高校教职人员绩效管理与激励机制研究

吴超 贺升杰 黄加梓

摘要：当前，高校与高校之间的竞争事实上就是人才之间的竞争。查阅相关的文献资料可见，目前我们人力资源管理的最核心的内容即是对人才的绩效管理以及激励机制。本文主要以某高校为研究对象，对高校教职人员的绩效管理与激励机制展开深入探索。提出优化高校教职人员绩效管理和激励的相关措施。希望通过本文的研究可以给优化高校教职人员绩效管理与激励机制以经验和理论上的指导和借鉴。

关键词：高校；教职人员；绩效管理；激励机制

随着社会经济和教育改革的快速发展，高校之间的竞争也愈发激烈，高校教职人员流失的情况也愈发严重。在当前的情况之下，高校怎样留住管理人才，加强对高校教职人员的绩效管理，激发教职人员的工作热情，是所有高校必须要面临和解决的一个重要课题。国外在很早之前就对高校教职人员的绩效管理与激励机制进行了深入研究。在这一方面我国的起步相对较晚，对于相关方面的研究亦显得不够深入。基于此种情况，我们有必要对高校教职人员的绩效管理以及激励机制进行深入的研究。

一、明确岗位分析和界定

笔者认为要想针对高校的教职人员设计出一套科学、可行的绩效考核管理体系，首先必须要做的就是对高校各个岗位上的教职人员实施客观的岗位分析以及设计。如此以来，在对教职人员进行具体绩效考核的时候才可能把教职人员实际的工作绩效和理想的工作绩效实施有效对比，找出其中存在的问题，进而提出相应的对策。笔者认为，高校对教职人员的岗位进行分析的时候需要做到以下几点：第一，对具体岗位的工作强度进行明确；第二，对具体管理岗位的工作要求进行明确；第三，对具体管理岗位的权限进行明确；第四，对具体管理岗位的绩效考核标准进行明确；第五，对具体管理岗位的组织结构图进行设计；第六，对具体管理岗位的具体工作内容以及具体工作职业进行明确；第七，对具体管理岗位的设置目的要进行明确。

二、设计科学的绩效考核指标

要想有效的对教职人员进行绩效管理，我们必须要设计一个科学的绩效考核指标，有了这个科学的绩效考核指标，我们才可能真正有效的对教职人员实施绩效管理。基于此种情况，笔者认为高校的人力资源管理部门必须要要设计全面而科学的绩效考核指标。

首先，基本指标。基本指标是对教职人员进行绩效考核的时候所采用的最为基础也是最为重要的绩效考核指标。笔者认为，高校在设定教职人员的基本绩效考核指标的时候，不能设置过多的基本指标，要做到精而简。

其次，评价指标。对于教职人员的这种非财务性的评价指标的设计而言，高校应该采用平衡计分卡的方式来建立。运用平衡计分卡的方式能够把高校对教职人员的绩效考核的财务指标以及非财务指标实施有效融合，最终促进高校的人力资源管理部门对教职人员实施有效的绩效考核。具体操作如下：

（1）依据平衡计分卡的基本思想，从多个方面设计评价指标；（2）确定绩效考核各项评价指标的具体评分规则。最后对教职人员进行综合评分，把绩效考核结果上报给人力资源管理部门并向被考核的教职人员进行通报。

三、合理应用360度绩效反馈法

所谓的360度绩效反馈法也有学者将其称之为全视角考核，这种绩效考核方法是目前所普遍采用的一种绩效考核方法。高校对教职人员进行绩效管理的时候完全可以采用这种绩效反馈法。具体可以采用如下实施方法：首先，直属上级对教职人员的考评；其次，同级教职人员对管理人员的考评；再次，直属下级对教职人员的考评；最后，教职人员的自我考评。

笔者认为，高校运用360度绩效反馈法不仅可以提高对管理人员的绩效考核水平，更能够引导教职人员更好的、全方位的对自身进行认知。

四、综合运用绩效考核结果

对高校的教职人员进行绩效考核之后，我们应该综合运用绩效考核结果，让绩效考核结果的运用达到最佳化：（1）把绩效考核结果及时通报给被考核教职人员；（2）把考核结果与激励机制有效结合起来。

