SAP R／3财会系统本土化问题浅析——以东风商用车公司为例

王振岳

（十堰市张湾区国家税务局，湖北 十堰 442000）

SAPR/3是德国思爱普公司推出的企业资源计划（Ent ERP rise Resources Planning,ERP）大型系统集成管理软件。是一个建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业管理层和员工提供决策和运营手段的管理平台。SAP公司的ERP产品以其功能强大、高度集成性、实时性、灵活性、开放性、可靠性以及国际普遍适用性得到了业界的广泛赞誉并占有了包括中国在内的广阔的ERP软件市场。

中国东风商用车公司自成立以来，公司就面临着两大课题，一是竞争能力的提高，二是管理能力的提升。在应用SAP R／3系统之前，作为一个脱胎于特大型国有企业的中外合资汽车生产制造骨干企业，东风商用车公司的财务核算还是沿用旧有的单机版用友系统。其下属的每个专业厂和子公司都各自独立拥有数量庞大的财务核算部门和人员，每个专业厂和各子公司都根据自己的产品特点建立有风格迥异的财务核算体系、制度和方式，每个专业厂和各子公司每月都是模拟为全职能单位进行财务会计核算，分别出具相对独立的财务会计报表。东风商用车财务会计总部负责公司合并报表的编制。由于企业构成单位众多，内部关联交易纷繁复杂，财务会计总部每个月用于财务报表合并调整所花费的时间、人力、物力成本都十分巨大，并且往往还是疲于应付，四处救火，结果往往是事倍功半，效率低下。每到月底和年底，财务人员都仿佛如临大敌，如同劫难来临。长期以来，机械、繁重、重复性的财务会计工作折磨着总部和基层单位每一位会计人员的身心。财务关账时间和出具财务报表的时间常常被迫延迟和推后。至于财务分析、财务预测和财务控制实际上变成了一句空话。特别是到了每年的年底出具年终财务报表时，财务会计总部更是忙成了一锅粥，各种数据资料报表满天飞，有的相差甚远，有的自相矛盾，有时甚至会影响到企业年终预决算计划的编制和考核工作。这种状况与国家特大型企业的身份极不相称，引起了公司高层尤其是日方高层的严重关注。于是，东风商用车公司决定在2005年7月引进并应用世界上先进的SAPR/3系统来全面提升企业的各项管理能力，尤其是加强企业财务管理能力建设。十多年来，正是得益于该管理系统提供的全价值链支持，企业的财务会计工作也得到了长足的发展，迈上了一个新的台阶。面对市场和行业环境的变化，东风商用车公司表现出一个成熟大企业应有的冷静、自信和务实。目前该软件系统已经在公司的各职能部门、各子公司和各专业厂内部得到了广泛的应用，大大节约了资金成本、采购成本和各项费用开支。据初步统计，运行十年来，该系统已累计为企业节省各项资金近二十亿元。同时，虽然企业内部各单位的财务会计人员总量降低了30%，但是财务报表的及时性、有效性和准确性却得到了大幅度提高。伴随着系统的不断优化和升级改造，该系统目前在企业运行正常平稳。那么，作为一个较为成功的财务软件本土化应用案例，笔者认为非常值得我们加以系统研究和分析，从中得出一些经验，为我国企业引进外国先进的财务核算软件本土化问题提供一些有益的参考。

二、东风商用车公司SAP财务软件本土化存在的问题

（一）SAP财务软件太过于复杂

ERP系统中财务会计模块不如国产的财务软件好用，一个最关键的原因是西方国家的财务核算理念及会计核算原则与中国企业不同。国产软件是按我国的财务会计制度和中国传统的计划经济会计理念开发的，带有比较明显的现金收付实现制原则和历史成本的烙印。而ERP系统是西方国家按照市场经济会计理念及其方法开发的，主要采用权责发生制核算，价值计量主要采用公允价值模式。其要在我国财务中切实运用，就要实现会计核算原则的趋同化。

SAP系统中的会计期间不太固定，没有中国企业要求的那样严格。并且通常来讲，SAP系统的会计期间大多是以一个作业计划的完成来作为一个计量和核算的会计期间。而中国东风商用车公司通常是以日历期间来作为会计期间的划分标准，比较固定。这就需要企业预先在系统初始化时进行人为的干预和设定。

