基于价值链的企业全面预算管理研究

□（山西大学商务学院会计学院 山西太原030031）

随着社会和经济的不断发展，企业预算管理的理论和方法不断改进和完善，逐渐成为企业内部管理控制的一种主要方法。目前大多数企业在实际操作中对预算管理存在一些错误的认识和观点，而且传统的预算管理模式，没有考虑企业外部环境的变化和通过何种途径实现企业价值增长。伴随着经济全球化的进程，传统的全面预算管理模式的缺陷逐渐暴露，包括不重视企业长期发展战略、预算编制缺乏客观性和系统性、预算管理的考评机制不完善以及缺少信息化手段。应将价值链概念引入到全面预算管理之中，消除非增值作业，来实现企业价值链整体价值的最大化，建立实现价值链整体价值最大化的全面预算管理模式，有效提升现代企业管理的效率。本文拟通过分析传统全面预算管理存在的问题，以及价值链与全面预算管理整合的必要性和可行性，来建立能实现企业长期发展战略目标的、全新的全面预算管理体系。

一、传统全面预算管理存在的问题

（一）预算目标不符合企业长期发展战略。一方面，企业管理层虽然意识到了全面预算的有效作用，但比较侧重于企业内部事务的“数字”预算，忽略了企业的外部价值链，比如没有考虑顾客的满意度、没有顾及与供应商的关系以及竞争对手的情况等，对非财务指标没有在观念上引起应有的重视。另一方面，企业在制定预算目标时一般是以年度为单位，只考虑以销定产，比较关注当年的利润最大化，重视短期活动，并且依据短期预算目标的完成情况进行业绩评价，其结果就是管理者只关注如何完成短期计划目标而不是考虑企业价值提升和长期发展能力等战略性目标。

（二）预算编制缺乏客观性和系统性。全面预算管理的数据编制工作存在“闭门造车”的现象，缺乏客观性和真实性。许多企业确定预算指标时只参照历史指标值，不进行广泛而深入的调研，缺乏按照企业内部价值链的构造，来进行数据衔接和预算编制，往往只就数据而编数据；对企业未来生产经营活动没有做出科学的估计与判断，也没有结合具体部门、单位整体及企业外部的当期现实情况，缺乏对数据之间的内在联系和发展趋势的考虑，更谈不上预算编制的统筹兼顾与重点突出，导致预算指标缺乏客观性。

全面预算是由财务预算、经营业务预算和投资预算等一系列预算按其经济内容及其相互关系有序组成的整体，各部分预算前后衔接。而在实际工作中预算编制缺乏系统性，表现在一些企业的预算制定部门片面认为全面预算管理与员工无关，只与经营管理者和财务部门联系紧密，而与具体执行预算的企业基层人员关系不紧密，不要求参与；预算编制部门不太注重各部门之间的协作，忽视跨越多个职能部门的业务流程，造成部门之间的利益冲突，忽视了企业的整体利益，阻碍了价值链的协调运行进而影响了预算管理的整体效果。

（三）预算管理的考评机制不完善。绩效考评和奖惩是全面预算管理的重要组成部分，是使企业各责任单位的目标与企业总的战略目标相符合的重要保证。考核指标设定的是否合理和奖惩机制是否完善将直接关系到全面预算的执行效果。但在实际工作中，多数企业预算管理的考评和奖惩机制并没有明确责、权、利。体现在：一是预算考评时只是利用静态指标和财务指标，而单纯的财务指标考核不能体现当今企业价值最大化的追求目标，因为它没有考虑到价值链上的众多利益相关者的多方利益，而且只强调预算执行情况的事后评价，不重视动态评价的过程控制和非财务指标的考核，也没有考核预算编制的准确性和及时性。二是在考核财务指标时，存在为了短期盈利而削减一些必要的费用开支现象，只考虑短期利益却影响了企业价值的增值。三是激励措施力度不足，不能充分调动各相关部门的积极性，使得考评在预算执行过程中流于形式。

