聚焦管理提升 全面推进项目“一低三高”新格局

徐钢绪

为了贯彻落实国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》文件精神，根据中冶集团有限公司《关于开展管理提升活动第一阶段有关工作要求的通知》精神和部署，集团公司各二级单位、项目部结合实际，紧紧围绕以“强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展”为主题，认真做好管理提升活动第一阶段中的各项实践活动，并取得实实在在的成效。

作为来自项目施工一线亲历实践管理提升的组织者，我深深感到在企业发展面对“国内市场竞争国际化，国际市场竞争国内化”格局下，开展管理提升活动是有效应对复杂多变的内外部环境变化的必然抉择。

一、探求企业转型发展舞台上管理提升的形势格局

第一、开展管理提升活动，是推动集团公司转型的迫切需要

今年，中冶集团公司确定的目标大局已定，关键是支撑产业转型的平台——管理提升活动，要与实现集团公司转型发展方式和管理模式相配套。

应该看到集团公司还面临着一些急需解决的矛盾问题，进一步推进集团公司改革发展的任务十分繁重；但公司确定的战略运营型管理控制模式下的12 项职能定位和集约化、程式化、信息化的管理轨道都迫切需要落实好管理提升活动。

第二、开展管理提升活动，是集团公司应对国际金融危机的迫切需要

年初，面对国际、国内经济发展趋缓的复杂态势，国务院及时将“稳增长”放在首位。综合分析在这个大的背景下，企业所面临的是形势严峻、机遇难得，我们要把这次金融危机作为管理提升活动的实践平台，分析“危”在哪里，“机”在哪里，积极谋划集团公司在稳增长的环境中应对危机的措施，提高企业应对危机过后的更高层次，努力把管理提升转化为推动公司转型发展的动力。

第三、开展管理提升活动，是勇敢对标、正视自我，提升思想格局的迫切需要

围绕集团公司规定的管理提升活动设定的三个阶段六个步骤所规定的重要环节，我们要有超前思考，高定位、长规划的发展思路和发展举措，要按照“管理提升，对标一流”的要求，自觉与先进企业、先进典型进行对标，把集体意志转化为全体员工的执行力，为集团公司的转型发展提供思想保障。

目的就是要激励全体管理人员在管理岗位上要有新的作为，培养坚持原则，敢于面对矛盾，勇于承担风险，善于破除难题的本领。

二、目前项目部在管理提升活动中自我诊断的主要薄弱环节

近年，集团公司确定的打造具有较强竞争力的国际化公司目标，为企业从规模速度型跨入质量效益型奠定了基础。但冷静客观地分析：作为承载集团公司转型发展之一的项目部，没有根本体现出集团公司“一低三高”的要求，主要表现在：

1、 项目管理团队建设遭遇瓶颈，缺乏职业项目经理人

对照近年来集团公司的施工状况和管控要求来看，项目管理团队建设遭遇瓶颈，缺乏职业项目经理人已是当务之急。从实践来看一是主管级干部配置不合理，“关键岗位项目经理人和国外工程商务人员匮乏”，“传、帮、带”对接不上；二是项目团队中的感召力、战斗力、凝聚力等方面建设呈现出时断时续的情况，人员流动周期过与频繁；部分管理人员心中恪局狭小；三是项目部在企业文化理念教育等方面还没有真正形成齐抓共管的合力。在对管理人员的考核上，运用“水下冰山理论”体系评估不够。

2、 工程技术质量管理在过程中对分包单位监控还很不到位

集团公司目前在项目实际运作过程中，因不同程度涉及到施工人力成本上涨、资金支付、业主关系等方面的因素，导致分包单位准入、过程监控、风险规避、考核评价的门开槛在不同程度的降低，已经客观影响到中冶品牌的信誉。