SAP系统通过数据集成实现数据的统一和快速提取。东风商用车公司的各个系统比较孤立，没有相容的接口，无法实现数据的共享和自由流通。如果无法实现各个系统模块的统一、共享和兼容问题，则SAP系统无法实现其宣传的强大作用。

（二）程序设计、业务流程方面的差异

SAP系统中的业务流程是根据企业生产管理模式进行设计和设置的，它与东风商用车公司现行的会计管理模式并不完全吻合。为了达到全面反映的目的，企业必须根据会计体系流程的要求进行优化与重构。根据对管理会计思想的理解与分析，针对原有系统的情况，重新定义一些符合中国业务处理习惯的规则和中国会计准则体系，在原有的技术构架下进行有效的改造，真正实现财务业务的一体化、管理会计与财务会计的一体化、系统实施的本土化和定制化。

SAP系统大量采用多借多贷的会计分录，利用扫描仪和系统内部的功能自动生成凭证，不能轻易修改。这与东风商用车公司传统的手工单笔录入和自由修改凭证的方式产生了根本的区别。另外，输出格式中没有排序功能，也很不方便。

（三）软件应用程序方面的问题

1.缺乏固定资产价值信息管理系统（DPAM）

东风汽车有限公司管辖的固定资产实物、数据分散在各基层单位，闲置的固定资产又缺少必要的管理手段，公司的资产无法有效利用，公司对固定资产的投资预算缺乏准确依据。公司没有统一的固定资产数据管理平台，价值信息与状态信息、资产运行信息相互脱节，公司业务管理部门无法实现对固定资产有效监控，缺乏对固定资产管理进行深层剖析的有效数据，不能为各职能部门提供经营决策的支持。在固定资产管理方面，仅做到对固定资产部分价值信息（比如：原值、净值、计提折旧等）的管理，未涉及到对固定资产生命周期的管理以及固定资产（设备）费用等多方面管理，公司业务管理部门无法实现对固定资产全方位统筹管理。

2.缺乏东风商用车公司BOM管理系统

东风汽车有限公司商用车公司是一个汽车产品制造公司，公司的大部分业务都是围绕汽车产品开展的，包括产品研发（R&D）、制造工艺、生产管理、采购、产品质量、市场销售（S&M）、财务核算等，是产品BOM数据将这些业务部门紧紧地联系在一起。然而，商用车公司BOM数据管理却很不尽人意，时至今日，还没有建立统一的BOM系统，仍然依靠手工和大量的纸质管理产品BOM数据，有些业务部门开发了某个领域的BOM管理系统，但应用局限性大，数据错误率也非常高，这种BOM数据管理方式已越来越不能满足业务需求。

3.缺乏东风商用车生产信息平台

东风商用车公司供应链管理主要包括生产管理和物流管理两大内容，主要包含生产管理系统的规划、生产作业计划的编制、生产控制、试装转产、生产信息统计、原材料和零部件的调达、库存管理以及物流管理企划、物流费用预算管理等内容。其中生产管理方面是以原载重车公司生产管理体系为基础，根据合资公司导入新生产方式的需求进行了重新构架，而物流管理方面则基本没有基础。从整体上看，商用车公司供应链管理是一项显著区别于原生产系统管理的全新事业，而目前的各项管理业务部分处于基础工作的起步阶段，部分处于以手工处理为基础的原始、粗放状态，信息化程度较低，不能适应新生产方式导入的要求。而现有的信息系统相互独立，未能达到系统集成状态。信息处理周期长，效率低。

三、东风商用车公司SAPR/3财务软件应用本土化问题的具体解决方案

（一）加强SAP R/3财务软件系统的业务流程清理和简化工作

从东风商用车公司SAPR/3财务软件实施效果来看，企业的业务流程还有待完善和改进。比如说财务审批流程。正常情况下往往需要一个星期的时间。比如说付款计划，往往需要一个月的时间。而且如果想要特事特办或者提前支付，审批的程序和手续相当繁琐。笔者个人认为这需要从业务流程方面进行根本的改进，可以适当对小额支付款项进行授权处理，适当减少审批级次和手续。

