新常态下央企产融结合理论与实践探讨

房晓芹

（徐州市人防工事管理处）

产融结合是指工业资本与金融资本，主要是银行资本的融合。最早的产融结合理论出现在上世纪初，拉法格（1903年）首次提出“金融资本”的概念，希法亭（1910年）系统研究了工业资本与银行业资本融合的行为及产生的社会影响。本文将产融结合界定为产业与金融的股权联系，主要包括相互参股或控股。

2006年前后，多家央企凭借资源优势，控股信托、保险、租赁甚至商业银行等金融企业，掀起新一轮的产融结合高潮。截至2015年1月，国资委直接管辖的中央企业共有112家，有超过70家央企至少控股了一家金融机构。

一、央企实施产融结合的动因分析

（一）现金流充裕

央企大举进入金融业的时间，是央企利润增长最快的时期，在此期间央企资本积累丰厚，上交利税和国有资本预算之后依旧留有可观的货币资金，在主业增长空间有限的前提下适宜进行金融股权投资。

（二）政策未禁止

国资委为央企确定了主业范围，但是对央企能否进入金融业没有给出明确态度。“一行三会”乐于看到央企这样实力雄厚的股东接盘部分历史遗留问题较多的金融企业。2007年，中国石油与珠海市就珠商行财务重组达成协议，却被国资委叫停。然而2009年，中国石油成功控股克拉玛依城商行，华润集团成功控股珠海城市商业银行。2010年12月，时任国务院国资委主任王勇表示，“支持具备条件的企业探索产融结合”，进一步增强了央企对于金融非禁即入的决心。

（三）盈利能力强

我国金融行业相对传统行业处于发展进行时，进入门槛高，市场空间大，利润回报丰厚。一方面，央企普遍具有较大的内部现金池、内部金融需求、良好的资本市场信誉和庞大的员工群体，是设立财务公司、自保公司的最佳主体，更能凭借内部市场养活一家中小规模的信托公司、保险公司、租赁公司乃至证券公司，将原本支付于社会金融机构的财务费用与中介费用转化为内部金融企业的利润。另一方面，金融行业通过利用杠杆，能够赚取超过传统行业水平的超额利润，这对传统领域发展空间遇到天花板的许多央企而言无疑具有较大吸引力。

（四）股权流动性高

国有企业股权与资产转让需要履行繁杂的手续，更加不能轻易裁减员工规模。金融企业的优点在于资产轻量化、流通化、标准化，员工市场化高学历化，股权处置透明化阳光化，不会出现传统行业受制于资产与人员而转型困难的局面。

（五）融资能力好

央企认为金融机构“嫌贫爱富”，习惯“晴天送伞”。基于忧患意识，央企选择在财务状况最优、现金流最充裕的时候，培育自己的金融机构，以发挥融资造血功能，为自身产业发展提供以资金为主的综合性金融服务。纵使最终央企系金融机构没有实现预期目的，也能给传统金融机构以压力，提升谈判筹码。

二、央企产融结合涉足的领域分析

从整体看，央企已经涉足了我国目前金融版图的全部领域。从个体看，央企受自身实力、企业文化与社会舆论等因素限制，有选择性的控股金融机构，中国石油、国家电网、中航工业、国投公司、华润集团、中粮集团等是控股金融机构最多的央企。

金融机构的牌照不同、业务性质不同，与产业的结合程度也不同。对于央企而言，金融机构可分为三种：

集约型，是指集约内部市场，节约原本需要支付给外部金融机构的财务成本和中介费用。以财务公司、自保公司为代表，此类金融机构虽然具备金融牌照，但无论从人员构成，抑或业务性质，主要均以内部为主，所产生的账面利润，大部分可以看做是集团节约的成本。

提效型，是指以内部金融平台吸引外部资金和人才，发挥融资、风险管理、上下游产业链管理和产品销售功能，带动主业发展。商业银行、信托公司、融资租赁公司、股权投资基金是此类代表。

