施工企业精细化成本管理实践——浙江省建工集团

赵艳峰 李惠萍 郑夏翊

(1.浙江省建工集团有限责任公司，杭州 310012;2.建研科技股份有限公司，北京 100013)

前言

随着建筑行业竞争态势的不断加剧，直接导致项目施工成本精细化管理的要求凸显，特别是住房城乡建设部“关于印发《工程质量治理两年行动方案》的通知”发布之后，企业战略转型升级，施工企业要完全参与到项目实际的管理过程中，原来的“以包代管”模式坚决杜绝，部分施工企业要求通过借助信息化的手段，建设一套精细化成本管理系统实现项目的精细化管理，将施工企业的核心管理指标“项目成本管理”做到精细、实时、联动，实现集团和项目之间“点对点”核算管理。

关于精细化方面的管理的学术成果，大量成果都存在于探讨阶段，也就是提出理论的比较多，但真正大规模进行企业实践的比较少，一方面大型施工企业也刚刚进入特级资质核查要求的成本管理实践阶段，第二方面精细化成本管理涉及到施工企业管理的内容较多，是施工企业核心竞争力的体现，很少有企业全面展示出具体如何实践操作，大部分仅提出一些思路，第三方面在没有企业定额的情况下进行精细化管理可以实现，但是需要每个项目的管理者具备丰富且长期的项目现场管理经验，由于管理人员的个体差异，导致管理水平的差异，如果信息化管理手段，固化成本管理的体系，使一般的上岗人员能够采用系统进行管理，形成相对统一的、易于操作的精细化管理模式，将大大提高施工企业的成本管理水平，提高企业的实实在在的经济效益。

1 总体思路

集团公司项目动态跟踪管控思路:成本管理以合同为基础，以资金支付为约束条件，业务管理过程受控;以进度为主线，以成本控制为核心，运营管理过程受控;以竣工审计收尾，锁定债权债务，实现项目全过程的动态管理。通过成本超标预警、进度拖期预警、资金预算预警等各类系统预警，及时处理异常状况，实现风险动态管控。

根据集团针对项目的总体管控情况，我们针对成本的精细化管理提出如下方案:

2 进行WBS 分解，拆分核算对象

(1)为了方便进行WBS 分解，建立了核算对象模板库:项目结构分解标准模板(单体工程)、项目结构分解标准模板(多体工程)，对不同的工程进行了分类;

(2)为了能使拆分情况和实际施工过程对应，公司采用由施工员或者项目技术负责人进行wbs 分解，结合项目技术团队编制的《施工组织设计》情况进行拆分;

(3)公司的造价员负责对于整体分包的分部分项进行拆分。

3 造价数据和成本管理系统的对接

(1)经过集团内部和同行调研，各种软件相互之间数据格式封锁，封闭运行，数据不能相互转换，无对接口;不同的定额库、信息价、定额编号不通用。这就导致数据导入几乎无法实现，因此，考虑采用Excel 格式进行导入，但是Excel 的数据没有消耗量组价的模式，一次导入，之后无法联动调整，完成开发后，无法实现预期的功能。

(2)经过调研和研讨决定采用制定统一的各工程造价软件之间的电子数据交换接口标准，来为不同来源的建设工程造价数据建立一个统一的数据交换格式。通过xml 数据导入，杭州市建设工程造价文件数据交换标准化规定(2013 清单版)以该文件规定内容进行统一数据交互格式，在浙江地区销售的主流的品茗、PKPM、广达、广联达4 家软件公司都可以顺利实现导入。

(3)还有外地没有这四种软件覆盖的地区或者投标时必须采用指定造价软件的情况，对于这种情况进行了统一的规定，凡没有涉及到主流四种软件的情况，都采用Excel 表的格式数据导出，再导入到品茗造价软件中，进行手工调整后，导入系统，虽然需要手工调整的工作量比较大，但是大量的清单无需手工录入，得到了很好的应用效果。

4 制度保障

一个好的成本精细化管理系统并非解决了多少技术问题，而是真正给企业带来实实在在的管理提升和经济效益，在系统推进过程中项目部涉及的岗位包括施工员、预算员、结算员、材料员，工作内容和标准如下:

(1)项目中标后完成工程预算的导入;

(2)确定工程项目的人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费用、分包成本的构成，形成目标成本清单，于项目开工后一个月内在系统中完成目标成本的编制;

(3)在系统中发起劳务分包合同、专业分包合同、租赁合同、材料购销合同评审流程，待合同评审完成签订后三天内录入合同台帐;

(4)在系统中实时进行材料的出入库管理;

(5)每月对劳务分包合同、专业分包合同、租赁合同及其他合同进行结算;

(6)每季度末根据签订的各类合同及变更联系单或补充合同导入洽商变更预算，同时调整项目目标总成本;

(7)项目财务根据材料员提供的材料小票对入库单进行审核;

(8)发起项目资金支付审批流程。

分公司:在项目过程管理中审核项目目标成本编制的合理性、实时监管项目的实际成本，包含劳务分包合同、专业分包合同、租赁合同、材料购销合同、其它合同的结算单、材料出入库并对成本超标出现预警的项目进行重点关注。同时根据项目的资金情况对项目部的发起的资金支付流程进行审批。

集团总部:由经营管理部、安全生产部、财务资产部、纪检监察审计部负责对项目成本管理过程进行审核。生产部每月对项目上个月完成的工作量、工程形象进度、分部分项节点进行审核，每季度末会同财务资产部对材料采购、库存材料、款项支付进行核对。经营管理部根据项目部提供基础资料及其他部门流转的各类资料检查项目部编制的目标成本是否符合要求;审核项目部填报的月度实际完成工作量及各类结算单;审核每季度项目部调整过的项目目标总成本及各子项的分配金额是否合理;将审核后的目标总成本及清单明细、核对好的各类结算单流转给财务资产部。纪检监察审计部对项目部和各业务职能部门的工作加以检查，对制度执行不到位或不执行的项目部和相关职能部门提出整改意见，对竣工项目财务资料按有关规定进行交接。

5 结论

在整个项目的推进过程中，涉及到集团、分公司、项目部的各个部门，本文中提到的主要几个方面的内容，在研发过程中就遇到了全国各地的造价软件30 多种，数据接口各地市不同，没有企业定额要立足于管理体系，不同的结构形式 不同的地方定额不同水平的控制人员所带来的不确定因素，不同的精细化管理和核算，虽然做了很多的工作，最大的难度还是在于需要企业定额，企业定额是是精细化管理的核心基础，精细化管理是一个逐步实现的过程。

［1］黄如福.成功实施信息化的关键点，［J］.施工企业管理，2007，(3).

［2］宛玉平.大型建筑施工企业ERP 系统的组建及实施，［J］.施工技术，2009，(2).

［3］薛惠松.论项目成本控制原因分析及对策，［J］.科园月刊，2008(7)

［4］崔晓东.基于XML 的工程造价数据标准的实现与应用，［J］中国科学院大学，2014.