银曼：“边角料”里的大生意

文 / 罗 真 本刊资深编辑伟雅网商俱乐部

银曼：“边角料”里的大生意

文 / 罗 真 本刊资深编辑伟雅网商俱乐部

凭借很多人瞧不上眼的碎片化产品，银曼这家传统的日化企业短时间内在线上站稳了脚跟，成功转型为年销售额数亿元的电商企业。

遇水能搓出“泥”的搓泥浴宝、扔进水里咕嘟咕嘟冒泡的QQ足泡、软软黏黏一拉老长的软么么清洁软胶……这些听起来稀奇古怪的玩意儿都出自徐长应的银曼公司，他习惯将之称为“碎片化产品”。

顾名思义，所谓碎片化产品往往不怎么起眼，解决的是日常生活边边角角的小问题，单价一般不高，还带有一点点新奇特的味道。不少大企业对之不屑一顾，因其有一些特性天生不被人看好：现成数据少，创新风险大，市场空间不好确定，不同产品之间关联较弱导致研发生产等成本偏高……专做此类产品似乎不是什么好生意。

但徐长应不这么认为，碎片化产品可是他多年的心头好。从2008年银曼的搓泥浴宝在网上意外走红开始，他便埋头钻研此类产品的成功密码，硬是总结出了一套碎片化产品孵化之道。最终，“边角料”给他带来了可观的回报，银曼这家传统日化企业也很快在线上站稳了脚跟，成功转型为年销售额数亿元的电商企业。徐长应本人在2012年由中国电子商务协会、阿里巴巴集团主办的评选中当选“全球十佳网商”。

碎片化产品目前已不是银曼唯一的发展重点，但仍在其产品体系中举足轻重。一方面，它们是公司现金流的稳定来源，仅搓泥浴宝一项每年的销售额就在三四千万元；另一方面，它们是银曼探测市场“新大陆”的先遣军。

意外的商机

徐长应抱着试试看的心态，将一款在线下渠道耕耘数年仍起色不大的新型沐浴产品放到淘宝网上出售，奇迹发生了。

银曼在线上推出碎片化产品，是其在线下遭遇发展困境后的无心试水之举。2002年创立的银曼是一家生产美容护肤类产品的公司，依靠“前店后院”的化妆品专卖店模式迅速崛起，短短两年便在全国发展了3200家门店。但隐患也在一开始就被埋下：尽管该模式转化率极高，流量红利能够支撑店面迅速扩张，但复购率、客单价等指标表现平平，难以构筑竞争壁垒，极易被周边店铺模仿攻击。令人艳羡的好光景持续了两三年时间，2005年便颓势尽显。大起大落后银曼的发展进入迷茫期，徐长应尝试通过超市、日化店、商场专柜等各种渠道售卖产品，但效果不佳。

2008年，徐长应抱着试试看的心态，将一款在线下渠道耕耘数年仍起色不大的新型沐浴产品——搓泥浴宝放到淘宝网上出售，奇迹发生了。在没有广告支撑的情况下，搓泥浴宝的销售凭借消费者口口相传，渐入佳境。配合广告等营销手段后更是表现神勇，2009年一个月便在淘宝上销售了80万瓶，这一款产品的销量足抵银曼此前50款乃至100款产品的销量总和。

惊喜之余，徐长应经过反复思考，正式决定将碎片化产品作为银曼转型电商的主攻方向。他有着十分清晰的现实考量：“当时我们的研发、市场能力还不足以在主流产品领域跟传统的大众品牌正面竞争，做碎片化产品是积蓄力量之举。而且碎片化产品有一个共性，它们在线下难以形成品牌，无论是零售店追求的坪效，还是广告投入所需的回报，线下的商业效率都难以支撑，但利用线上的人群聚集就能够实现。我们在线上做成第一后，传统企业很难吃掉我们，可以做得长久。”