（四）缺少信息化手段的支持。信息系统尤其是ERP系统中的财务集中管理系统，是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效措施和必要手段。不少企业缺少这些信息化手段的支持，不能对企业预算编制、执行、控制、分析、考核等管理环节中大量的信息和数据进行梳理和分析，对企业经营状况真实性和完整性的掌握产生了较大影响。

二、基于价值链的全面预算管理体系的构建

鉴于传统全面预算管理在不重视企业长期发展战略、预算编制缺乏客观性和系统性、预算管理的考评机制不完善以及缺少信息化手段的支持等方面存在问题，可以将价值链思想引入到全面预算管理中。首先，分析企业的价值活动。其次，分析企业的内外部价值链，确定企业的战略目标，并对价值链上的流程进行改进和优化。最后，在这一基础上进行全面预算的构建。

（一）基本理念。

1.基于价值链的全面预算管理的内涵。是指以企业的价值链分析和作业为基础、以作业分析为手段，为实现企业战略目标而制定的详尽规划，不仅可以使企业资源得到合理配置，而且可以通过优化企业价值链来达到企业价值增值的目标，并用量化的形式运用多样性的指标将企业发展规划予以如实反映。最后依据是否有效实现价值增值，以及是否实现企业战略目标作为考核全面预算管理的标准。

2.基于价值链的全面预算管理的基本步骤。从价值链视角来构建企业的全面预算管理，首先要依据企业外部行业环境，结合顾客价值，确定企业发展的战略目标。其次，进行价值链分析，找出关键环节，根据是否增值对作业流程进行优化，在此基础上编制全面预算。第三，对预算进行实时控制与反馈，根据不同的作业层级设置相应的预算目标，利用财务指标与非财务指标相结合的方法，进行预算的事前、事中和事后的控制与分析。最后，要对预算执行情况进行综合考评，建立预算指标的考评和奖罚机制。

（二）基于价值链的全面预算管理体系的构建。

1.目标的确定。构建基于价值链的全面预算管理体系的首要任务应该是确定目标，其目标要从企业全局出发，与企业整体的长期发展战略相一致。一方面，企业须紧紧围绕自身所制定的战略目标，以价值链分析为手段，找到与其他企业产品的差异性，达到企业生产经营全过程价值增值的最大化。另一方面，将战略目标分解为具体目标，从价值链的角度寻找流程的重点环节，找出自身价值链与竞争对手价值链上的差异，优化增值的价值链，合理配置企业的各项资源，达到整个价值链的价值最大化，才能占据优势地位。

2.设计原则。构建基于价值链视角的全面预算管理是一项繁重复杂的工作，因此必须事前确立好相关的原则，才能保证它的有效实施。其基本原则如下：

（1）系统性原则。基于价值链的全面预算管理应与企业组织架构相适应，贯彻系统性原则，注重全员、全额、全程的特点，以企业整体价值链分析为基础，以优化核心业务为主线，以简化业务流程为手段，以整合企业内外部资源增值为目的，形成一个有机系统的预算管理模式。

（2）合理配置原则。一方面，全面预算管理体系是由若干个子系统组成的，价值链的预算管理体系也应该包括这些子系统，并且要保证每个子系统之间的前后衔接，使采购子系统、生产子系统、销售子系统与预算管理子系统相互协作，以确保企业战略规划能够按步骤、分阶段得到落实。另一方面，为完成企业的长远战略目标，配置好企业的各项资源，在进行预算时要保证企业预算的总体目标与相同层级的各部门的具体预算目标保持一致，相互协调。第三，预算管理一体化的设计和编制需要自上而下以及全体员工的参与和讨论，应选派各部门员工代表加入到政策制定的过程中，以此来加强员工的主体意识，更好地履行部门职责。

