携手互联网，迎接广电网络的春天

覃继红　宁黎黎

当前，以数字化、网络化、智能化为重点的信息化，已成为国家核心竞争力的重要标志。新一代信息技术既给广电加快转型、跨越发展提供了难得机遇，也带来了前所未有的严峻挑战。2014年3月20日至22日，第22届中国国际广播电视信息网络展览会（CCBN2014）在北京举行。本届CCBN以“融合高速网络，领航新媒体时代”为主题，旨在加速推进广电融合网络的宽带化，进一步提高广电聚合化生产效率、立体化传播能力和智能化服务水平，加快广电传统媒体与新媒体的融合发展。借此机会，本刊记者采访了中广互联CEO、中国广播电视协会有线电视工作委员会秘书长、DVB+OTT融合创新论坛①秘书长曾会明，请他为我们分析大数据、大生态下广电网络面临的新形势、新挑战、新机遇，以及数字广播电视与互联网的融合对于有线网络平台化运营的重要意义。

记者：2013～2015年是三网融合的全面推广期，中国广播电视网络公司的组建，将推进电信网和广播电视网基础设施共建共享，这将打破三大运营商在基础电信、宽带接入领域的垄断地位，刺激三网融合的加速发展。这一变化将给广电发展带来哪些变化？

曾会明：2010年，国务院在《推进三网融合总体方案》（2010国发5号文）中明确要求：“加快培育市场主体，组建国家级有线电视网络公司。”这才有了中国广播电视网络公司（以下简称“国网”）长达四年之久的筹备和组建历程。可以说，国网是因三网融合而生的，但我认为国网成立之后，目标却不应放在三网融合上，因为国网成不了第四运营商。为什么这么说呢？原因有如下几点：

第一，整合全国有线网络，形成全程全网，是信息网络发展规律的要求，而不仅仅因为三网融合。也就是说，即便国家没有三网融合政策，全国的有线网络也应该进行整合，如此才能适应网络运营的规模化需求，顺应互联网发展的趋势；不进行互联互通，就无法成为国家基础信息网络之一。

第二，目前的广电网不具备与电信网竞争的实力。根据工信部的统计，截至2013年11月，电信主营业务收入已达10674.3亿元，有线网络行业只有700多亿元，只有前者的十五分之一多。因此，国网成立后就算能够整合全国网络，也不具备跟电信企业竞争的实力，必须找准自己的定位，既符合网络运营企业的市场规律，又找到自己的独特性和差异化定位。

第三，国网成为第四运营商的前提，是要拿到固话、宽带、移动的牌照资质，只有拿到这些全业务牌照，国网才有可能率领整个有线行业，参与到所谓三网融合双向进入的业务大战之中。

宽带业务，必须是广电网络的基础业务，而绝不是增值业务，这是由互联网发展的趋势所决定的。国网成立之后，最现实的工作应该是为整个有线行业争取宽带方面的政策。根据国务院对国网组建方案的批复，国网可开展增值电信业务、比照增值电信业务管理的基础电信业务、基于有线电视网络提供的互联网接入业务等。

三网融合的政策启动了广电、电信业务的双向进入，电信的IPTV（交互式网络电视）已经从试点走向了全国范围，但反观广电网络，虽然政策上允许开展宽带接入、IP电话等业务，但在网间结算、宽带出口等方面却一直因为政策承接的主体缺失而无法解决。国网是承接这一政策、解决这一问题的主体，成立之后首要的工作就是跟国家有关部门争取宽带方面的政策，解决电信企业对广电网络实现双向收费、网间结算价格居高不下的问题。在全国网络整合之前，也只有宽带数据业务具备全国跨域运营的可能性。争取宽带方面的政策，为各地有线拿到合理的网间结算价格，提供合理价格的出口带宽，才能真正确立“大哥”的地位。此外，建设强有力的互联网数据中心（IDC）是一项重要的工作，是把互联网流量控制在网内的重要举措。

管好了内容源头，剩下的网络传输、接入和终端发展，就可以放开让大家市场化竞争了。

记者：《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》在“传播体系建设”章节中明确指出：“整合全国有线电视网络，基本实现全程全网，跨部门集成文化资源、产品和服务。”建立全国有线电视网络互联互通平台应该是落实这一纲要的顶层设计吧？