基于这一战略，徐长应在不断改良升级拳头产品搓泥浴宝的同时，又陆续推出QQ足泡、软么么清洁软胶、闭目养神蒸汽眼罩等数款碎片化产品，虽偶有挫折，但基本都实现了预期目标。QQ足泡的成功甚至带动了淘宝网整个泡脚片品类的繁荣。2011年，银曼用这些碎片化产品共同的品牌名“宣琪”注册了子公司宣琪日用品有限公司，专门打造碎片化产品。

碎片化产品孵化“四步法”

“一两个产品成为爆款不算成功，企业要做的事情是把成功变为一种掌控。”

误打误撞发现搓泥浴宝这个宝贝后，徐长应开始潜心琢磨：这究竟是怎样的一类产品？它的热销仅仅是偶然还是可以掌控的？这是否意味着一个重要的商业机会？他要寻找能够复制的成功经验：“一两个产品成为爆款不算成功，企业要做的事情是把成功变为一种掌控。”经过研究，徐长应提出了“孵化”的概念，总结出了一套碎片化产品孵化四步法。

洞察潜在需求 银曼推出的碎片化产品都是先前市场上十分少见的品类，因此发现消费者的潜在需求、提出产品创意是关键的第一步。徐长应强调，该阶段需要“洞察”而非“调查”，因为潜在需求是调查不出来的：“如果消费者根本不知道黄山，你问他黄山好不好、想不想去又有什么意义呢？”

徐长应的做法是把自己当成消费者，时时注意感受和发现日常生活中的难题、不便以及其他细节，这些都是他灵感的来源。QQ足泡的创意就源于他某次跟女儿争抢泡腾VC片的经历。当时他看到泡腾片投入水中迅速起泡觉得很好玩，和女儿抢着抢着，他忽然想到，如果泡脚片做成这样该多有意思！市面上首款采用泡腾技术的足泡片创意由此诞生。不过徐长应说，有了点子之后也不能着急，很可能已经有人想到前面。接下来他会利用搜索进行调研，如果已有相似产品，他会买来细细研究，看为何没有被大众熟知，应当如何改进。

一个人的创意总归有限，于是徐长应在公司成立了“新项目投资决策委员会”，员工有任何创意都可以提出来，徐长应与财务、运营、工厂等方面的负责人一同开会评估，如同进行天使投资。项目只要上会通过，赔了都算公司的；项目一旦盈利，创意提出者会从未来3年销售出的每一件产品中获得提成，诱惑力极大。

植入“病毒” 一款来自非知名品牌的新型产品要想在网上获得广泛而持久的影响，仅靠广告肯定不行，产品本身必须拥有强大的“产品力”。徐长应提出要在产品设计中植入可以打动顾客、让顾客主动传播的“病毒”。

何谓“病毒”？不考虑品牌等心理因素，消费者一般通过5种感觉器官收集信息：视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉，消费者据此得出产品好不好、有趣不有趣的结论。徐长应说，一个产品只要能将其中一项做到极致，超乎消费者预期，让消费者主动说好，就能获得传播的力量，“病毒”其实就是制造消费者与产品互动的因素。

徐长应的每一款碎片化产品都携带“病毒”。搓泥浴宝是一种沐浴产品，添加了墨西哥沙漠乌孜玉仙人掌中的某种胶状物质，在遇水摩擦时能够粘起皮肤中的积泥，产生有趣的“搓泥”现象；在包装上，搓泥浴宝采取了与一般沐浴液不同的扁方形，为的是避免触及消费者大脑中的类似信息，影响认知和定价。软么么是一种用于清洁键盘间隙灰尘杂物的清洁软胶，既有触觉上的柔软，又有视觉上的拉长，消费者拿到后忍不住四处传播。QQ足泡也与市场上已有的泡脚产品有极大不同：采用全药品泡腾剂生产技术，原料为纯植物萃取，通过医药级泡腾技术使植物中的养分迅速释放，咕嘟咕嘟的视觉感受与舒适的泡脚体验使其一经推出便十分火爆。

