以铁路铺就海外版图

文/本刊记者 李淑玲

以铁路铺就海外版图

文/本刊记者 李淑玲

凭借其在国内丰富的项目经验、技术研发能力和知识产权实力，以及不断改进的国际化管理，中国铁建不断在国际市场上开疆拓土。

从援建坦赞铁路到2014年海外合同额突破千亿元大关；从初入海外市场的“赔本赚吆喝”到输出中国标准；从以非洲发展中国家为重点到涉足发达国家市场，中国铁建股份有限公司（下称“中国铁建”）凭借其在国内丰富的项目经验、技术研发能力和知识产权实力，以及不断改进的国际化管理，逐渐在国际市场上站稳了脚跟。

高品质打开市场

面对国内市场利润率逐年下滑的困境，中国铁建加快了开拓国际市场的步伐。在进入国际市场之初，中国铁建选取了土地辽阔，铁路覆盖率较低、相对熟悉的非洲作为切入点。

“在进入非洲市场之初，面对已在非洲具有一定知名度和国际市场运营经验的国外同行，中国铁建选择以压低自身利润空间和报价的方式获得相对优势。这对于资金短缺又亟需发展基础设施建设的非洲国家来说，极具吸引力。”中国铁建二十局副总经理刘峰说。

虽然中国铁建凭借价格优势拿到了非洲市场的“入场券”，但真正俘获非洲客户“芳心”的，还是项目的高品质。1998年，坦赞铁路完工23年后，坦桑尼亚经历了百年不遇的厄尔尼诺灾害。灾害过后，时任总统姆卡帕邀请各国大使乘坐直升飞机视察时发现，在被大水冲毁的一片废墟中，唯有坦赞铁路岿然不动。沙特麦加轻轨在2010年建成后即投入运营，5年时间累积运送逾1500万人次，未发生一起事故。通过这些高品质的项目，中国铁建逐渐在非洲市场建立了一定的信誉和知名度。

高品质项目的背后是中国铁建的技术研发能力和知识产权实力。中国铁建拥有国家级创新平台13家，2014年院士专家工作站也正式挂牌，实现了高端人才和国际人才的全新升级。从1994年提交第一份专利申请到如今申请数量增长至6392件，专利开发从单一、无序到批量式、订单式研发，形成了企业核心技术专利池。研发、创新的多层次人才，保证了中国铁建强有力的研发能力和专利开发能力，使中国铁建在承建环境恶劣、地形复杂、建设难度大的项目时拥有了十足的底气。通过不断的科技创新，中国铁建不仅实现了工程技术水平的提高，也降低了项目的建设成本，成功地将技术转化为市场效益。“中国铁建自主研发了架桥机、铺轨机等线上设备，实现了主要线上设备由原来需要从国外进口到掌握自主知识产权、产品自给自足且对外销售的转变。”刘峰介绍说。

中国铁建深耕非洲市场多年，对如何在非洲开拓市场深有体会。“中国企业在‘走出去’之前要做好准备工作。”刘峰表示。企业要对目标国家的安全性进行评估，对其国家的经济状况、资源禀赋、可持续性、国民收入等进行充分的调查研究。非洲国家的特殊之处是资源丰富、人口较少、购买力低，因此企业应该充分考虑目标行业的市场体量。特别是中国企业在“走出去”的过程中容易“扎堆”，形成内部竞争，这也是“走出去”的企业应该考虑的问题。企业在进入非洲市场时还要找好对接平台。“在非洲没有对接平台往往寸步难行。”刘峰深有体会的说。

在非洲积累了一定的经验之后，中国铁建开始寻求更大的市场突破——向发达国家市场进军。中国铁建首先以位于欧亚大陆交界处的土耳其安伊高铁“投石问路”，终于在今年中标了完全意义上的欧洲国家项目——黑山铁路项目，正式进入欧洲市场。

优化管理助力市场开拓

中国铁建在海外市场上首先以其优势产业——铁路建设作为进入的“敲门砖”，随后拓展到勘察设计咨询、物流等上下游产业，并逐步向多元化产业协同发展的战略目标迈进。不断升级的技术创新能力是中国铁建前进的主动力；而不断优化的人才本地化、品牌运营等管理能力，则使其“如虎添翼”。

由于中国铁建在海外承包的项目多为基础设施建设，具有工程规模大、建设周期长等特点，需要的管理、技术、建设等人员较多。这其中牵涉的劳动力跨国转移问题，不仅直接增加了企业的人力资源成本，而且面临诸多法律障碍。人员本土化是解决这一问题的最好的选择，不但有助于摆脱企业自身的困境，还可为项目所在国创造大量的就业，赢得当地政府的支持。但随之而来的问题是，如何解决新招募员工技术经验参差不齐的问题，以及怎样管理好不同文化背景的员工？中国铁建在这方面下了功夫。为了解决新招募员工技术经验不足的问题，中国铁建利用休息时间为员工提供专门的课程培训，补足员工在理论方面的“短板”；此外，还采用中国传统的“师徒制”，对员工进行跟踪培养。新员工参加定期考核，在考核通过后可获得晋级。针对员工文化背景不同，中国铁建采取了“混合管理”的方式，在住宿、工作分配等方面将当地员工与中国员工按一定的比例搭配，促进双方的交流、沟通，和对各自文化背景的理解，减少因文化差异造成的误解。

