中外学者话海尔创新

海尔与众不同的一点，就是变革已经自然地成为了组织的一部分，就像与生俱来的一部分一样。

海尔转型的七点启示

比尔·费舍尔 （瑞士洛桑国际管理学院（IMD）创新管理学教授）

IMD过去几年研究了很多中国的模范企业，并把它们与欧美的模范企业进行比较。海尔入选了我们中国企业研究榜单。在我们看来，海尔转型有七点值得思考。

第一，海尔与众不同的一点，就是变革已经自然地成为了组织的一部分，就像与生俱来的一部分一样。这一点让我感到非常不可思议，因为大家看到改变往往都是有恐惧感的。第二，海尔已经经历了五次转型，我想这当中共通的一个特点就是海尔往往未雨绸缪，在尚无必要进行转型的时候已经在开始考虑转型了，就能够避免走别人走过的弯路。第三，海尔三十年如一日地坚持两个基本逻辑：一、以客户为中心，二、人才才是企业最为核心的资产。第四，海尔转型是基于现有的经验，基于现有的认识而走向未来的，而不是说完全无知地走向未来，是结合了安全感的冒险，而不是单纯的冒险。第五，成功的转型，是梦想加细节的结合，海尔从来都是两手抓，梦想和细节哪一手都不放过。这就相当于瞄准了再射击，而不是先射击再看自己瞄准了没有。第六，海尔整个商业模式是连贯一致的，彼此之间是契合的，形成一个有机的、联动的整体。第七，海尔给我最震撼的一点，就是源源不断的雄心和如源头活水一般的好奇心。

每次我来海尔的时候，都会对海尔有新的认识，但是每一次我都对海尔更加充满信心。

海尔将塑造下一代管理理论

马歇尔·梅耶 （美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授）

海尔正在从传统科层制到创业小微化。小微对最终的利润和市场效果负责，这些小微有非常多的维度和自由度，可以做许多传统企业不能做的事情。市场驱动的小微与当地价值交互，在线员工通过开放的创业平台创造和分享价值，例如有一些小微在城镇和乡村地区和当地的资源合作，事实上他们并不是海尔的员工，只是海尔的在线员工。这些小微和大公司不一样的地方在于，他们知道如何找到好的、合适的当地合作者，因为有很强有力的激励因素让他们做好事情，这可以使得利润快速提升。

海尔有一句话是“人人都是自己的CEO”。在实践当中，领导者可以设定能够完成的现实的指标，与此同时作为一个平台，允许非员工参与创造公司的价值。海尔还能够使用户加入公司的生态圈，不仅仅是提升用户满意度，而是与用户各个环节的接触，包括服务、营销等等全流程的加入。在海尔，最主要的非财务绩效是用户的网络价值，也就是与用户交互的数量和质量。这些变化都是快速发生的，大多数变化是过去五到六年发生的。

海尔正从一个低速的管理创新进展到一个高速迭代的管理创新阶段。教科书给“管理创新”的定义是，使得企业的管理模式能够有新的变化。过去50多年当中都是这样定义的，100年前有科学管理，有分工，后来有平衡记分卡等等各种管理模式的创新和模式，但是，我觉得这些创新都是低速的。而海尔的管理创新是高速迭代的创新。海尔的实践是由一种紧迫性所驱动的。

中国的管理实践将会在接下来的30年当中，对全球的管理思想产生重大影响，海尔将会成为这样伟大公司的杰出代表。海尔的管理体系是非常有创新力的，已经超越了传统的管理理论，正在塑造下一代的管理理论。

互联网时代企业必须转型搭建平台

唐·泰普斯科特 （全球著名新经济学家、商业策略大师）

现在不仅是网络创新的时代，也是创客的时代。环视全球，全球经济体大多数都在停滞，西方世界面临着年轻人失业的问题。在这个时代，新的就业机会不来自于传统企业，而是来自于创业者，80%的就业机会来自于创业5年以下的创新公司。我们需要创业精神创造就业机会。