3、项目部效能监察亟待加强，“黑天鹅”事件时有发生

近年来，中冶集团公司在各板块重点、难点项目上监管力度有所加强，项目管理的流程缩短，对重点、难点项目派驻督导组深入现场督导取得了很好的效果。它反映出一是在及时提高项目部自身在对问题的预测和解决问题办法上还存在认识上误区，没有从思想上引起根本注视；二是针对项目管理上薄弱环节，推动效能监察由单独监察向综合性监察延伸，由事前监察向全程延伸还不同程度存在滞后情况。

4、正确认识和执行“一低三高”，防止以偏概全

在项目管理中，“一低”是努力的目标，“三高”是支撑实现“一低”的途径和方法。“一低三高”它是对项目所有工作的综合评价依据。项目经理部是公司与业主的纽带，是公司面对社会窗口，是企业履约能力的体现。这是在新的转型时期下对”一低三高“做出的解读。

实践中，集团公司对项目的考核往往过于侧重盈利并和项目负责人绩效相挂钩，对业主满意、以优质的产品与服务去赢得市场评价重视不够，对”一低三高“认识存在误区。

三、 全面推进管理提升活动，奠定规范项目管理基础

第一、提升自身的心智模式，用企业文化理念引领工作思路的变革

对照管理提升活动，理性思考项目部各项工作，可以看到项目部在厘清思路，在管理提升中，一是要思想认识到位。集团公司要以突出项目领导班子，使其自觉做到“三个带头”（带头学习、提升能力；带头变革格局、形成管理共识；带头改进作风、加强执行力）；二是职能管理执行到位。项目部要很好地依托集团机关管理能力和服务能力，切实按照新版管理制度和通则的要求，把握好项目运作的方向、大局，对标落实解决问题，做到集团公司政令不折不扣的执行。

第二、敬业忠诚，敢于直面整改落实，提高项目执行力

成功始于行动，终于做好。今年要完成集团公司确定的指标，力促产品转型，迫切需要项目部要敢于面对矛盾、勇敢承但风险，提高破解难题的本领，建设一支敬业、忠诚、廉洁的优秀团队，这是保证开展好管理提升活动的前提。

岗位意味责任当前关键是要达成”提高执行力“的目标，必须要用铁的纪律、钢的手腕，解决来自于少数管理人员的惯性思维与抵触行为。两级管理人员要成为自我约束的模范、具有公信力的模范、执行公司制度的模范，在任何时候，任何情况下都是令行禁止，执行力强的团队。这就是我们项目执行力参照的标准。

四、 整体筹划，加强对标，为项目精细化管理奠定基础

管理提升它要求项目部要积极查找管理短板、抓住重点、找准切入点，提出解决具体措施。

在实践中，一是经定不移地执行好项目工程分包必须实行先内后外与分级审批的原则，坚持推行工程专业分包向大劳务分包模式的转换，为项目提高盈利克服经营风险打下基础；二是加强财务管理，加强对项目成本管理工作的监督、指导，改进和完善项目经营管理；三是加快项目决算力度，协条好债权清收进度，健全项目应收帐款管理和债权清收责任制，防止和化解亏损风险。

五、 全面推进“一低三高”建设，塑造好集团品牌

“一低三高”是提升项目管理效率、赢利能力和整体执行能力的重要途径，是项目实现由粗放式发展向集约发展的必要手段。

市场开拓工作是一项系统工程，项目部要在“七个坚持”的原则下，固本创新，积极践行：一是要科学配置项目管理团队，优化项目管理人员配置，进一步完善项目管理岗位职责，明确岗位责任，制定出项目经理绩效评价办法；二是细化项目部管理工作流程和岗位工作目标，提高项目管理前期策划、风险预测、过程监控；三是强化品牌意识，以产品质量为项目施工的第一指标，坚持“干一项工程，树一项品牌，立一方市场”的项目經营策略，以打造精品工程来服务业主，着实提高顾客满意度，最终达到“诚信伴君行”的目标。（作者单位：中国十七冶集团水泥公司临夏海螺水泥工程项目党支部）