1、绩效评估结果的反馈

何谓绩效评估结果的反馈呢？所谓的绩效评估结果反馈具体就是教职人员的绩效考核者对被考核对象进行绩效评估，并把具体的绩效评估结果反馈给被考核教职人员个人。事实上，高校对教职人员进行绩效考核的最终目的就是为了有效激励教职人员，激发他们工作的积极性。反之，如果绩效考核之后高校不把绩效评估结果通报给被考核教职人员个人，那么就失去了最初的目的。高校对管理人员实施360度绩效反馈法，可以帮助教职人员更好的了解自己，了解自身的优势以及不足。

2、绩效评估结果与激励机制相联系

绩效考核与激励机制的建立是相互依存的，二者有着不可分割的关系。笔者认为，高校对于教职人员的绩效考核一定要和对教职人员的激励机制紧密联系起来。

（1）薪酬激励的设计

目前，高校对于教职人员进行激励的最为主要的方式就是对其进行薪酬激励，而事实也证明这样的激励方式是非常有效的。笔者认为，高校在设计薪酬激励的时候，必须要将具体的薪酬和绩效考核结果紧密联系起来，把薪酬分为固定工资部分和浮动工资两个主要部分。固定工资部分应该将其与教职人员的具体工作表现挂钩，对于那些在工作中表现良好的教职人员，其每个月的固定工资都应该稳步提升。而对于浮动工资部分，笔者认为具体应该由奖金和津贴两个部分组成。

这里需要注意的是：教职人员其工资的底薪应该有所区别，不应该全部相同。在基本工资的基础之上再适当的配以浮动工资，可以在一定程度上激发教职人员工作的积极性，为高校吸引和留住更多优秀的教育人才。

（2）福利激励的设计

福利待遇对于教职人员来说是非常重要的，笔者认为高校可以适当的提高教职人员的福利待遇，增强教职人员工作的积极性，并且把这种福利待遇的手段和教职人员的绩效考核结果有效结合起来。

a.增加福利计划的透明度

笔者认为，高校可以专门为教职人员制定一个福利计划或手册，在计划或手册当中应该对教职人员的福利待遇情况给予细分、明确，并且还要让每一位教职人员都应该了解和掌握自己所享有或可能享有的福利待遇情况。除此之外，高校还要在对外宣传方面加大对自身福利待遇的宣传，从而吸引更多优秀的人才。

b.设计更富有吸引力的福利政策

我们还可以设计一些对于管理人员来说更有吸引力的福利政策来激励教职人员。例如，（1）设立旅游奖：对于那些在绩效考核中表现良好的教职人员可以组织他们旅游，并且这项福利政策应该长期坚持；（2）增加带薪休假时间；（3）如果教职人员的家庭中遇到婚殇嫁娶，应该适当的给当事人发放一些物质上的补贴；（4）对于那些积极要求进取的教职人员，可以根据具体的绩效考核情况给予其外出进修的机会；（5）为其提供购房补贴或租房补贴等；（6）给管理人员办理娱乐俱乐部或健身俱乐部的会员卡，丰富他们的业余生活等。

c.推行有弹性的自助福利计划

人与人之间存在很多差异，也正是因为这种差异我们才应该尊重这种差异，在教职人员中间推行有弹性的自助福利计划。例如，可以根据高校的绩效考核情况为教职人员发放一定的福利点数，可以在点数范围内任意选择自己比较感兴趣的福利。教职人员也可以把福利点数攒起来，等到以后一起用，一切都根据教职人员的自身情况而定。这样有弹性的自助福利计划可以在一定程度上提高他们工作的积极性，增强他们对绩效考核的重视程度。

