房地产开发项目的资金管控策略研究

王陈萍（中国海外工程有限责任公司）

房地产开发项目的资金管控策略研究

王陈萍
（中国海外工程有限责任公司）

【摘要】当前，在政府对房地产频繁出台政策调控的大环境下，资金管控工作是至关重要的一个环节，银行融资渠道收窄，融资难度加大，融资成本趋高，资金链的安全就是牵涉到项目生命线的安全，有效的资金管控就是能保证项目资金链的安全，管控的质量直接对房地产开发项目的正常运行产生重要影响。因此，对房地产开发项目的资金管控策略进行探讨有较广泛的现实意义。

【关键词】房地产开发项目资金管控策略

房地产开发是典型的资金密集型行业，随着国家城镇化战略的实施，房地产行业已经历了几轮发展高潮。近年来，政府在控制房价的过程中频频出台政策，使得企业的房地产开发行为逐步趋于理性。在这种受政策调控影响较大的环境下，对房地产开发项目的资金组织和管控提出了更高的要求，相当一部分资金实力弱、融资渠道不畅的房地产企业资金出现了困难，部分企业被迫转让了预期收益较好的项目，有的甚至破产，形成了烂尾项目，给企业带来了损失也给社会带来了不稳定因素。为此，加强房地产开发项目的资金管控，确保资金链的安全，是房地产开发项目管理的核心任务，是促进行业健康发展的重要环节。

一、房地产开发项目资金管控的现状

房地产开发项目的资金需求量大，且同时具有阶段性特点。其资金管控的过程是从土地使用权获取、策划、设计、开发、销售全过程中的资金控制，是维系项目正常运转所必需的基本链条。对一般的开发企业而言，自有资金有限，要保证项目的正常运转，还需要通过大量的外部融资来维持。

资金运转的流程通常分三个阶段：第一阶段为取得开发用地使用权所支付的土地出让金，一般来源于自有资金和银行贷款。第二阶段为策划、设计、开发阶段的开发资金和项目施工过程中的流动资金，主要来源于银行贷款和自有资金，此外，还有部分建筑商和材料供应商的垫资资金，融资渠道宽的企业还可以用到房地产基金和房地产信托资金。第三阶段为房地产租售结算，涉及的资金来源于购房者的自有资金和购房者从银行获得的按揭贷款等，是资金的回收阶段。

二、房地产开发项目资金管控面临的主要问题

（一）中小型开发企业的资金实力弱，难以满足开发资金需求

国内房地产开发企业众多，但大部分为中小型企业，资金实力普遍弱，多数由建筑施工企业转型而来，资金实力、管理能力、营销能力等都无法满足当前消费者对于楼盘高性价比的需求，由于自身资源不足，资金管控力不从心，导致了企业无法形成核心竞争力。

（二）资金来源渠道收窄，新的融资渠道建立难度较大

房地产开发企业的运行资金是以银行融资为主的。我国房地产开发企业通过各种渠道获得的银行资金占其资产的比率在70%以上。多数中小型房地产企业主要依赖自身的资金积累、股东投入，另外一个重要的资金来源就是银行贷款。然而，国内银行融资容易受到国家对行业的宏观调控影响，资金获取难度增加。即便政策宽松，银行融资流向也倾向于经营情况明显良好的知名企业，这使得中小企业的项目开发、销售受到影响。为此，迫切需要拓展新的融资渠道，以保持稳定的资金来源，满足项目开发的资金需求。

（三）销售回款受国家政策影响大，回款周期趋长

当前，为稳定房价，国家出台了一系列调控政策，市场观望情绪普遍存在，绝大多数开发项目的销售情况低迷，而房地产项目的主要资金回款来源于销售回款，回款周期进一步趋长。同时，因政策形势相对收紧，销售回款也不稳定，导致很多房地产项目资金压力大，资金成本增加，很多房地产开发项目的生存状态进一步恶化。

（四）资金管控模式粗放，不能有效保证资金链安全

近年来，很多中小开发企业在房地产行业高速发展的过程中也是快速扩张，业务发展速度明显快于内部管控模式的建立及完善。而要实现企业的良性发展，必须建立适合自身发展的内部管理模式。然而，因为没有来得及建立现代企业管理制度，这些企业的资金管控模式粗放。同时因为资金管控能力的缺乏，导致运营过程中存在诸多商业风险，比如内部腐败滋生、监控不力、控制弱化、施工进度迟滞等方面的问题，轻者影响企业正常发展，重者导致法律风险发生，资金链的安全受到威胁。

而对于房地产项目的风险控制，资金管控模式是最为重要的环节。要求实现对资金来源、使用以及回收的各个业务流程建立有效的内部控制体系，同时实现对资金使用效率的控制及监控，使资金管控做到事前有规划、事中能控制以及事后可评估，这就对企业的管控手段提出了更高的要求。

