浅谈个人客户建设在支行存在的问题及对策——以中国邮政储蓄银行信阳市分行为例

崔 玉(信阳市邮政储蓄银行，河南 信阳 464000)

零售业务是立行之本，不管是多么发达的商业银行个人零售业务也是作为其发展的基石，而做好个人客户建设又是做大做强个人零售业务的重要环节，随着市场竞争的加剧，客户的需求也出现差异化，如何进一步做好个人客户基础建设，提升我行的运营效益，加快我行在个人客户市场的“跑马圈地”成为了目前我行亟待破解的难题。

一、个人客户建设在银行个人业务发展中的重要作用

随着我国经济发展逐步脱离原有以政府投资为主导的规模推动，向新常态经济发展模式转变，不但给各个经济主体提出了新考验，更对银行业提出了更大的挑战和冲击。特别是存款利率市场化的进一步推进，以及今年5月份开始执行存款保险条例等一系列与银行业改革发展息息相关的政策陆续出台，各家商业银行都感觉到前所未有的机遇但也伴随着生死存亡的考验。利率市场化一方面缩小存贷款利差，造成利差收入减少，负债成本增加，另一方面也加剧竞争压力和资本充足率指标提升难度。2014年我国货币增速降到12%，负债业务有效提升成为各家银行不得不重新审视个人存款业务的发展转型。对于邮储银行来说，个人业务的发展重要性也随之回归到发展的重点，怎样才能把传统的个人业务在新形势下进行有效创新做大份额，这就需要从最基础的个人客户建设中着手。个人客户建设在个人业务发展中起到的重要作用主要体现在以下四个方面:一是做好个人客户信息管理可以满足个人金融需求日趋多元化和全方位需求。以个人电子业务发展为例，互联网金融冲击着传统银行业的发展软肋，迫使银行加快了电子渠道个人产品发展速度。新常态下越来越多的高端客户选择使用电子银行来替代传统的银行柜面。工行2014年的网上银行注册量超过1.8亿户，手机银行注册量超过1.4亿户，电子银行交易额更是达到超400万亿元。电子渠道中很客户都是个人客户群中的中坚力量。二是做好个人客户建设可以有效的提升银行的综合营销能力。截至2014年底，全国居民储蓄存款余额已达118万亿元。国有几家大的商业银行顺应市场的变化趋势纷纷将个人金融业务摆到了优先发展的重要位置。三是做好个人客户建设可以提高银行销售管理流程由零售型向批发型的流程化改造。四是做好个人客户建设对稳固银行与客户的关系，从而进一步达到服务管理与销售后的关怀和跟踪进到良好推动作用。

二、目前我行个人客户建设的现状

从2012年开始，省分行在对个人业务的发展思路转变中提出了一个全新概念——网点转型。以网点转型为平台，打造个人业务综合服务能力和市场竞争力。在省分行强力推动下，我行网点转型取得了一定成效，个人客户数量明显增加，个人大客户及贵宾客户占比明显提升，零售业务得到了较快发展。但是，我们也清醒的看到，一方面社会财富急骤膨胀、加速向个人集中的环境已经形成，另一方面股市、房地产与其他投资方向渠道增加，加速居民存款的流动性增强。我行的大客户数量提升速度与市场规模的增速相比还是有一定差距。特别是与当地其他金融同业相比，我们的点均、人均增长幅度和增长量都落后于同业。以网点转型的核心指标相对比差距更大。以我行为例:一是大客户占比低。截止到2014年底我行5万元以上大客户占比为2.15%，5-10万大客户占比1.44%，10-20万元大客户占比0.54%，20万元以上大客户占比仅为0.17%。二是大客户使用产品叠加率低。虽然我行与其它四家国有商业银行特别是建行、中行、工行的发展战略不同，核心产品的归类也不一样，但是对于现存大客户使用我行的产品数量是可以从另一个方面考量邮储银行与大客户稳固性的参数。对于商业银行来说，一个客户使用该银行产品的种类越多，客户的稳固性越大、忠诚度越高、流失的率就越低，维护客户的成本率也就越低。产品叠加率在其它商业银行也被称做产品渗透率，它的高低透视出的是客户关系维护到位程度。2014年末，我行20万元以上金融资产大客户产品叠加率为1.02(5项产品);三是大客户提升速度低。在网点转型过程中我行对于现在大客户的深挖与业务种类拓展都进行了有益的尝试，通过近二年的运行，还是出现了客户建设不力而形成了提升速度较慢的现象。主要表现在我行在5-10万元左右的大客户占比率与客户结存量提升是较为明显，但是在提升到20万元以上大客户的占比提升速度明显缓慢，2014年全年20万元以上大客户占比仅提升0.02%。四是贵宾级客户数量低。随着社会财富向个人化转移的加速，特别是微小企业蓬勃发展，私人业主的经营主体与生活主体分界不清，个人资产与经营资产交织在一起，往往这些客户在银行不仅仅有个人存款、对公存款还有个人信贷、投资保险等其它产品，这些客户的金融资产总量大多在100万元以上。恰恰最能反映一个行的客户关系管理水平是就是资产在100万元以上贵宾级客户的数量。目前我行在贵宾级客户的数量上还是极其匮乏的，全市达到贵宾级客户的数量198户，500万元以上(含商务贷款客户)贵宾客户22户。

