战略执行流程及其对中层经理战略承诺的影响

李亚龙，张黎明

（1.中共贵州省委党校经管教研部，贵阳 550028；2.四川大学 商学院，成都 610064）

1 理论分析和研究假设

1.1 概念界定

（1）战略执行流程

战略执行始于战略制定，二者相互渗透相互影响，难分边界也不必分边界。传统上，战略制定和执行分离，称为战略执行鸿沟。学界将战略制定和执行分离的目的是便于研究，企业界在企业环境稳定的情况下将二者分离也是可行的。但如今企业环境动荡，割裂战略制定和执行进行研究已不适宜，实践中割裂二者更会导致严重的战略执行问题。事实上，战略很难一经制定就不需修改。执行是战略的内在组成部分，应该和必须成为战略的决定因素之一，不考虑企业执行力不可能制定出真正有意义的战略。

本文认为战略执行流程是战略执行主体刚性地执行既定战略或根据环境变化采取反馈测量和不断修正执行等持续性提升措施执行既定战略的一系列逻辑相关的活动的有序集合。Bossidy等（2003）指出战略执行流程含战略流程、人员流程和运营流程三个子流程，并认为三者应协同。人员流程应实现有充足的人选并安排他们在合适岗位上。战略形成流程主要考量的战略品质、战略制定方式、战略评估和跟进措施等。运营流程是企业从事生产或提供服务的基本活动以及为它们提供支持的活动组成的流程。它们日复一日运行以完成企业的经营目标[1]。

（2）中层经理战略承诺

学界通常将战略承诺界定为执行战略的意愿。很多学者认为战略承诺是战略共识的维度或结果变量。比如，Floyd和Wooldridge认为战略共识含战略理解和战略承诺两维度，后者反映战略共识的情感特性[2]；黄再胜认为战略共识含战略理解、战略认同和战略承诺[3]；Dooly等视战略承诺为战略理解的结果变量[4]。之前的战略承诺研究主要围绕高管团队进行。虽然有学者提出应把范围扩大到中下层管理者甚至全体员工，但仅提出了研究方向。

本文认为中层经理战略承诺是建立在中层经理对战略目标和实现战略的途径和手段拥有适度的信息、理性的思考、积极健康的怀疑、批判性吸收和适度博弈的基础上，为刚性地执行既定战略，或根据环境变化采取持续提升措施执行经过修正甚至是全新的战略的意愿。

1.2 研究假设

战略执行流程是执行战略的一种重要管理方式，涉及中层经理的切身利益，对中层经理战略承诺势必有影响。因此，战略执行流程的三个子流程会直接影响中层经理战略承诺。

战略形成流程的目标是用合适的战略制定方式形成高品质的战略。如果让中层经理适度参与，则对战略品质的提高及增强中层经理承诺将大有裨益。Nardine,et al.(2004)证实参与度越高，参与者就越倾向于将制定战略时的各种限制条件看得不很重要，会用更赞成的目光看待战略形成流程并以更有效的方式采取行动。理解是管理行为的基础，参与增强了经理们对战略的理解。对大多数组织而言，提高参与度有诸多益处：提升战略决策质量、促进对既定战略的理解和组织学习、增强组织承诺等。[5]增加中层经理在战略形成流程中的参与度，其实质是赋予了中层经理话语权，有利于提高其个体利益与企业利益的一致性，从而提升其战略承诺水平。

人员流程的主要目标是保证有充足的人选并将合适的人安排在合适的岗位上，最大限度地发挥人的能动性。战略一旦形成，接下来将中层经理安排在合适岗位上，并建立有效的激励与约束机制。该流程的这些活动直接涉及到中层经理的诸多切身利益，必然影响其战略承诺水平。如果中层经理未被安排至合适岗位或激励和约束机制设计不当，则会重创其战略执行积极性，降低其战略承诺水平。

运营流程的主要功能是确保企业短期经营、日常工作和行动安排得以顺利进行。短期运营是中层经理工作的重点，其责任和利益诉求更多的体现在运营流程中，因为运营流程的诸多指标是对其进行绩效评估和激励的主要依据。由于战略目标由阶段性运营目标集成而得，高管层必然关注运营流程，会根据环境变化不时地校正运营计划并调整对中层经理的业绩考核指标。因此，运营流程势必会影响中层经理战略承诺水平。