曾会明：应该算是。全国有线电视网络互联互通平台简称“136工程”，即一个中心、三个系统、六类基地。一个中心为全国有线电视网络内容分发交换中心；三个系统包括：全国有线电视网络运营支撑系统、全国有线电视网络内容监控系统、全国有线电视骨干网传输交换系统；六类基地包括：广播电视内容集成基地、文化资源集成基地、数字电视出版物集成基地、数字电视互动教育内容集成基地、综合资讯服务基地、数字电视互联网内容集成基地。

应该说，“136工程”在全国有线网络整合之前，先期启动网络、技术、业务的互联互通有其合理性，但要想实现运营和管理的统一则难度较大。六类基地的建设，如果能够做起来，给各地有线网络提供跨域的内容与服务，思路是好的，像中国移动的四川音乐基地就是一个非常成功的模式。

但必须要注意的是，“136工程”一定要避免成为与地方争利的工具。作为国网，具备分散的省网所不具备的全国性业务资源、跨部门资源的整合能力，国网应该重点抓住地网所不能拿到的那些资源，为各地网络雪中送炭。如果国网不能实现全国资产整合的上策，而“136工程”也能够真正提供有价值的云服务，也不失为中策。

记者：2014年，广电行业面临如何定位及转型的现状已经成为业内的共识，本着这样的出发点，您认为大数据、大生态下广电发展与转型之路在哪里？

曾会明：对于广播电视来说，所谓大数据，就是通过用户的收听、收看习惯，包括一些相关的网络点击或者网上购买行为，收集用户的行为、喜好等信息，从而更精准地为他们提供更有效的服务。这跟整个商业的变化是有关系的。商业原来是生产、宣传、广告、销售到渠道，然后消费者去购买。现在，如果你了解掌握了消费者的信息，能够更好地去提前预知的话，那你的生产，包括整个环节的效率都能大大提升。

商业的终局，将是C2B（Consumer To Business）的模式②，未来的媒体也是如此。黎瑞刚在重回上海东方传媒集团有限公司（SMG）之后有一个讲话，里面提到了他和马云关于“用余额宝众筹一部电影的话会出现什么情况”的对话，结果是即便有的人只出了5元钱，他也会说这部电影我投钱了，然后很可能会拉着七大姑八大姨去看。电影还没拍的时候观众就锁定了，甚至观众来出钱，而自己不用投钱去拍，这是用户提前为自己的需求买单了，提前把自己未来要付的钱先付出去。这对传统商业的概念、公司以利润为评判的标准都会产生重大的影响。这就是C2B，由用户来决定产品。日前阿里巴巴推出的余额宝，虽然可能为了规避众筹的一些政策风险，初期还只是个理财产品，但我认为它依然有很强的众筹特征。

C2B的支撑是什么？我认为首先是大数据。而只有互联网，才能够实现大数据的汇聚，使用户需求的收集成为可能。物联网、可穿戴设备等进一步推动了万物互联的大数据，云计算是大数据分析的技术支撑。大数据和云计算是在这样的框架之下理解的。

大数据时代，对于电视台而言必须实现观众到用户的转变，如果再辅以台网的深度融合，就能实现很多创新。比如《新闻联播》后面的广告时段，一个五秒的价格卖得很贵，但大数据下五秒钟可以同时卖几个广告，对于不同的电视和机顶盒，不同兴趣、喜好的用户看到的广告可以不一样。当然，这一定是在台网一体的前提下实施的，假如电视台得不到机顶盒采集的数据，也就无从影响其内容的制作和广告的播出。

从更深入的一些层面上看，电视制作的流程也会改变。可以在电视制作的过程中就谈好赞助商，植入广告。美国和韩国的电视连续剧可以边拍边播，如果数据显示某位演员不那么受欢迎，就会在后面剧情发展中放弃这个角色，这就是在制作过程中用到数据的情况。中国目前电视剧是播前审查制，所以实行起来还有难度，但是从这个角度研究，对今后直播节目的发展具有借鉴意义。

今年央视春晚播出当晚，淘宝上就出现大量的演员衣着服装的出售信息。将来观众在观看电视的时候，喜欢哪件衣服，直接点击衣服旁边的红点，按一下遥控器，就可以看到这个衣服哪里有卖、价格多少，然后支付购买，这将是大数据产生的革命性的改变。通过电视入口可以直接引导信息流，信息流可以控制物流、现金流。