客户关系管理是网点转型的核心，从客户信息收集到客户数据分析再到数据使用，把客户现有需求稳固化、潜在需求引导化。可以说网点转型成功与否的重要标志就是个人大客户占比的提升，从以上指标比较可以看出，我行的网点转型虽然通过转型工具进行了针对性的改进，还是有大量艰苦细致的工作要做，尤其在客户关系管理上，还需要做实基础，改进手段，创新方法。

三、支行现阶段个人客户建设中存在的问题

第一，综合服务理念有待进一步提升。客户服务是全方位、多层面的，对于银行来说网点的营业场所是发生服务的重要环节。“大堂制胜”的核心是在为客户提供标准化流程服务的基础上，通过大堂服务人员运用工作技巧，识别潜力客户，收集客户信息，有效沟通与交流后进行专业化营销，激发客户潜在金融需求，最终形成有效销售。实行网点转型后，我行通过大堂功能分区，分流引导，对改进支行服务环境提高客户满意度确实起到了一定的作用。但识别、发现潜在客户、营销金融产品的功能还没有得到充分展现。分析原因具体表现是“三不够”:专职不够，专项不够，专心不够。

第二，系统运用能力需进一步加强。CRM系统是被银行业广泛运用的一项用于分析客户、配置资源、提升效能的工具。用“建立—分析—研究—挖掘—销售”全过程来实现我行增加个人业务收入、提高客户对我行的满意度。目前存在的问题是系统利用率不高，没有把系统的分析功能与针对性营销结合起来。主要表现为:信息采录完整率不高，存在客户信息缺失;分析利用率不高，各条线客户经理仅对自己名下的客户进行日常管理，没有制定专门的营销方案;客户挖掘成功率不高，对系统提示的目标客户重视不够，没有研商具体方案并针对性的营销;

第三，客户关系维护能力还需要提高。客户关系管理是我们稳定客户重要环节。在支行层面却存在一定的问题，具体表现是:对大客户进行了分派，但没有充分考虑到客户经理的业务素质、营销技能匹配度，对于大客户的维护也只是停留在发短信、打电话邀约客户面谈。简单的把客户关系维护理解成产品销售，这种情况不仅无法让客户满意反而让客户感到银行只是希望销售产品增加收入，而并非替客户管理金融资产，为客户谋得最合理的金融产品配置与规划。客户经理在客户维护上还没有形成正确的管理理念，致使客户经理对管户指派认识不到位，客户关系认领后管理流于形式，部分客户处于放任自流状态。客户关系管理是一个常态化的、持续的过程，是客户经理一项日常性工作。现存在间断化的管理模式，客户经理主动管理的少、积极运用的少。管理方式较为粗放，营销方案出现了“千客户一方案”的情况。

第四，综合营销和业务联动有待提高。要想做好个人客户特别是高端个人客户，仅靠存款、理财等简单的存款类业务是无法满足客户差异化需求。我行在2012年7月份开始推行综合营销以后，打包金融产品综合服务，渗透客户产品需求上进行了有益的尝试。一个贵宾客户在我行的产品需求是需要存款业务与公司、信用卡、电子银行、代理、信贷等结合起来。省行早在几年前就已提出了前台与后台交叉营销、公司与个人交叉营销，真正落实到综合营销层面表现出来的效果参差不齐。主要表现在“四个缺乏”，即:缺乏联动营销意识、缺乏统一营销方案、缺乏全面的营销目标、缺乏合并的考评机制。

四、促进支行个人客户建设的几点对策

(一)依托“四要四专”，以大堂营销提升能力。把大堂营销作为提升个人客户结构的主阵地。一是要专人。要真正实现“大堂制胜”，个人客户经理、理财经理、大堂经理必须要配备到位专岗专职。二是要专业。彻底解决营销技能不高的问题就要采取走出去与请进来，强自封闭培训与引导鼓励自学、晨会演练与座谈交流、以优带平与以老带新、持证上岗与等级管理等多种方式，全方位提高技能，适应岗位需求。三是要专责。要让大堂营销人员知道他的职责范围是什么、管理客户都是谁、每天要做哪些事等，通过职责一揽表或工作指引、职责明示等方式，告知大堂营销人员。四是要专心。要解决大堂营销人员的工作积极性问题。除了靠教育、靠引导、靠带动、靠监督之外，更重要的对大堂营销人员的考评一定要科学，任务项目确定要与其职责紧密结合，突出导向性，指明目标落实的路径，从而实现考评公正，调动其积极性。