战略执行流程子流程的上述功能是通过高管层和中层经理的互动来完成的，因此，两层级间的耦合度至关重要。战略形成流程若充分听取中层经理意见，发挥其丰富的一线运营经验和充分及时的经营信息优势，让其在战略形成过程中有一定话语权，对促进这个重要的执行主体的个体利益与企业利益的一致性意义深远，对平衡执行主体间的利益作用显著。如此一来，所制定的战略必然品质较高。人员流程若安排中层经理于合适位置，则便于发挥其才智，提高其战略承诺水平。运营流程合理科学则能发挥中层经理优势，亦符合其直接的切身利益，利于提高其战略承诺水平。战略执行流程的这3个核心子流程都是实质性的沟通平台和工具，都在传达明确的战略执行信息。如果这3个子流程能达到上述效果，必将影响中层经理战略承诺水平。因此，本文提出如下假设：

H1：战略执行流程性能水平对中层经理战略承诺水平有正向影响

H2：战略形成流程性能水平对中层经理战略承诺水平有正向影响

H3：人员流程性能水平对中层经理战略承诺水平正向影响

H4：运营流程性能水平对中层经理战略承诺水平有正向影响

2 研究方法与设计

我们在已有文献基础上结合中国企业实际情况开发战略执行流程量表。中层经理战略承诺量表则应用Dooley et al.(2000)的战略承诺量表。

2.1 量表题项建构

2.1.1 题项收集和初步整理

我们于2012年7月至9月对成都和贵阳4家企业（司龄超10年，战略执行特征稳定）的32名被访者（总经理4名、其余高管8名、中层经理20名）进行开放式和半结构访谈收集关键题项。访谈的核心问题有：（1）您认为执行战略有流程（可以流程化）吗？主要有哪些流程？（2）这些流程如何体现？有何关系？由二人对32份无录音文本编码、摘录和归类，一致率分别为83.2%、85%和76.4%。经讨论相异内容并达成一致后将关键词条改编成测量语句，得到一个含58个题目的题库。

2.1.2 题项汇总的内容分析

我们依据题项描述清楚准确度、准确表达概念的程度和普遍性三个标准整理和筛选题项。我们邀请三位专家对题项做必要、有用但不必要、没必要的判断，如果过半评分者认为该题项有必要或有用，则视该题项具较高内容效度。进一步修订题项表达并按顺序标注题号后得到一个含32个题项的初始量表。

2.1.3 预测和题项精炼

我们选60个在制造、房地产、酒店等行业企业工作三年以上的中高层经理做小样本预测，采用Likert5点法，1～5代表从非常不同意到非常同意。被试平均年龄42.3岁，在该企业平均工作年限8.5年。被试不改动题项内容并找出表述不清，难理解或有疑问的项目加以修改或删除。我们删除均值低于3，标准差低于0.5的第3、4、29和30题，得一包含28个题项的量表。

2.2 数据来源与收集

吴明隆（2010）认为因素分析样本量应达问卷中题项最多分量表题项的3～5倍[6]。我们于2012年11月到12月在成都和贵阳发放280份问卷，回收265份，有效问卷240份（删除漏答较多或规律性回答）。

3 实证分析与结果

3.1 项目分析

我们据遗漏值检验、项目决断值分析、题项与量表总分相关系数、题项被删后全量表内部一致性系数是否提高及题项的因子荷载删除题项[7]。无显著遗漏值偏差。题项临界比值达.05显著水平表示该题能鉴别不同被试反应程度。对28个题高分组和低分组进行独立样本T检验，将临界比值t统计量的标准值设为3.000，小于之，可考虑删除[6]。第15、24、26和28题t值小于3且不显著，应予删除。第3、10、11、12、19、23、25题t值虽略小于3但显著，第21题虽不显著但t值大于3，暂不删除。题项与总分相关系数除26题外均显著，28题绝对值过小（0.175），可予删除。整体量表Cronbach's α系数为.873，删除每一题项后剩余题项组成的量表的Cronbach's α系数除15、26和28题外未升高。重标题号得到一个含24个题项的量表。