（3）培训激励的设计

据笔者了解，目前高校教职人员之间的竞争越来越大，很多教职人员都在不断通过自学等方式来提升自身的综合素养，希望能在自己的岗位上大放光芒。所以，高校应该酌情考虑为教职人员提供更多的培训机会，为他们提供培训激励。

a.确定培训目标进行岗位知识的分类培训

笔者认为，高校针对基层教职人员的培训应该多对其进行礼仪、教学知识等方面的培训；而对于中高层教职人员应该多对其进行一些法律知识、管理知识等方面的培训。并且在每次培训之前都应该科学严格的确定好培训目标。

b.设置多样化的培训渠道

对于培训方式而言，高校不应遵循单一的培训方式，而是应该让培训方式多样化。例如，可以让教职人员在高校内部进行相互学习的培训模式。还可以聘请其它高校优秀的专家和学者来本校进行讲课，传授自身的经验；也可以把教职人员送到相关的培训机构进行培训；还可以把管理人员输送到一些先进的高校，让教职人员亲身体验别人的先进工作经验。这样的多样的培训渠道可以在一定程度上提高培训激励的有效性。

c.培训的监控及评估

对于每一次教职人员的培训，高校都应该对其施以严格的评估以及监控，对于每一次培训结果都应该尽量以卷面的形式有效体现出来，还可以让培训师对参加培训的教职人员进行打分。最后把二者综合起来评估教职人员的培训效果。对于那些在培训中表现不好的教职人员可以考虑多给其一定培训的机会。

（4）职业发展规划激励的设计

笔者认为，高校对管理人员进行必要的绩效考核之后，应该根据具体的绩效考核结果，对教职人员的未来职业发展进行一定的规划，从而对教职人员产生一定的激励作用。众所周知，职业发展规划对于教职人员来说是相当重要的。而高校的教职人员大都是知识型员工，他们对于自身未来的职业规划和发展均非常重视。基于此种情况，笔者认为，高校可以从职位晋升、轮岗以及多种职业发展渠道的建设等方面的对教职人员进行激励。

据笔者了解，高校的很多教职人员在刚刚进入一个工作岗位之后，往往并不是十分清楚自己到底适合哪种工作岗位。此时，就需要人力资源管理部门根据自身的经验安排和调整适合他们自身发展的工作岗位。例如，有教职人员在某工作岗位上工作很多年都没有取得工作上的突破和发展，此时人力资源管理部门就需要根据他们的具体绩效考核情况对其进行岗位上的调整，或者进行辞退。让每一位教职人员感觉到绩效考核对其职业发展的重要性，增强对其进行激励。

五、制度运行的保障措施

1、明确组织机构

上述绩效管理与激励机制的建立离不开高校的绩效考核的组织机构的建立和健全。没有这些相关的组织机构，上述绩效管理以及激励机制是很难有效实现的。 基于此种情况，笔者认为高校可以考虑建立一个绩效考核委员会，绩效考核委员会受高校的人力资源管理部门领导，负责对教职人员进行有效的绩效考核。

2、建立考核结果应用制度

对于绩效考核结果的运用高校必须要充分重视起来，只有建立起科学的绩效考核结果运用制度才能有效的对教职人员实施激励。对教职人员的绩效考核结果应该与教职人员的晋升、薪酬、福利待遇等各个方面紧密联系起来。并且建立相应的制度，把这些制度给明确起来，形成具体的手册。如此以来，可以在一定程度上保证绩效管理与激励机制的有效运行。

3、建立绩效申诉制度

高校对于教职人员所实施的绩效考核不免会出现这些疏漏，如果被考核的教职人员感觉到绩效考核结果有问题或不符合实际，应该建立起必要的绩效申诉制度，让教职人员可以通过特定的渠道向高校的人力资源管理部门进行申诉。如果人力资源管理部门经过审核之后发现教职人员所诉属实，那么则需要对绩效考核小组进行必要的批评，并且明令其尽快改正。如果发现教职人员所诉不实，那么则坚决予以驳回，继续执行原来的绩效考核结果。

六、结语

教职人员是高校教育的骨干力量，教职人员的工作能力和绩效情况如何可以在一定程度上影响和决定高校未来的发展方向。在当前的情况之下，高校怎样留住教职人员，加强对教职人员的绩效管理，激发教职人员的工作热情，是所有高校必须要面临和解决的一个重要课题。目前国内虽然对于高校教职人员绩效管理与激励机制方面的研究开始慢慢增多，但是相对于国外来说仍然处于起步阶段。本文的研究可以给相关的高校优化自身的管理者绩效管理与激励机制以经验和理论上的指导和借鉴，具有一定的创新意义。

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