坚韧，也就是员工在困难面前表现出的抗挫能力。

西方企业界认为，心理资本是企业除了财力、人力、社会关系三个资本之外的第四大资本。以Fred Luthans为代表的心理学家们研究发现，具备心理资本所描述的人往往表现出如下特点：主观能动性强，工作学习充满激情，开朗乐观，坚忍不拔，容易感知幸福，个体的绩效很高。需要说明的是，心理资本的四个维度不是割裂的，而是相互影响的，彼此可以共同提升，也会相互牵制。在组织行为学上有一个重要的原理：自我效能高的员工，其绩效表现较好，即员工工作中的自我效能感与其绩效高度正相关。心理资本理论中的自信，指的就是自我效能感。这不禁让我联想起红军的二万五千里长征，毛泽东领导的队伍经过这么艰苦的历程，保存了下来，走完长征活下来的红军战士，在中国革命后期大都成为优秀的将领。这些红军是因为他们的身体特别强壮吗？其实不是，而是这些人的心理资本非常高，生命力和意志力格外强大，并且有坚定的理想信念。今天企业发展最需要的就是像当年红军战士这样的优秀员工，在大量EAP项目实践中可以看到中国的企业管理者们越来越多地感受到员工心理的变化对于组织管理的重要性，我们有理由相信，“关注人职匹配，注重员工心理资本的提升”将成为未来中国企业构建核心竞争力的重要部分。需要说明的是，这里所指的员工是个广义的概念，也包含了企业各层级的管理人员，未来的企业管理更多地需要从“心”出发，企业管理者不仅管事，还要管人，更要管自己的和员工的“心”。