(二)落实“四个运用”，以系统提升效率。把CRM系统强大功能利用作为提升个人客户结构的主工具。一是坚持经常运用。各级主管、所有系统注册操作员，每天都要坚持登录系统，履行管理职责，细化客户维护，完善客户治理，发现营销商机。二是坚持分层运用。支行层面的主管，登录系统要对全行的客户管理做好分析，做到能发现问题，并及时解决问题;接到指派管理维护任务后，完善治理，仔细分析客户基本信息和金融信息，掌握客户第一手资料，以便针对性营销。三是坚持结合实践运用。通过综合分析，发现营销空白点、客户需求点，将两者的交集作为营销重点，可以有效的丰富营销实践，优化营销实践，提高营销效率，提升营销乐趣。四是坚持全方位运用。经过不断优化升级，CRM系统已经集客户信息记录载体、日常维护管理工具、客户营销有力武器三大功能于一体，不仅能用来“看”、用来“管”，更能用于“营销”。

(三)做到“四要四化”，以关系管理维护客户。把客户关系管理作为提升个人客户结构的主抓手。一是工作要常态化。把客户关系管理作为客户经理每天工作的主要部分，做到每周、每月有工作计划。营业网点每天要召开客户经理讨论会，工作进度有通报，遇到问题有研讨，并提出当天客户管理的要求和行动计划。支行分管领导定期要在系统内对客户经理履职尽责情况进行检查和点评，查看客户经理制定的服务方案，进行指导和帮扶。二是服务要差异化。将全行的大客户进行认真细分，对潜力客户、价值客户、金融资产类客户、投资理财类客户等要逐一细分，针对不同类别的客户群体，制定不同的服务方案，满足不同的服务需求。三是形式要多样化。围绕客户的心理需求、兴趣点、关注的焦点，创新客户关系管理方式，变单纯的卖产品为提供咨询、金融帮助等综合服务，变过去的只说为倾听，变单纯的打电话、发信息为上门拜访、要约面谈，变有营销任务时才联系客户式的公事公办为经常性的节日祝福、特殊日子祝贺等情感交流等。四是方式要特色化。改变过去粗放式的传统做法，以客户感兴趣的爱好、兴趣、观注点等为吸引点，通过经常性的组织理财沙龙、健康生活方式讲座、红酒、户外休闲运动、体育比赛、电影专场、邀请成功人士座谈以及组建车友、摄影俱乐部等多种手段，密切与客户的联系，提升客户关系管理的品位。

(四)开展“三个了解”，以产品服务稳固客户。把产品配置作为提升个人客户结构的主载体。一是了解客户，发现需求。通过分发金融需求调查表、召开小型征求意见座谈会、电话征询、大堂征询以及组建专门小分队到社区、到企业、到店铺调查等多种形式，了解目标客户的金融需求。这是我们有针对性地做好营销的关健，也是挖掘客户价值、提升个人客户结构的一项基础性工作。二是了解需求。对于调查了解到的金融需求，一定要组织专门人员进行分类、研讨，制定相应产品组合，跟进为客户搞好服务。三是了解自己。客户对金融产品的需求是多样性的，我行的产品品种也很多，在营销客户的时候，我们一定要克服就营销某款产品说某款产品的传统营销模式，要在对客户需求进行全面了解的基础之上，提出综合营销方式，能加载的产品力争“一网打尽”，提高核心产品的渗透率。

(五)实施“三个必须”，以联动营销提升发展。做大做强个人业务，尤其是提高个人优质客户占比，必须要做好与公司、信贷等部门的综合营销工作。一是必须共同开发客户。对相关部门，在目标制定时，凡是涉及到有个人业务产品的，也要制定相应的细划目标，并纳入对绩效的考核，以便在外出营销时，能够统筹安排与考虑;二是必须制定综合营销方案。各级行一定要建立联动营销例会制度。对某一客户营销方案的设计，一定要吸纳产品覆盖部门的参与，大家共同意见，形成“一揽子”金融服务方案。三是必须协同参与实施营销。在与客户洽谈业务合作时，凡是涉及到的部门，一定要共同参与，以便更好地做好与客户的沟通、宣传以及解疑答惑工作。