除了产品设计外，独一无二的好名字

一款来自非知名品牌的新型产品要想在网上获得广泛而持久的影响，仅靠广告肯定不行，产品本身必须拥有强大的“产品力”。徐长应提出要在产品设计中植入可以打动顾客、让顾客主动传播的“病毒”。也至关重要。徐长应在起名上下了很大的功夫，逼自己想，发动团队想，甚至关起门来想三五天。公司还专门成立了创新碰撞小组，起名字即是任务之一。“软么么”就是该小组的成果：在头脑风暴中，大家从清洁类产品联想到保姆，又想到最牛的保姆是皇宫里的嬷嬷，后来有人提出“嬷嬷”太难写，改成“么么”，最后定为跟软胶特点相符、又有悬念的“软么么”。最关键的是，这个名字在淘宝网上的搜索结果是零，否则口碑传播带动二次购买时很可能是为别人做了嫁衣，还容易被质量差的产品影响形象。如今在淘宝上搜索上述几款产品，宣琪品牌都成功占据了搜索结果的绝大多数位置。

适时引爆销售 产品口碑再好，也需要适时加以引爆。互联网的特性要求好产品必须卖得快，一旦占据第一的位置，获得了消费者认可，模仿者就只能望洋兴叹。徐长应将引爆经验总结为两条：一是找准时机投放广告；二是正确选择分销伙伴。

徐长应说，选择何时引爆产品，主要看两条简单的指标：一是看产品的好评指数，必须达到4.9分才可以；二是通过评价看产品的二次购买率，看顾客是否愿意传播，比如是否有产品用着好自己又带了朋友来买，或是被朋友介绍来买之类的提法，一般看500个评价就能心中有数。只要这两条指标表现够好，就要不失时机地进行推广。判断软么么火候到了之后，徐长应毫不犹豫地在淘宝上砸了100多万元广告，产品被引爆之后，2013年在没做一分钱广告的情况下回款900万元。

要卖得快，全网分销也是一种手段。在不缺少产品的时代，吸引优秀分销商只能靠利润。线上分销商的利润有两个来源，一是商品销售差价，二是给店铺带来的流量。对于新品牌、新产品来说，后者较难实现，徐长应曾用硬广赠送的方式给分销商带流量，品牌有了自然搜索之后，分销商就会自动找上门来。在选择正确的分销伙伴方面，徐长应有教训。当年搓泥浴宝火爆一时，仅淘宝就发展了1000家分销商，要求先付款还要排队，但鱼龙混杂带来的拼低价使遵守规则的分销商卖不动产品，导致销售下滑严重。此后徐长应开始进行严格的分销体系管理，只找销量大的专业网店和公司合作，在精不在多。

产品口碑再好，也需要适时加以引爆。互联网的特性要求好产品必须卖得快。

“爆款”还要做长久 产品销售走上轨道之后，除了对产品本身进行升级改良外，也要不间断地进行品牌宣传，不断完善与扩大分销体系。搓泥浴宝还因为上佳的线上表现而进入了家乐福、大润发等线下渠道。

徐长应强调，做产品必须要有坚定的意志力，因为一旦售出，产品往往会遭受各种质疑，生产销售等环节也会出现意想不到的差错。比如搓泥浴宝自上市以来就有人质疑搓出来的泥不是身上的泥，软么么也遭遇过原料供应方面的挫折。但徐长应不怕这些：“只有躺在库房里的产品才不会有问题，卖得越多自然问题越多，发现问题不断完善就好。”他曾多次说，他的碎片化产品不做红得快死得也快的“爆款”，做就要做长久。

碎片化产品的特性对线下企业形成了天然壁垒，然而一旦走红，难免遭遇来自线上的“山寨”。淘宝上的搓泥浴宝一度有200多种，但徐长应并不担心，因为他从一开始就将这些小产品做得很“重”，从供应链开始建立优势，极高的性价比令抄袭者很难超越。徐长应举例说，宣琪搓泥浴宝在同品类里一直卖得最贵，虽然被冲击但依然安然无恙，反而是90%的低价模仿者后来都死掉了。