（3）以人为本原则。首先，人是执行预算的主导，因此在预算编制的过程中，应该充分考虑具体执行预算的基层人员的意见和建议，让他们参与到预算的编制中，体现以人为本；其次，为使企业员工能积极完成预算目标和提高预算执行的效率，应建立切实可行的激励机制，使预算与实际更符合。

3.编制模式。预算目标和原则是预算编制的基础，因此，在基础工作完成后就要要求各责任部门按照事先制定的预算目标进行预算编制。应同时发挥上级部门在战略和执行层面深入价值链思想和下级部门利用工作经验进行流程作业分析的优势，全员参与并分级编制预算。价值链预算编制与传统预算编制有相似之处，都涉及到用怎样的编制方法和流程的问题，但二者之间最重要的不同之处在于，是否在编制预算时将价值链的概念融入其中，并且能够借助高效便捷的现代信息系统来快速获取上下游企业的产业发展更迭情况和企业内部作业流程变化情况，适时而动做出相应调整。

4.执行与控制。准确、合理的预算编制是预算管理的起点，但要想真正发挥全面预算在企业运行中的作用，改善企业经营管理现状、提高企业经济效益，就要让预算编制得到高效执行，执行预算的部门需要很强的执行力和控制力，二者相辅相成，缺一不可。因此，预算执行与控制是预算编制在实际操作中的着力点。

在价值链视角的预算编制开始执行时，要以预算为标准，并以精准的控制做保障。对于企业的日常支出项目要经过严格的申请、审批的事前、事后控制，不得超过预算标准；对于企业的日常收入项目要按照货款回收计划执行，对于企业的现金流控制要按照预算保证日常最低需要量。这其中，还要动态监控预算执行差异，尤其是作业差异，及时分析、编写预算执行反馈报告，然后对重大和重要的差异进行分析，找出差异产生的原因，据此进行预算调整或提出优化预算执行与控制的措施。

5.构建企业ERP系统，实现预算管理与其他管理的对接。ERP是在企业资源最优化配置的前提下，主要面向制造行业进行财务会计、管理会计、物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。建立企业ERP系统有助于实现预算管理与其他管理的对接。首先，预算管理的基础数据来源于ERP系统。其次，编制预算过程中需要参照的实际发生数据来源于ERP系统，全面预算管理系统得到的预算数据能够体现在物流、生产、财务系统中，根据预算数据控制业务的资金支出。最后，预算分析需要的实际发生数据来源于ERP系统，原来的物流、生产、财务系统的数据能够作为预算分析的参照。

6.考评奖惩机制。预算考评是企业进行奖惩并进一步考核各单位、员工以及选拔与任免的依据。若缺少了预算执行考评，预算便失去了执行力和控制力，不利于后期预算管理水平的提高。为使预算管理这个循环系统有效运行，在预算考评过程中可以体现全员参与，把预算执行情况与责任中心的业绩相挂钩，结合企业责任中心的业绩评价。同时，对各个责任中心的预算执行情况进行考评和奖惩时要采用财务指标与非财务指标相结合的方法。对于预算评价指标，企业可以结合战略目标具体使用关键业绩指标或平衡计分卡，这样可以检验企业战略的执行情况，另一方面可以确定各个责任中心的奖罚情况。在奖惩激励制度的制定上，可以建立预算考评的申诉管理办法，体现预算的刚性控制和柔性控制的结合。切实可行的奖惩制度以及是否严格执行制度，最终决定预算管理的效率，直接影响能否完成企业的战略目标以及能否增加企业整体价值。

全面预算管理是一个动态的过程，它是一种先进而科学的企业管理方法，当今全球越来越多的企业管理者都意识到了它的重要性。目前，企业的内外部环境正在不断变化，传统的预算管理已不能适应现代企业在新形势下的要求。本文试从价值链角度对全面预算管理新模式的构建进行研究，旨在推动此项管理机制更为完善、更好实施，促进企业的长远发展。