记者：借助互联网的日益普及和传播技术的快速发展，广电媒体积极打造台网联动、台网互动、台网融合式的发展。随着新媒体技术的更新，这种跨媒体的整合方式对于广电媒体的节目生产、产业经营有哪些促进作用？有哪些需要注意的问题？

曾会明：台网融合是一个非常复杂的问题，但简单归纳的话，我觉得是整个广播电视原来的服务形态怎么样和互联网的技术、业务去结合的问题。简单来讲就是覆盖范围跟渠道的拓展，内容和人的智能的匹配，但这需要一个相对较长的过程。

从媒体发展来讲，现在影响比较大的就是碎片化，每个人都很忙，时间越来越碎片，这还只是个人生活状态的碎片化。智能手机加剧了这一趋势，碎片化给媒体的经营模式也带来了很大的影响。比如：原来购买磁带或CD，虽然一盒磁带或者一张CD里只有一两首自己喜欢的歌曲，但必须整个或整张购买。碎片化后就不一样了，可以喜欢哪首歌就下载哪首歌。看电视、听广播也一样，现在一些频道开始以电视栏目为龙头去打造，栏目的编排到整个频道广告的招标都围绕它的一些品牌栏目展开，像《我是歌手》《中国好声音》等，广播如《新闻纵横》《冬吴相对论》等。碎片化的一个结果就是频道（频率）的品牌价值降低，回落到接近其实际价值，受众选择在哪个频道收看变得不是那么重要，网络和电视收看的门槛几乎都是一样的，所以要想用户对你的频道形成一个非常高的忠诚度就越来越难了。

广播电视原来的传播渠道相对比较固定，像电视台以有线传输为主，广播电台原来靠收音机，包括车载的收音机。随着传播技术的快速发展，互联网成为传送各种音视频数据的最广的平台。这时对于广播电视来说最重要的就是把受众变成用户，逐渐掌握用户的收看、收听行为。很多媒体都在进行探索，比如很多媒体都在微信上开设了一个公共账号，吸引受众来订阅。但是对于媒体本身来说，无法知道这些订户是谁，甚至不知道他们的微信号，因为这些都是腾讯所掌握的资料，腾讯提供给媒体的只不过是一个昵称。因此，对于媒体来说，重要的是要把微信等当作自己的一个渠道，而不是给这个平台不断免费地贡献一些东西。

那么怎样才能了解和掌握这些订户的真实信息，包括姓名、手机号、性别、年龄、兴趣喜好等？对于媒体来说首先要有一套东西跟微信相配合，把这些用户再重新注册和绑定，然后在自己的各种平台上都能够跟他互动，把他的信息采集上来。这套东西也是很复杂的，需要引导大家愿意去填写自己的个人信息。

记者：2014年被称作是DVB+OTT发展的元年。您认为如何才能实现真正的DVB+OTT？

曾会明：真正的DVB+OTT，是要实现有线网与互联网业态的融合，找到有线运营商与互联网牌照商、互联网视频及应用提供方之间合作共赢的模式。因此，它更多是属于商业模式层面的问题，而非技术解决方案，终端对于DVB与IP的融合及智能化也只是其中技术实现的一个小的环节而已。

从去年至今，业界广为关注这样一个问题：DVB+OTT的OTT部分究竟走内网还是外网？走外网就是真正的OTT，走内网就只是CP（Content Provider，内容提供商）的合作，似乎这是DVB+OTT的一个核心问题。我也曾经陷入这一误区，但经过对各地运营商及多方调研、沟通、分析之后，发现这个问题根本不是重点，它不过是一个技术和渠道的问题，再有就是部分内容在内外网不同渠道、不同商业模式下版权有所区别的问题。

DVB+OTT，其实质是有线运营商的商业模式由原来的圈地运营逐步开放、逐步向互联网模式靠近的过程。只有互联网才具备不断吸纳各类社会资源的能力，具备用户大数据采集的能力，因此向互联网商业模式的演进是一个必然的过程。不过，有线网向互联网的演进，不是推倒“柏林墙”，而应该采取“引滦入津”、逐步开放。如同苹果的模式，半封闭、半连接，这在较长的时间是一个最好的模式。