（二）实施财务核算软件的本土界面开发，重点解决程序设计方面的问题

东风商用车公司SAP财务子系统强大的系统集成功能是其重要特点，SAP财务子系统强大的系统集成性决定了SAP系统中的财务凭证绝大多数不是通过手工录入的，而是通过系统集成的方式由其他业务模块集成生成的。高度集成的系统实现了一次性记账：采购原材料的收货入库、生产领料、完工产品入库、销售出库、收到的供应商发票校验、给客户开票记账，这些业务在发生时会遵循有关记账原则，按照预先设置好的会计科目，自动记入总账。固定资产的购置、折旧和处理都会在更新每个明细资产的同时更新总账，而不需要财务人员录入凭证。

（三）实施财务核算软件的本土应用开发，重点是加强以下几个方面的补充性开发、局部适应性改造，矛盾或相冲突部分的化解问题

1.开发建立东风有限固定资产价值信息管理系统

在有限公司固定资产分类编码目录重新界定和划分的基础上，为规范东风汽车有限公司固定资产的管理、解决资产信息分散、决策者无法准确掌握资产价值信息等问题建立了东风汽车有限公司统一的固定资产管理信息系统——《东风汽车有限公司固定资产价值信息管理系统》。

2.开发建立东风商用车公司BOM管理系统

在商用车公司整个企业范围内，以实现产品数据的管理为出发点，基于产品各BOM数据统一管理为核心，实现产品配置化管理思想，突破生产准备管理的“真空”，解决产品追溯问题，为商用车公司建立一个平台统一、数据共享、高度集成的计算机辅助管理系统——《东风汽车有限公司商用车公司BOM管理信息系统》。

3.开发建立东风商用车生产信息平台

商用车生产信息平台主要针对商用车SCM领域，提供商用车生产领域信息交换和信息查询的窗口参考规范的管理标准，积累以往的成功案例，结合东风有限商用车公司生产管理现状，开发了《商用车生产信息平台》。商用车生产信息平台的建立，将商用车公司十堰地区各单位及商用车主要供应商的生产、物流信息进行集约，达到信息共享、提高效率的目的。

四、结论

企业的发展靠创新。企业财务管理工作的发展更需要创新。东风商用车公司SAP R／3财务系统成功运行并不意味着财务管理工作一劳永逸。相反，它对于东风商用车公司各级财务管理工作者提出了更高的要求。那就是不断的管理创新。SAP R／3财务系统把广大的财务会计工作者从低级重复性技术含量低的工作中解放出来的目的是为了从事更高级别，更有技术含量的报表分析和决策工作是为了促使财务管理的创新发展。创新永无止境。财务管理创新的基础是要将企业的具体财务环境与SAP R／3财务系统融合起来，要建立符合企业的财务状况和生产特点的SAP R／3财务管理系统。坦率的说，目前东风商用车公司的SAP R／3财务系统所呈现的财务管理融合尚处于中级水平，距离西方发达国家的高度融合还有相当大的一段距离。融合是为了更好的创新。财务管理的创新要突出东风商用车公司的企业特色。具体来说，东风商用车公司财务管理的特色就在于内部关联交易的链条式管理。即汽车整车的各个组成部分在公司内部依据技术图纸生产顺序有序流动，最后组成整车销售。其间涉及大量的内部关联交易的调整和抵消，涉及到内部调拨价格与市场价格的差异调整等等。东风商用车公司SAP R／3财务系统在这个方面只是仅仅体现了大概，还远远没有深入到企业关联交易的内部，还有许多工作值得去做。笔者认为，东风商用车公司财务管理创新的工作应从这方面进行深入和加强，一定会取得成效。另外，还有一点需要特别强调的是：数据网络安全问题。因为互联网时代的信息数据容易遭受电脑黑客的攻击，尤其是对于大型商业软件来说更是致命的打击。企业应当大力培养该系统的计算机工程师团队，建立严格的保密制度，防止数据泄露。特别是对于那些系统的出入口很多的软件更容易遭受攻击。东风商用车公司使用该系统的人数众多，操作类型千差万别。因此，为了该系统的长效运行，企业应当建立专业的运维团队。目前该问题也越来越得到企业高层领导的重视，数据安全和容灾工作正在企业加紧升级改造之中。

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