关于提升制度建设水平的思考

李 丹

（株洲时代新材料科技股份有限公司，湖南 株洲 421007）

加强执行力建设，提升运行效能，是当前企业普遍关注的重大问题。而制度，则是企业运营的基础和根本。

美国著名哲学家、伦理学家约翰·罗尔斯在其名著《正义论》中讲述了一个非常经典的寓言：有7个人住在一起，每天分一桶粥喝，但问题是人多粥少，每天都不够。一开始这些人用抓阄来决定由谁分粥，每天轮一人。一周下来，每人只能在自己分粥的那一天是饱的。于是他们开始推选一位品德好的人来分粥，结果大家挖空心思来讨好、贿赂这个分粥之人，闹得整个小团体乌烟瘴气。为此，他们开始组建由3人构成的分粥委员会以及由4人构成的评选委员会来履行分粥的职责，由于人们相互攻击、扯皮，结果是等到喝粥的时候，粥已经凉了。最后大家决定，还是轮流分粥，但分粥的人必须等其他人挑完之后再拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃亏，每个人在分粥时都尽可能做到平均，结果，大家之间又和睦相处了。

分粥的故事告诉确立合理的规章制度的重要性。在企业运营实务中，常常是制度很完整装订得很美观，但工作人员依然按照各自的习惯开展工作，以至于出现制度似乎完美有序、工作混乱无序的现象。

1 企业制度无效执行原因分析

制度得不到有效执行，原因有很多，但最初始的原因，则是制度水平的低下。

1.1 适用问题

表现在不去研究企业管理工作究竟需要什么样的制度，不去研究制度的供求关系，不切合实际地搞形式化，一厢情愿地搞追逐时髦，仅凭个人感觉、领导干部的好恶、以及自身功利的需要，决定制定什么制度。或者不去研究本企业的业务组织、运营特点和发展趋势，不去研究行业特性所决定企业对资源组织的方法和对资源管理的手段，照搬所谓的先进企业的管理制度，使得制度与本企业既有的文化沉淀、行事风格、价值观等相冲突……不断推出的制度令人目不暇接，但一方面制度的供给过剩，一方面制度的有效供给不足，还要呼吁制定新的制度，因而陷入恶性循环。“适用”的制度，不追求华而不实的形式和内容空泛的制度，不搞“依葫芦画瓢”、人云亦云的“拿来主义”，而是契合实际、合乎需求，满足实际工作需要，经得起时间和实践的考验。

1.2 好用问题

表现在制度设计时忽略了执行者、监督者和评价者的有效参与，制度经常是一经制定，即束之高阁，或者是上了墙，发了文，成了册，最后落入无人问的尴尬境地。制度建设的主体不仅仅是一个部门、一个岗位自己的事，制度设计制定必须得到多维度的参与，包括制度的供给方、制度的执行方、制度的监督方和制度的评价方。特别是从监督的角度看，制度设计如果忽略了执行者、监督者和评价者的参与，肯定会给制度设计带来很大疏漏。“好用”的制度，就是简明、易记、易懂、易行，不繁琐，好监督。既有实体性要求，又有程序性规定，可操作，便于执行，这样的制度才有力、有威、有效。

1.3 管用问题

表现在制度的内容、主体、程序、监督等实质性要求存在缺失，现有的制度有很大一部分存在着内容空洞、主体缺位、程序空泛、监督缺失、执行空转的问题。贸然一看，制度不少，仔细研究，管用的不多。由此导致的最大恶果就是看似制度健全，实质无从执行，制度的权威受到怀疑，尊严受到挑战，公信受到质疑。再加上有的规矩是自己为自己定的，为自己定的规矩，在要求上就有了更大的宽容度和模糊性。还有上级为下级立的规矩、或者下级转发上级的制度，在标准上就有了更大的灵活度和原则性。“管用”的制度，就是要管得住人、管得住事、管得住权，督促全体员工做到令行禁止。

2 企业制度完善化的建议

制度化程度是一个企业成熟度的衡量标志之一。塞缪尔·P·亨廷顿说，“制度化是组织和程序获取价值观和稳定性的一种进程”。每个企业都有一定的组织机构和相应制度，但成熟企业其制度化程度较高，并由此带来组织的稳定性以及行为的可预期性，进而引领企业稳定健康发展。如果完善制度化建设，笔者有如下建议。

