中小型服装连锁企业经营利润考核研究

柳娜

（黑龙江职业学院，哈尔滨150080）

中小型服装连锁企业经营利润考核研究

柳娜

（黑龙江职业学院，哈尔滨150080）

中小型服装连锁企业经营利润考核按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营利润做出客观、公正和准确的综合判断。

服装连锁企业；经营利润；考核研究

随着世界经济的全球化，企业间的竞争更趋激烈，研究中小型服装连锁企业经营利润考核，适合我国的企业业绩评价指标体系，对于转变企业经营观念、提高企业竞争实力具有重要意义。

一、本量利分析

本量利分析是根据企业的产销数量、销售价格、变动成本和固定成本等因素同利润之间的相互关系，通过分析计量而确定企业目标利润的一种方法。确定盈亏临界点是进行本量利分析的关键。所谓盈亏临界点，就是指使得贡献毛益与固定成本恰好相等时的销售量。此时，企业处于不盈不亏的状态。在进行本量利分析时，首先明确了下列基本关系。

在销售总成本已定的情况下，盈亏临界点的高低取决于单位售价的高低。单位售价越高，盈亏临界点越低；单位售价越低，盈亏临界点越高。

在销售收入已定的情况下，盈亏临界点的高低取决于固定成本和单位变动成本的高低。固定成本越高，或单位变动成本越高，则盈亏临界点越高。

在盈亏临界点不变的前提下，销售量越大，企业实现的利润便越多；销售量越小，企业实现的利润便越少。

在销售量不变的前提下，盈亏临界点越低，企业能实现的利润便越多；盈亏临界点越高，企业能实现的利润便越少。

基于以上关系设定企业各项经营指标的数理关系如下：

品牌店铺净利润=各店铺净利润之和

品牌店铺利润=品牌各店铺净利润/品牌各店TTL销售额

净利润=品牌各店铺净利润-公司费用-仓储-商场维护-库存损益+清货收益

库存现值=当年秋冬存货额*当年秋冬折损系数+当年春夏存货额*当年春夏折损系数+前一年秋冬存货额*前一年秋冬折损系数+以往库存前存货额*以往库存损系数

库存损益=库存现值-存货吊牌金额*进货折扣

毛利=回款额-进货成本-增值税

毛利率=（回款额-进货成本-增值税）/销售额

进货成本=销售额/出货折扣*进货折扣

出货折扣=销售额/吊牌额

增值税额=销售额*17%

店铺利润=毛利-人工成本-管理费用-装修待摊

店铺净利润=店铺利润+装修补贴

在上述销售数量的表达式中，当店铺利润等于零时，其销售数量便为营业现金流量临界点的销售数量，则说明在一定时期内企业的营业现金收入大于营业现金支出，其余额可以作其他安排；否则，就说明企业的营业现金不足，需要通过筹资等途径来加以解决，以维持企业正常生产经营活动的进行。另外，在上述销售数量的表达式中，当店铺利润为目标值时，其销售数量便为保证目标营业现金流量实现的目标销售数量。

二、平衡计分卡

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。

其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性；企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出；结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡；企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性；领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

基于上述平衡关系，内部部门间业务关系就需要一个明确的组织思路：

以公司的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标。

依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标，设置———对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

综上所述，中小型服装连锁企业经营的目的是追求利润，企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一个比较直观的认识。

［责任编辑：谭志远］

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1005-913X（2015）03-0038-01

2014-12-22

柳 娜(1981-)，女，哈尔滨人，讲师，硕士研究生，研究方向：经济管理。