忽视品牌的运营是中国企业在跨国经营中容易犯的通病。中国铁建也不例外。中国铁建在进入海外市场之初，在参与海外项目的投标、建设、资金运营等方面，都是下属子公司各自为战。由于其下属子公司较多，导致海外市场的开拓、管理和品牌建设等均较为混乱。为了改变这种状况，中国铁建在2014年进行了内部重组，形成了中国铁建国际集团公司（下称国际公司）和中国土木工程有限公司（下称中土集团）两大海外业务管理平台。中国铁建将这两大对外经营平台的国内业务剥离，使其专注于海外业务，并将其海外业务按区域进行划分管理。如所有去非洲市场承接项目的子公司，必须首先和中土集团进行对接。内部重组不仅实现了各子公司之间的经验共享，更加速了中国铁建的品牌建设。重组之前，各子公司以自身名义参与项目投标、建设，重组之后，各子公司参与海外工程承包统一使用CRCC和CCECC名称，规范了中国铁建在海外公司的品牌运营。

中国铁建在海外市场运营的过程中遇到的最大的风险是资金链断裂。“2008年金融危机对安哥拉国家经济冲击很大，该国对企业的支付能力几乎降为0。”刘峰回忆说。面对资金链断裂的危险，中国铁建开展了“生产自救”，在工程之余建设民用项目、在项目沿线开辟农场等，利用这些“业余”项目的收益为“主营”项目补充资金，缓解资金短缺，确保项目如期推进。

输出中国标准

从采用国外标准的单纯建造商，到输出中国标准参与国际规则的制定，是不断成长的中国企业当前在国际市场要完成的角色“蜕变”。深耕海外市场多年的中国铁建日益深刻地认识到输出中国标准的重要性和急迫性。

与国际标准直接相关联的是标准配套设施制造商。通常由哪个国家制定的标准，其配套设施的制造就会被该国的生产厂商所垄断。换句话说，工程承包商采用的是哪国的标准，一般就会相应的在该国采购原材料、配套设施等。而如果采用国外的标准建设，工程承包商的建设成本会大幅提高；相反，如采用本国标准建设，工程承包商不仅可以降低自身成本，且由于各国标准存在一定的技术差异，工程承包商还可以借此获得一定的技术优势，并能带动国内一大批原材料、配套设施的出口。所以，国际市场上各国标准的争夺实际上也是各国企业在国际市场上话语权和竞争优势的争夺。对于业务不断扩大的中国铁建来说，推行中国标准无疑是迫切的。

2014年8月，中国铁建二十局承建的安哥拉本格拉铁路竣工交付。这条铁路全长1343公里，是安哥拉境内最长的铁路线路，也是继坦赞铁路之后中国企业在海外承建的最长的铁路。虽然中国铁建中标了安哥拉本格拉项目，但是在项目建设之初，采用何种标准建设，双方发生了很大的分歧。由于本格拉铁路之前采用的是欧洲标准，欧洲标准自然会“先入为主”，再加上这是中国铁建在安哥拉承建的第一个铁路项目，当地客户对中国铁建和中国标准也并不信任。

克服当地客户对中国标准的质疑，是中国铁建推行中国标准面对的首要问题。“要想让客户接受中国标准，就要让客户了解、体验什么是中国标准，单纯的讲解是没有效果的。”刘峰说。中国铁建采取了修建“样本铁路”，让客户体验中国标准的方式来打消客户心中的疑虑。通过对中国标准的深入了解和亲身体验，当地客户同意采用中国标准。中国铁建抓住这个机遇，打造了一条从螺丝钉到线上车厢全部是“中国制造”的铁路，并由此带动了相当于合同额30%的国内铁路装备出口。“现在安哥拉本格拉铁路成为了当地地标性建筑，一些比较重大的外事活动都会去这条铁路参观。”刘峰骄傲地说。

安哥拉项目建成后，中国标准在非洲南部联盟的接受度明显提高：莫桑比克邀请中国铁建为其修建了一条700多公里的中国标准的铁路；2015年4月中国铁建中标尼日利亚奥贡州城际铁路项目，约定采用中国标准。中国铁建在输出中国标准方面取得了初步成效。

随着“一带一路”战略的实施，国家加大了对国内企业“走出去”的支持力度，从而为中国铁建提供了进一步拓展海外市场的机遇。中国铁建对借力国家发展大战略拓展海外市场也充满了信心。“即使是保守的估计，至2015年年底，中国铁建的业务覆盖区域也可以从去年的80个国家扩展到110个国家。”一位中国铁建管理人员透露。