徐长应对产品的品质要求很高：不少原料专门从国外进口；产品配方不断调整升级，上市前倒掉的试验品不计其数；只要需要，无论机器多么昂贵他都会买回来研究或改造。银曼的众多研发工程师正是被徐长应对产品的重视打动而选择加入。目前几款碎片化产品从研发、采购到生产多数都是银曼自己来做，以实现对品质、效率、供应等的全面把控。徐长应曾请外面的工厂代为研发生产某款产品，但品质始终无法达到他要求的4.9分，且由于开始需求不大，工厂投入精力有限，并希望尽可能做高毛利，难以满足互联网的销售模式。为此他放弃了大面积合作的想法，回归自己研发、建厂、生产的模式。正因为产品落地急不得，所以虽然他们有很多碎片化产品的创意，但孵化的速度反而放慢了一些。

打造线上“3M”

如果有一天宣琪在人们心目中能够成为线上的“3M”，这个品牌将拥有极大的价值。

有人称徐长应为“小产品之王”，但他并未止步于此，而是看到了形势变化带来的挑战，开始下功夫为碎片化产品整体打造品牌。因为无论从商业效率还是从未来发展需要上看，这都是一招必下的棋。

“说实话，现在做碎片化产品比以前难了。”徐长应说。线上流量获取、人群聚集的成本日益高昂，越来越多的传统企业纷纷来线上掘金，仅靠一个个碎片化产品单打独斗渐渐变得效率不高。为此，除了先前成立子公司宣琪专攻碎片化产品之外，徐长应在天猫上开了宣琪产品的旗舰店，改变以往过于依赖分销的做法，注重自营零售店的耕耘。徐长应坦承此前对零售不够重视，致使公司的碎片化产品缺乏一个支撑未来发展的根据地，在消费者缺乏品牌认知的前提下，从零开始使得他们的成本已经过于高昂。

2014年起，徐长应成立了专门的运营团队管理宣琪天猫旗舰店。“旗舰店就是我们的根据地，目的是发展固定的流量、固定的老顾客，形成良性循环，先让他们对宣琪这个品牌产生信任，后面再上新的碎片化产品就无需花很多钱去引爆、分销。原来广告成本低时，我帮分销商打广告都没问题，但现在那条路已经行不通，必须用新的手段和平台来做这件事。”

改变带来了立竿见影的效果，2014年宣琪天猫零售店的自营零售额比上一年翻了8倍。徐长应判断，宣琪旗舰店一年的销售额做到3000万～4000万后，基本就能保证碎片化新品上一个成一个。

徐长应一直以来都把以种类繁多的创新产品闻名于世的3M公司当作追随的榜样。3M的产品中也不乏看上去很小、但能让生活更好的创新产品。打造宣琪品牌是他实现理想的第一步。徐长应说，如果有一天宣琪在人们心目中能够成为线上的“3M”，这个品牌将拥有极大的价值。

“边角料”里育品牌

QQ足泡的成功进化让碎片化产品在徐长应眼中有了新的定位：探测市场新大陆的先遣军。

就在徐长应慢慢摸索出碎片化产品的孵化门道、一心要做此类产品的集成者时，新的转折出现了：2012年QQ足泡成功进化，品牌“足季”横空出世且表现不俗，这为徐长应打开了一个更大的世界，碎片化产品在他眼中也有了新的定位：探测市场新大陆的先遣军。

