推进国有粮食购销企业改革面临的困境及应对策略

□（建湖县粮食局 江苏建湖224700）

2014年4月，我县对国有粮食购销企业进行机制再创新、资产再重组。以原县级粮食购销总公司的实物资产注资新成立江苏建湖粮食产业发展有限公司，下设6个子公司，每个子公司设2-3个收储库点，形成1+6+N的经营管理模式。目前组织架构、核算体系、人员配备、经营模式等步入营运，成效初显。然而面临着许多原体制遗留下来的矛盾和困难，以及营运中不断出现的新情况新问题，已严重影响着新立企业的正常运转，事关购销企业改革的成败，威胁到地方粮食企业的健康稳步发展。因此，如何化解矛盾和问题、推进改革、创新管理、加快发展，是摆在面前的一项重要而又紧迫的任务。本文就建湖县在推进国有粮食购销企业改革的进程中面临的困境，结合粮企财务工作实际谈点粗浅的看法。

一、目前购销企业改革进程中面临的困境

（一）思想观念难转变。回顾企业在改革推进中遇到的种种困难和问题，思想观念问题是制约企业改革发展的关键问题。新的公司建立虽然从法律程序上和法律实体上都已完成了购销企业改革、改制，成为全新独立的市场法人主体；但对多年来一直实行的是承包与租赁之间的模糊机制的库点来说，从负责人到员工，一方面希望通过改革，企业创造更好的效益，自己也能增加收入；另一方面认为改革只是领导需要，搞个“穿新鞋走老路”、“换汤不换药”的创新；改革与否无所谓，改不改与我无关，几年后就退休了，对企业改革有矛盾心理，持谨慎观望态度，满足于维持现状，还一直没有真正弄懂改革的意义。

（二）人员结构显断层。人才队伍老，服务能力削弱。员工772人中51-60岁的589人，占76%，40岁以下的仅27人；文化结构：初中以下386人，本科生只有10人；技术结构：高级职称仅有15人，无职称的达418人，经营型、管理型、特别是专业技术人员匮乏。相当一部分年龄偏大，文化水平偏低，开拓能力缺乏，综合素质不高的人员，其管理观念还停留在原体制下，对新的财务管理模式一时难以推进到位。管理提升难，制约了新立企业的发展。

（三）改革前后欠衔接。一是从今年5月1日起，新组建的公司已步入营运，由于原体制下农发行贷款形成的储备粮、最低价收购粮等相关政策性业务仍需在原企业核算至销售出库结清为止，上层各项补贴资金不能按时拨付结清，相关收入、成本、费用在前后企业间难以分开割断。二是原企业的人员还没有解除劳动合同，办理转移手续、所欠社会保险还没有清理落实到位；三是原企业涉税事项税务部门还没有逐户汇算清缴；四是原企业的银行账户、防伪税控以及相关证照章印还没有撤户、报停或注消。

（四）政策对接存偏差。一是中储粮对执行最低收购价粮食收购的库点的确认，必须是独立核算的企业，还延用原企业的名称，而经过兼并重组后的新立公司所属库点为班组，已不具独立核算条件。二是省粮食局认定楼夏粮库为省储粮承储企业，这与新成立的楼夏公司兼并了楼夏粮库为核算主体的企业存在偏差和矛盾，因此，从上下执行政策层面应如何对接协调理顺之间的关系问题？三是企业兼并重组改革涉税减免事项还没有完全落实到位。

（五）管理机制缺活力。购销企业经过兼并重组后，仍然存在一种“重改轻管”现象，没有真正建立现代企业制度、实现管理机制的创新。公司层面注重眼前利益，短期行为突出，仍然靠吃“政策饭”生存过日子，工作上依赖上级安排，把矛盾和困难上交，指望县局给以解决，内部管理制度欠缺，激励措施空白，班子成员没有拧成一股绳，形成一股力；所属库点层面各自为政，自身利益至上，没有团队合作精神，积极性不高。这样机制不活，管理松懈，企业难以发展壮大。

二、推进粮食购销企业改革发展的对策建议

（一）解放思想，更新观念。改革要想成功、企业要想发展，关键靠内生动力。全系统上下要顺应形势、积极变革、有所作为。统一“改则进，不改则退”的认识，营造“我要改、支持改、主动改”的氛围，尤其是新立公司层面的班子成员，特别是一把手，要明确自己肩负的责任，思想是否解放完全反映在行动上，要加强对政策、形势的学习，积极改变领导和决策方式，振奋精神、增强信心，开拓经营，带领企业尽快走上自主经营、自我发展的道路；各库点员工也要增强“主人翁”意识，面对现实，积极参与企业的经营和管理决策，艰苦创业、勤于奉献，为企业的生存和发展做出自己应有的努力。

（二）引进人才，重中之重。加强人才队伍建设迫在眉睫，要重点把“因人施才，因才施位，因位施酬”列为首位，一是对现有企业负责人量体裁衣，转换角色，成为改革的动力；二是选优配强新公司班子，把素质好、懂业务、会经营、年纪轻的人员充实到领导岗位，建立合理的干部梯队。三是加强紧缺人才的引进，针对粮食企业人员老化、技术陈旧、经营无方、人才奇缺的状况，及时向国资、人社等组织人事部门申报所需人才要求和数量，明确专人跟踪落实到位，重点引进经营管理型、营销类、信息化专业技术人才，提高全系统干部职工队伍素质。四是建立和完善收入能增能减、有效激励制度。健全岗位能上能下、人员能进能出的用工机制，以及绩效考核制度和责任追究制度，推行全员风险管理。