互联网可以使小型公司拥有大型公司的能力。如果推进这个理念，把公司作为一个平台，企业作为一种服务，让初创的企业和创业者能够使用，那么就可以创造21世纪的新企业。

在这个时代，变革发展的驱动力越来越集中在四个方面：以社交网络、移动设备、物联网、云技术等新兴技术为代表的科技革命，当下快速成长并发展的E代人，社会革命以及经济革命。四大驱动力使变革平台喷薄而出，不仅对中国如此，对全世界也是如此。如果再停滞不前、原地踏步，必将付出沉重的代价。

伴随着创客时代的到来，整个产业的发展环境迎来了全新的变化。工业时代企业的组织形式是科层制，它是闭合的内部型组织，很少与外部交流；但在互联网时代，企业的发展模式必须重新定义，转变为具备自组织和自创新能力的网络和平台。从这一点看，在全球范围内海尔都是非常创新的企业。

未来不是预测而是要努力获取的，海尔非常接近了。椋鸟能够在20英里范围内寻找食物，晚上它们会创造自然界的伟大奇观，被称为“鸟类的共鸣”，可以驱赶走猎食者，比如凶猛的老鹰。科学家说，这样的鸟群从来没有发生过事故。在这样有领导力的环境里，并没有一个单一的领导者，它们都知道个体的利益与群体利益紧密是相连的，就像海尔人与海尔大集团的利益是紧紧相连的一样。

海尔由同一领导人完成五次重大转型

安德鲁·范德文 （美国明尼苏达大学卡尔森管理学院教授）

海尔已经经历五轮重要的战略转型，我从来没有看到过哪家企业在这样一段时间当中，已经经历了五重战略转型，而且是在同一人领导下的30年间完成的这样五次的转型。

回想一下30年间，三个研究者发现59家电脑公司当中，从上世纪80年代到现在只有五家公司成功生存下来了，其他的企业都已经倒闭退出历史舞台。还有一些企业完成了转型，只有两家企业是通过解雇CEO实现他们的转型。只有非常少数的几家企业是在同一个CEO的领导下，一直存活到今天。那些个人，那些高管团队，其实都是互相学习，就好像他们一起走出了门，卸下所有的工具，卸下自己原有的武装，再回到了企业，再重新学习新的工具，学习新的转型。海尔做了不是一次，而是五次，走出门外转身再进来重新学习，这样的企业要有怎样的勇气才能够经历这样五次重要的战略转型。所以海尔的创新性领导力让我非常受启发。

同时，海尔是一个创新型的学习型组织。海尔有无数的产品创新，还有商业模式创新，以及管理实践创新，海尔目前的这个战略，就是要在互联网时代去研究创新。海尔是创造最佳实践的企业，并没有可以模仿的对象，所以他们的学习是通过不断地试错成长起来的。但试错其实是一件非常困难的事情，尤其对于一个大型企业来说。我可以说是完全支持并高度赞赏海尔在打造学习型和创新型组织方面的探索。

海尔面临的挑战

胡泳 （北京大学新闻与传播学院教授）

海尔面临诸多挑战。第一个挑战是开发杀手应用。第二个挑战是组织的“去耦合”。第三个挑战是人的层面，企业能否满足“社交一代”的期待。第四个是流程的转型。

对于海尔来讲，挑战是如何做到从以顾客为基础到以用户为中心。我分解成三个方面：第一，能不能打造用户的“活”数据，结束与用户之间的“失联”状态？从电器到“网器”就是往这一方向发展。第二，加强交互思维，把用户真正当成一个主体，视产品为有生命的、可以不断演化的有机物，同时打破过去运营的分工思维，采用合工思维解决运营模式问题。第三，海尔如果想变成一个充分的互联网公司，就要学习怎么样引流，因为没有流量，就难以产生销量；没有流量，就难以提升用户的体验，就无法形成黏性。

最终，转型是为了满足用户需要。

诚如张瑞敏先生所言，“没有成功的企业，只有时代的企业。”海尔希望把自己打造成一个投资平台、孵化平台或者加速平台，同时要把自己打造成一个创业平台，真诚希望海尔目前所有的管理模式探索，能够开辟无穷的可能性。endprint