QQ足泡是一款典型的碎片化产品，在它之前市场上甚至没有泡脚片。由于产品设计出色，QQ足泡2010年10月上市后在短短两个月内就售出了900万片。2011年，徐长应被母亲突发脑溢血、公司高管的父亲糖尿病加重等几件偶然的事情触动，本着回报身边亲友的想法，2012年春节前他让公司生产了1000盒升级后的泡脚片作为礼品送人。因为定位为礼品，走的是“高大上”路线：一粒粒泡脚片用金色的特殊锡纸包装，用铁盒盛放，原料用正儿八经的藏红花，并将精油的量加到十足。泡脚片送出后反响热烈，很多人回头问他要。感知到市场需求后，2012年3月1日升级版QQ足泡——“足季”上市，原料作了调整但仍为高端定位，价格也提高不少。尝试的结果令人惊喜：第一年的销售额就达到1000多万元。

从此，足季作为足部护理养生品牌正式打响。除继续开发更多种类的高端精油足泡片之外，足季还推出了足霜、足膜等一系列相关产品。为了抢占低端市场，2014年“双11”之后足季又推出了价格更低的桶装泡脚颗粒。足季的表现让徐长应深深认识到了品牌的力量：在足季天猫旗舰店，一款售价39元的足霜2014年一个月的销量就能达到10万支；足季桶装泡脚颗粒一经推出，便创造了20天销售30多万桶的佳绩；根据淘宝数据魔方2012年10月到2015年2月的数据，足季的总销售额在淘宝足浴剂类目里为第一。由此，徐长应已经决定2015年将QQ足泡砍掉，因为孵化出足季这一独立品牌后，它的使命已经完成。

这让徐长应对碎片化产品的价值有了进一步的思考。“做碎片化产品可以挖掘出‘数据背后的数据’，发现新的大市场。很多碎片化产品起初不存在或者数量很少，往往会被淹没。通过将一款碎片化产品做起来，我们可以得到相关的数据，分析它此前之所以没起来究竟是因为产品没做到位、还是这个品类确实需求有限。如果数据表现很好，就说明产品有市场，潜在的需求没有被满足，那就可以进一步强化，甚至基于此做出品牌。”

在徐长应看来，从碎片化产品到品牌产品，都是顺势而为：“功能饮料、凉茶、可乐等都曾是很小的产品品类，但红牛、王老吉和可口可乐最终将它们变成了大众消费品。”两者之间也并无冲突，不仅植入“病毒”等产品设计的理念通用，在供应链方面也有着紧密的延续性。从长远来看，品牌产品的可持续性、可延伸性、可沉淀性更好，在线上竞争日益激烈的当下尤具价值。

※※※※※

目前，在“左手碎片，右手品牌”的基础上，徐长应正在酝酿向“生态圈”延伸，因为他判断未来线上商业会越来越不平衡，强者愈强的马太效应会日益明显，企业需要提前布局，利用已有品牌积累起的用户信任，卡住生态位。

目前，徐长应主要围绕银曼旗下现有的三类品牌做文章：一是足季，他希望利用足季聚集的人群打造一个新的家庭养生品牌，与研发机构合作，在泡脚产品外增加吃、穿、用等各类与健康养生有关的产品；二是基于银曼近年推出的基础护肤类品牌凡茜，打造“大凡茜”生态圈，围绕年轻女性的基础护理需求开发凡茜、凡茜妈咪、凡茜宝宝三个板块，品牌定位为优衣库路线，主攻基本款，精简产品线，这一点恰恰是需要用多系列产品占领柜台陈列面的线下护肤品牌难以实现的；第三个就是包括宣琪品牌在内的小而美生态圈。

看起来规划清晰美好，不过在实现蓝图的路上徐长应始终如履薄冰。他说现在仍要以修炼内功为主，丝毫不敢冒进，手下三四百名员工要靠企业吃饭，不能赌，自己能做的唯有“践行”二字。

“做碎片化产品可以挖掘出‘数据背后的数据’，发现新的大市场。很多碎片化产品起初不存在或者数量很少，往往会被淹没。通过将一款碎片化产品做起来，我们可以得到相关的数据，分析它此前之所以没起来究竟是因为产品没做到位、还是这个品类确实需求有限。”