（三）知难而上，稳步推进。面对改革过程中出现的新情况、新问题，要不断探讨研究，及时提出应对措施，妥善处理。一是原购销企业的资产及债权与对应的债务，由原企业负责人和委派会计根据2013年5月至2014年4月目标责任期审计结论进行清底打包，对企业资金一时紧张的，可向总公司申请预拨（借）相关补贴款、保证金等，及时兑清返聘人员的工资、上岗金或集资款等个人应付款项，交清养老、医保等社保费用和税费款项，结清期内水、电等系列费用。二是理清结欠社保、税费款项。明确专人到相关单位核实结欠社保、税费数额，分清时段、人员，破析形成原因，落实追交责任。三是清理原企业人员结构。从签订劳动合同、领取薪金、交纳社保入手，查明原企业所有人员身份结构，对照改革实施细则，该退休则退休、该辞退则辞退、该转移则转移，及时履行相关手续，将原企业的人员实实在在地清理安置到位。四是清理企业证照。建议保留上收原14家骨干库牌子，包括营业执照、税务登记证、企业注册码证、开户许可证，防伪税控设施及企业章印。由总公司明确专人负责相关证照年检、申报等管理；取消银行辅助账户，报停涉税业务。其他企业证照章印应全部注销。

（四）迎合政策，沟通协调。2014年县粮食主管部门深入研究，因地制宜，积极探索粮食企业改革之路。针对新情况新问题，不回避不退缩，迎难而上，逐项理顺：一是最低收购价粮食收储库点申报确定延用原企业名称的问题，要把购销企业兼并重组改革的情况及时向中储粮总公司、省粮食局汇报，争取支持和理解，帮助理顺关系，启用新立公司名称库点。二是楼夏公司兼并重组了楼夏粮库，对省储粮承储资格申报确认还延用原企业名称的问题，考虑到省储粮库点确定的难度，应按照省局要求继续保留楼夏粮库牌子，便于扩容增量,单独管理；建议将原恒济库、蒋营库重新并入建阳公司。三是在办理土地性质划转、实物资产注资和原企业税收清算等方面涉及到出让金、印花税等税费，应及时向政府相关部门申请，积极争取政策，用活用足政策，履行减免手续，降低企业改革成本和风险。

（五）完善机制，强化管理。针对新立公司点多面广难管理，新的管理制度横向未到边，纵向未到底的现状，要以开放式的思维、强有力的措施，精心组织，加快推进，确保深化完善改革目标的全面实现。首先，健全机构，明确职责。新立公司都要建全职能科室，人员配备到位，明确职责分工。把岗位职责与机构职能紧密地结合起来，明确每个岗位赋予的职责，既分工明确，各司其职，又密切配合，良性互动。其次，制定和完善各项内部管理制度。一是完善绩效考核制度。根据现代企业制度的要求，建立和完善库点负责人经营业绩目标考核制度。年初根据主管部门与公司法定代表人签订经营业绩目标责任书，层层分解目标收购任务和目标化管理考核指标，任务到点，责任到人，明确考核内容及奖惩办法，年终根据公司经济指标完成情况和主管部门审核兑现奖惩结果，结合各库点业绩完成目标考核情况，与库点负责人薪酬挂钩，与职工收入挂钩，严格亏损问责制，增盈奖励制。二是制定费用管理制度。推行精细化预算管理，坚持向管理要效益，健全粮食购、销、存等内控制度，堵塞漏洞。制定销售、收入、成本、费用、资金等考核指标，跟踪服务，动真碰硬，促进企业提高效益。（1）适度控制经营管理费用支出。企业要严格落实费用开支审批权限和大额开支集体决策制度的规定，严禁越权审批，杜绝超标准、超范围列支。（2）完善费用支出手续，落实好“先签、再审、后报”费用支出程序，坚决杜绝手续不齐全、不合规的开支进入企业账目。（3）切实加强费用支出日常管理。日常费用开支要及时结账，及时报销，严格控制集中结报单据形成的大额费用支出和集中结帐开具的大额费用单据。（4）加强业务招待费、差旅费、办公费等消费性支出的管理。三是坚持财务公开制度。企业在实行财务公开时，对企业经营状况、盈利情况、费用开支等财务指标定期公布，充分发挥职工民主监督、民主管理作用。最后，制定企业经营行为程序和规范。以“诚实守信、共进双赢”为宗旨，坚持“以人为本、科学管理、诚信经营、综合发展”的经营理念。增强法纪意识，规范企业行为，规避经营风险，扩大粮食购销，确保国有资产保值增值，促进企业经济健康稳步发展。

总之，通过体制和机制创新及财务管理，可以使粮食流通体制改革迈上新台阶。然而面临新形势，只能痛下决心，迎难而上，敢于碰硬，从以人为本、规范操作、扎实工作、面向市场入手，在改革的全方位、深层次和长效性方面下功夫、求突破，才能稳步推进粮食购销企业改革，实现我县粮食产业转型升级、跨跃发展。