3.2 探索性因素分析

（1）量表适宜性分析。

萃取合适因素数要求某题项与数题项中高度相关，与其他题项中低度相关或不相关[6]。所有题项与其它题项相关系数部分达.05显著，高相关、低相关和不相关均存，适合做探索性因素分析。Kaiser（1974）认为KMO值至少为.6是进行因素分析的普通准则。初始量表KMO值为.648，Bartlett球形检验值为5625.381，P=.000，适合做因素分析。所有题项取样适宜性量数(MSA)都大于.50，小于.5不适合因素分析[6]。

（2）分析过程。

我们采用主成分分析和斜交转轴法抽取共同因子。斜交转轴法较能反映真实现象，信息较有价值。特征根值大于1的因子数7个，与理论文献差异较大。因为斜交转轴法常萃取过多的共同因素，应结合碎石图、解释总变异量、模式矩阵及结构矩阵等决定题项筛选。[6]碎石图在因子4后变平坦，取碎石图坡线突然剧升的因子，故留3个因子。因子4至7特征根虽大于1，但对累计解释总变异量贡献已不够大。我们删除那些在模式和结构矩阵上所有因子荷载都小于.4及同时在2个以上因子载荷都超.4的题项。秉持每次只删一个题项的原则，经多次探索性因子分析，删除8个题项得一与理论文献和经验事实较为一致且简约的由16个题项组成，含3个因子的正式战略执行流程量表。

（3）分析结果。

正式量表KMO值提升为.787，Bartlett球形检验值为3278.962，P=.000，适合做因素分析。共萃取了3个特征根值分别为6.132、3.215、1.678的因子；总方差解释率分别为38.327%、20.095%、10.486%。累积方差贡献率为68.908%，较理想。因子1和2相关系数.237，因子1和3相关系数.352，均达.01水平（双侧）显著性。除第1题项外无交叉荷载严重的情况（某题项同时对两个及以上因子荷载达.40以上），但该题项是归纳众多理论文献而得，亦符经验事实，综合考虑，不予删除。各题项共同度介于.464-.897间，高于.20标准[6]。

正式量表有三个清晰的维度，据各维度题项所反映的情感内容对因子命名：

因子1：该维度反映人选充足并安排他们在合适岗位的问题，涉及组织结构、薪酬、权力、人员培养等方面。命名为人员流程。

因子2：该维度反映生产产品或提供服务的计划、产能、设备、产品或服务开发等问题，命名为运营流程。

因子3：该维度主要论及战略品质及战略制定过程的参与性、制定战略的方法和特点等内容，命名为战略形成流程。

（4）信度分析。

信度指测验或量表工具所测结果的稳定性和一致性，信度越大标准误越小。战略执行流程全量表Cronbach's α系数值为.881，战略形成、人员和运营流程分量表Cronbach's α系数值分别为.864、.921和.845；战略执行流程全量表折半信度值为.619；战略形成、人员和运营流程分量表折半信度分别为.807、.861和.907。战略执行流程量表具较高的内部一致性信度及可接受的折半信度。

（5）效度分析。

建构效度指测量多大程度上正确地验证理论构念，涉及变量间测量关系，体现了所要测量结构与已建立的其他结构间的相关程度。本量表结构清晰，所有题项在其对应因子上的载荷都大于.5，方差累积解释率达68.908%，各题项含义清楚，可解释性强。建构效度较好。分析结果如表1所示。

3.3 验证性因素分析

(1)验证性因素分析样本概况。

为保持与探索性因素分析样本一致，我们到企业和在四川大学商学院总裁班、EMBA和MBA班筛选部分学员共发放问卷300份，回收255份，有效问卷225份。样本概况与探索性因素分析样本相似，不再赘述。

(2)三因素模型验证性因素分析结果。

战略形成、人员和运营流程三个因子的一阶验证性分析卡方值为80.580，P=.123＞.05，x2/df=1.203＜3.000，RMSEA=.030，NFI=.973，CFI=.995，PNFI=.543。三因素一阶模型可接受，3个因子间相关系数分别为.30、.49、.56，达.05显著水平，表明三因子间可能有一个更高阶共同因素存在。