创利型，是指高度参与市场竞争，获取超额利润，提升股权价值和品牌知名度。期货公司、证券投资基金与证券公司是此类代表。此类金融机构设立门槛相对较低，但市场竞争压力较大。

三、央企产融结合管控模式分析

目前央企主要有四种金融企业管控模式，分别是集团总部分散管理、集团总部归口管理、事业部管理与通过金融控股公司管理。

（一）集团总部直管模式

集团公司通过多种渠道直接参控股财务公司、证券、信托等金融机构，集团公司总部各职能部门直接对口金融企业，其中财务部（或资金部）是最主要的管理部门，以中国石油、中国石化、中海油、中化为代表。这一模式操作简单，不受政策限制，不需要做出职能机构调整，但是存在以产业思维管理金融业务，以及多头管理，产业经营与金融资本运营间无“防火墙”，产业经营需承担金融风险。

（二）集团总部归口管理模式

集团总部设立金融管理部、金融管理中心等职能部门，归口管理参控股金融股权，总部其他部门减少对参控股金融机构的直接管理。目前有6家央企设立金融机构归口管理部门，其中有4家央企将财务与金融融为一体管理。此类央企的共同特征是控股金融机构数目相对较少，但均将金融作为未来发展的重要工具。

总部职能部门属于机关性质，非利润考核主体，对风险的绝对管控优先于对机构发展的支持，通常只是过渡模式，最终会转为金融控股公司模式。

（三）事业部模式

集团设立金融事业部，作为业务板块来管理所属金融机构。中粮集团金融事业部成立于2007年，代为行使董事会职能、业绩考核职能、战略管理职能，是中粮集团金融业务的资源整合中心、战略研究中心、风险控制中心。

（四）金融控股公司模式

央企设立金融控股公司（或“资本服务公司”等名称），工商登记为非金融机构，以独立法人的身份，集中集团公司所有或绝大部分参控股金融股权，履行出资人职责，实施专业化管理。目前国家电网、华电、国电、华能、大唐、国投、五矿等12家央企成立了金融控股公司。该模式最突出的特征是控股金融企业与集团总部职能部门割断直接联系，受到的限制更少、自由度更高。此外，通过金融控股公司这一平台，能够加强对金融风险向产业传递的隔离。

四、央企产融结合发展新趋势

在金融行业整体快速发展的大环境下，央企系金融机构资产、收入、利润均得到增长。然而从整体看，央企系金融机构依然存在规模小、品牌影响力弱、协同效应发挥不明显等问题。“新常态”下，央企产融结合将有新的发展趋势。

（一）引入市场化机制，提升竞争力与管控力

引入市场化股东。与早期的寻求绝对控股地位不同，多家央企主动或被动引入控股金融机构的外部投资者，通过增强资本实力、人才实力来提升综合竞争力，以更开放的心态，寻求更长远的合作。

谋求上市。寻求上市是股权多元化的重要途径。通过上市能够实现融资、股权变现、扩大品牌影响力。IPO“注册制”有望取代“发审制”，公司上市便利化程度将提高，央企金融板块有望迎来一波上市潮。

强化市场化管控。随着金融市场的逐步开放，金融领域竞争将愈发激烈，央企金融机构人才流失、增长乏力的问题将愈发明显。这将促使央企加快金融业务集团化发展步伐，金融控股公司数目将逐渐增多，集团总部对金融控股公司在人事任命、薪酬管理方面的放权将逐渐加快。

（二）整体扩张步伐放慢，退出案例逐渐增多

随着经济增速下滑，央企改革呼声巨大，回归主业、合并重组、分类监管、混合所有制成为主题，央企控股金融机构的规划将更为理性。新增控股金融企业数目减少，对存量金融股权减持、引入战略投资者甚至是剥离的案例逐渐增多，能进能退、将冰棍卖在最值钱的时候。

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