对于与有线运营商的合作，大致可以分为CP、SP（Service Provider）及合作运营三种不同的深度。合作运营，是平台层面的合作。

对有线运营商而言，DVB+OTT不是简单地引入CP、SP的问题，更需要的是理念的开放，并逐步开放自己原来封闭的平台，引入合作运营者，实现平台化运营。因此，要推进DVB+OTT的落地，技术、终端都不是核心，核心是要迎接商业模式的变化与革新。如果这点还没想好，那么就把DVB+OTT放下，先从简单的CP、SP合作模式做起吧。

DVB+OTT的双方，有线网络与互联网电视，在商业模式上有所不同，在某些做法方面甚至还有冲突，如何磨合形成一个可行的商业模式，将是DVB+OTT落地的关键。在目前阶段，最需要的是联合资本、资源、应用、渠道等各方面资源，共同向前推进。也正是基于此，DVB+OTT融合创新论坛在CCBN期间发起成立了“DVB+OTT落地应用推进工作组”。

记者：DVB+OTT对于有线平台化运营有何意义？

曾会明：未来广电有线网络的方向是平台化运营。简单来说，平台是通过连接双方或多方，为他们提供交易服务，平台方收取一定的服务费用或者赚取差价，平台自己并不生产产品。商店、超市，其实就是连接供货商与顾客的平台，淘宝、天猫，不过是这一平台的线上电子化。微博也是一个平台，只不过它的商业模式不像前述的双边交易关系那么简单，还需要引入广告主、电商等，通过多边交易完成商业闭环。微信则是能力更强大、覆盖范围更广、更具想象力和延展性的平台，通过订阅号、服务号以及微信支付的打通，可以让众多的企业依附在微信的大平台上构建自己的小平台，从而实现了从平台优势向生态链竞争优势的升级。

有线电视网络同样具备非常强的平台特征，它把内容和应用（包括电视频道、增值业务）和用户双边连接起来。平台战略成功的重点在于规模化，实现网络效应。目前，全国有线网络总用户超过2.2亿，但即便一省一网，最大的用户网也不过2000万，这就是为何要实现全国整合才能更好发展的原因所在。另外，内容的丰富性与互联网相比严重不足，这一点只有通过平台的开放，引入社会资源才能真正解决。靠自己做内容，或者自己设计好一些栏目然后招标、委托，都不是能够实现平台化运营的做法。

平台战略运用得好，可以做到“赢家通吃”的效果，它取决于三个条件：

1.跨边网络效应。简单来说就是你能够提供越多越好的内容，就可以拥有越多的用户。

2.同边效应。实现内容越多，对其他内容的拉动也越多，比如关联推荐。用户越多，对其他用户的价值也越大，比如电话、微信。这方面是有线网络存在的一个非常大的问题，比如歌华是服务400多万的用户，还是仅服务4万的用户，对每一个用户而言的价值和体验基本感受不到区别。这就是为何社交电视有其价值的原因。

3.高度的转换成本。即要让你的供应商也好，你的用户也好，若离开了你的这个平台，就很难实现原有的价值。同样是微信的例子，这正是易信、来往跟微信形成竞争局面所面对的最大难度。

平台化战略是有线电视网络的发展方向，而DVB+OTT给有线电视运营商朝着平台化运营的方向提供了一次尝试的契机，可管可控地与互联网对接，引入社会资源，这与电信运营商的流量经营、智能管道、多方契约，本质上是一致的。

2014年2月27日，中央网络安全和信息化领导小组宣告成立，这对于互联网、有线网络以及OTT TV产业，都将产生深远的影响。有线网络的首要职责一直是网络安全，强调安全播出、安全传输，但是，在信息化、产业化方面却一直不足。两手抓、两手都要硬，这是一个巨大的挑战，也是一个巨大的机会。

注 释

①DVB+OTT融合创新论坛是由东方有线、重庆有线、百视通、南方传媒等8家有线电视运营商及互联网电视牌照商于2012年8月发起的一个产业联盟。DVB为Digital Video Broadcasting的缩写，为数字电视传输标准之一，OTT为Over the Top的缩写，此处代指OTT TV互联网电视。

②MBA智库百科：C2B全称Consumer To Business，即消费者对企业，是指消费者聚集起来进行集体议价，把价格主导权从厂商转移到自身，以便同厂商进行讨价还价。C2B模式的核心，是通过聚合为数庞大的用户形成一个强大的采购集团，以此来改变B2C模式中用户一对一出价的弱势地位，使之享受到以大批发商的价格买单件商品的利益。例如淘宝、易趣、拍拍等网站上的团购业务都属于C2B这样一个基本范畴。