为了有效规避资金风险，实现房地产项目的良性循环，有效的资金管控模式的建立就成为企业亟待解决的问题，也是形成企业核心竞争力的重要途径。

三、房地产开发项目资金管控的策略

为解决房地产项目资金管控模式建立的问题，通过笔者所在企业和其他企业成功开发项目的成功运营实践，可以采取以下策略，以获得对房地产项目的资金管控提供有效的解决途径。

（一）开辟多元化的资金来源渠道，保证资金链安全

创新融资渠道或模式，借鉴经济发达地区地产金融的有益模式，比如房地产信托投资基金、房地产企业债券、企业参股金融资本等多种方式。这类模式的采用虽然受到国家相关法律法规的限制，但在大型央企旗下的房地产企业和其他规模大信誉良好的开发企业确实比较有效，且较银行融资成本更低、融资环境更自由宽松。此举在短期内虽不能降低企业对银行信贷的依赖，但这种趋势已经显现，拓宽房地产项目的融资渠道，保证房地产项目的资金来源稳定，才有可能实现项目的良性发展，避免出现因政策调整产生大幅波动。

（二）创新销售模式，加速资金回笼

随着国家调控的持续，现在房地产销售很难做到有房不愁卖了，为了保证资金链的安全，加速资金回笼是实现资金链良性循环的最重要途径，现阶段房地产项目的主要经营风险已经转移为销售的及时实现。如果项目的市场定位准确，适应市场需求，销售形势良好，资金链就实现了良性循环。目前房地产的价格已极大地打压了消费者的真实需求。同时，消费者对于房地产的品质需求已上升到一定高度。不论是自用型还是投资型物业，项目品质俨然成为销售的关键因素，客户需求也越来越挑剔，目标越来越明确，看重的就是物业的升值潜力。要求房地产开发项目团队在提升开发能力、设计能力以及内部运营能力以适应市场的需求，项目策划、定位、开发中的推广及客户服务就成为及其重要的环节，这些都要求房地产企业不断适应市场需求，创新销售模式，加速销售进度及资金回笼，降低资金占用成本，维护资金链的安全。如成立商业管理公司，商业物业销售后统一返租、统一经营，在解决了开发阶段资金链安全的同时更拓宽了企业发展的空间，可进一步提升企业品牌影响力。

（三）不断摸索，创新安全的资金管控模式

对开发项目来说，可以因地制宜制定分阶段的资金管控模式，实现资金的集中管控，实行收支两条线，保证资金在不同的时期的合理安排及使用。具体操作上可以通过加快资金信息流、强化现金管理、控制过程中的过度预支、严格控制管理费支出等来实现资金有效管控。在管理链条上着重考虑成本、合同、资金3个环节上的管控，这些环节的控制均可以通过信息化管理平台来实现。

（四）构建便捷流畅的内部控制制度

内部控制制度是单位为实现管理目标而建立的组织计划、方法和程序，以建立其经营的秩序和有效性。内部控制制度的建立应该融合在开发过程中，将项目策划、开发、销售等各个环节都融入资金控制的流程，并建立外部及内部的监控机制（比如内部审计、外部审计），实现有效的资金管控。内部控制不仅是财务部门的职责，更是覆盖到项目各个环节，形成良好的内部控制环境，并通过持续的监控程序以实现内部控制目标的实现。通常项目公司的内控制度包括财务管理制度、综合管理制度、人力资源管理制度、工程项目管理制度、成本管理制度等，目前有很多成功企业的内控制度可借鉴，但不可完全照搬套用，必须结合自身项目的特点，有针对性地构建便捷流畅的内部控制机制。

（五）寻求适合本项目的全面预算管理模式

因为房地产项目资金需求量大，项目周期较长，每一个项目都应该实行全面预算管理模式，通过对业务流程的分析和预测，建立未来一定时期的资金来源、使用的有序规划，并结合日常的预算控制以实现资金的有序管控。

顺利实施全面预算，要做好组织保障、制度保障，编制流程及考核奖惩，而且要强化全面预算的刚性，把它当成公司的一种战略来执行。在全面预算编制过程中要充分吸纳各管理环节的意见，明确财务计划流程，健全财务管理制度和绩效激励与约束机制，使全面预算管理具有前瞻性、操作性。

（六）推行精细化管理，实现资金管控向项目全过程渗透

除了当前外部融资困局出现，国内的土地招拍挂更加透明公开，拿地门槛提高，行业的暴利时代已经过去，企业唯有通过精细化管理，通过自身的改变和提升，在项目管理、流程再造方面多下功夫，全面提升企业管理水平，实现开源节流，才能让项目在市场上抢占先机。在开发项目整个周期的每个环节，都必须通过向管理要效益，实现增收节支，实现资金管控向项目全过程渗透。

（七）通过信息化平台建设，实现动态的资金管控

信息化建设是当今促进企业进步升级的重要手段。信息系统平台的建立必须要与核心业务紧密结合，覆盖核心业务的主要价值链，更是要贯穿资金管控的各环节，可以使企业管理者随时调阅相关资料，随时关注企业资金运营质量，及时提示管控风险。目前，在国内有很多专业的房地产应用软件可选用，可以依托先进的信息化技术手段来保证管理目标实现，实现动态的资金管控。

四、结语

房地产项目的资金管控固然是一个重要环节，但仅仅依靠资金管控是远远不够的，要实现项目的良性发展必须建立完善的内部管理模式。这个管理模式贯穿于项目周期的各个环节，存在于企业管理的各个方面，只有实现企业综合管理能力提升，才能够有效提升房地产企业的核心竞争力，促进开发项目的经济和社会效益最大化，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

主要参考文献：

[1]解秀丽．房地产企业加强资金管理对策初探[J]．经营管理者,2011（2）．

责编:王怡

【中图分类号】F275.1