(3)竞争模型验证性因素分析结果。

根据理论分析及实证结果我们将二阶因素命名为战略执行流程，该构念结构可能有如下理论模型：①三因素模型的二阶模型（M1）：检验三个初阶因子是否同属战略执行流程因子。②虚拟构建三个两因子模型（M2），M2a战略形成与人员流程合为一个因子；M2b运营与人员流程并为一个因子；M2c战略形成和运营流程合为一个因子。③单因子模型（M3），不进行因子区分。

模型M2c不能识别，M2a、M2b、M3可识别但适配指标均不及M1。三者卡方值显著性概率均小于.05，而M1卡方值显著性概率为.421大于.05，RMSEA为.011小于.05，x2/df 1.025小于3，都表明M1能较好拟合样本数据。

M1的非标准化回归系数均达.001显著性水平。标准化回归系数显示3个一阶因素对二阶因素负荷量分别为.50、.97和.58，均大于.50。各观测变量对3个一阶因素的负荷量除题项1为.423略小于.50，题项20为.989略大于.95外，其余题项的因素负荷量均介于.50和.95间。测量变量对初阶因素的负荷量、初阶因素对高阶因素的负荷量均较理想，模型基本适配度良好。4个潜在因子和16个测量指标的测量误差值均为正数，除2个题项其余均达.05显著水平，变异量标准误估计值均较小，介于.006-.297之间，也说明模型的基本适配度还算良好。

表2 信度效度检验结果(N=225)

潜变量组合信度值大于.60表示模型内在质量较好；AVE值大于.50表示模型聚敛效度越好。[6]三因子二阶模型的初阶因素和二阶因素的组合信度介于.7407和.9279间，均大于.60；AVE介于.5097和.6531间，均大于.50，表明模型内在质量较理想，具较好的聚敛效度。分析结果如表2和表3所示。

从表3可见，一阶因子间相关系数最大值平方为.317，小于最小AVE值.6003。本量表具较高区分效度。

表3 战略执行流程量表区分效度(N=225)

表4 初始模型与修正模型的适配指数比较

表5 修正模型假设检验结果

3.4 假设检验

我们用结构方程模型检验研究假设。将相关变量及其题项放入图1所示初始模型中，用AMOS17.0分析的结果见表4和5。初始模型虽能顺利识别，拟合情况尚可，但不甚理想。增列中层经理战略承诺观察变量误差项间协方差及人员和运营流程误差项间协方差，适配度较为提高。

4 结论

首先，战略执行流程从未被界定，本研究在分析已有文献和经验事实的基础上对之进行界定并阐述其子流程的含义，为后续研究提供了参考。

其次，开发了战略执行流程量表，为后续研究提供了工具。本文在合理界定战略执行流程及子流程的基础上，从大量访谈所获事实和现象入手，对庞大的原始资料进行分析和比较，直至将它们缩减、转化和抽象为精炼的题项，运用项目分析、探索性和验证性因素分析，证实战略执行流程包含三个维度。

再次，战略执行流程的三个子流程中，人员流程对二阶因素的因素负荷量，初阶因素对方差解释变异量的差异，特征根值的大小以及对中层经理战略承诺水平的影响程度最大。人员流程是战略执行流程的关键子流程，应全面提高其性能，最大限度地提高战略执行者的积极性。

最后，战略执行流程显著影响中层经理战略承诺水平，而其三个子流程的影响程度不同。这为后续研究提供了经验证据。

[1]芮明杰，钱平凡.再造流程[M].浙江：浙江人民出版社,1997，173.

[2]Bill Wooldridge and Steven W.Floyd.The Strategy Process,Middle Management Involvement,and Organizational Performance.Strategic Management Journal.[J].1990,（11）.

[3]黄再胜.企业员工战略共识及其影响因素的实证研究[J].南开管理评论,2011，（4）.

[4]Dooley R S,Fryxell G E,Judge W Q.Belaboring the Not-So-Obvious:Consensus,Commitment,and Strategy Implementation Speed and Success[J].Journal of Management2000,26(6).

[5]Collier N,Fishwick F,Floyd S W.Managetial Involvement and Perceptions of Strategy Process[J].Long Range Planning,2004，(37).

[6]吴明隆.结构方程模型——AMOS的操作与应用[M].重庆：重庆大学出版社，2010.

[7]邱浩政,林碧芳.结构方程模型的原理与应用[M].北京：中国轻工业出版社，2009.