2.1 加强制度建设管理，构建科学严谨的制度体系

制度建设作为一门科学，对于制度建设本身也要加强管理。一是建立制度建设的管理机构，系统思考企业运行管理的制度需求，统筹布局一段时期制度建设的重点，系统思考、综合评估所建立制度。二是形成制度体系框架。根据管理的层次、幅度和授权决策的次序，形成企业制度体系的梯次结构，最高层是企业的根本大法，如公司章程、管理总则，其次是公司基本制度，再次是业务流程类制度，最后是操作层面的规范管理总则、企业标准、管理规章、制度、流程、指引、办法、细则、操作规范。对于每一层次的管理制度，其制定、修改、发布都明确其权限、流程和要求。

2.2 转变制度确立方式，科学建立制度的形成机制

制定管理制度从某种意义上讲，是企业的一项“立法”工作。绝大多数企业里，对于某一项管理制度的“立项、草拟、审核、批准”这四项权力基本都集中在某一个部门里，有关部门能不能从公司大局和整体利益出发来考虑管理制度制定，能不能克服自身局限有效规避部门利益驱动，存在着诸多不确定、不可控因素。因此，转变制度的形成方式显得尤为必要，一是将“立项权”剥离出来。制定什么制度、何时制定该制度，由公司统一思考并形成制度建设的工作计划。只有列入计划的管理制度，才能由有关部门草拟。改变目前各部门想什么时候制定就什么时候制定，想制定什么制度就制定什么制度，想怎样制订就怎样制订的无序状况，防止因考虑不周，而使管理制度过多过滥的现象。二是草拟权和讨论审核权分离，健全和强化管理制度的审核机制。各部门只负责草拟管理制度，不再自行组织讨论审核。一般的管理制度由公司制度建设主管部门组织审核，涉及多个部门或其他管理系统的必须组织其他部门和方面会审，对专业性较强的或涉及法律法规的，应由专业人士参与，进行“可行性”评估。对于特别重大的制度，涉及公司全局或职工权益的管理制度，提交公司经理办公会审定。三是批准签发权的分离。规章制度不再由部门领导或是部门分管领导批准签发，发布管理制度由制度建设主管部门负责，并考虑经由公司总经理签署“管理制度发布令”来公布管理制度，既严肃了管理制度制定，又增强了管理制度的权威，还使总经理有机会对管理制度把关，掌握全貌。

2.3 关注制度建设效益，不断提升制度的本质水平

企业的制度环境是一个整体环境，没有相互关联的制度安排，环境的整体性就收到损害，其制度建设的最大效应就难以真正体现。在制度建设中重视制度效益，一是消除制度积压现象。不能片面追求制度的数量和形式，要重视制度的质量和效用；不能只顾制度的制定，要重视制度的梳理，过时的要即行废止，情势变迁的要及时修改；不能片面追求制度的创制速度，要兼顾制度的消化能力，避免创新积压带来的管理资源的浪费。二是要注意制度本身的科学性。制度是否涵盖管理的范围没有缺失，是否明晰管理的边界且关键项点管控到位，是否职责划分合理且责任明确，是否有效排除个人因素并借用现代科技手段，等等。三是关注制度之间的合理性。要善于总结和吸取经验教训，坚持“扬弃”原则，对行之有效的制度必须坚决加以坚持利用。同时，企业各子系统之间的制度不能各自为政，必须相互协调。要超前谋划制度体系建设，保障制度相对稳定，使制度在较长的时间内发挥作用，避免因草率而产生的过于频繁的修改－执行－修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工的无所适从产生的困惑，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。

2.4 着力推进制度文化，切实推动制度的有效执行

所有的制度，都是在习俗、习惯的基础上上升为制度的。制度本身体现了一定的价值趋向，这一价值趋向就是企业文化。也就是说，所有形成制度的东西，首先是一种文化习俗的积淀，然后才能上升到制度，没有文化作为基础，制度是产生不了的。即使产生了，也是执行不下去的。从这个意义上说，文化是皮，制度是毛。古人很早就知道要通过改变文化观念来推进制度的执行，商鞅变法就是一个著名的例子。商鞅在变法之前，先在东城门放一根木头，然后告诉老百姓：谁可以把这根木头从城东搬到城西，就可以得到一大笔赏钱。因为这件事太简单，所以没有人相信。后来，真有一个人抱着试一试看的态度，把木头搬到城西，结果他真的拿到了一大笔钱。商鞅这样做，就是想改变人们的观念，从而推行他的制度创新。因此，加强制度建设不要忽视文化建设，以文化建设推动制度建设，以制度建设促进文化建设，两者相辅相成，使得制度成为文化的细化规则，文化成为制度的文化，有根的文化。

［1］徐斌．制度建设与人的自由全面发展［J］．中国特色社会主义研究，2012（1）．

［2］李盛．试论加强制度建设是企业文化落地的重要措施［J］．现代商业，2013（4）.

［3］艾茵．浅谈制度建设五大因素［J］．人力资源管理，2013（4）.