论组织职业生涯管理面临的挑战及其应对策略

薛蕾

摘要：随着经济全球化和知识经济时代的到来，组织赖以生存的环境和组织结构都发生了深刻而复杂的变化。传统的职业生涯管理已经不再适用，新的职业生涯时代面临着严峻的挑战，组织如何进行成功有效的职业生涯管理活动具有非常重要的现实意义。本文将探讨组织进行职业生涯管理的意义，面临的挑战以及采取的管理策略，为当代组织职业生涯管理指明方向，实现员工和组织的双赢。

关键词：组织；职业生涯管理；挑战；策略

中图分类号：F842 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）10-0257-01

一、组织职业生涯管理的意义

职业生涯管理包括两层含义：一是组织为了组织和个人的需要而进行的职业生涯管理，二是个人为自身发展而实施的职业生涯管理。组织和个人的职业生涯管理彼此互动，配合和协调才能有效推进职业生涯管理，实现组织的战略目标，达到组织与员工的双赢。本文从组织的视角来探讨实施职业生涯管理的挑战与对策。

组织实施职业生涯管理的意义重大而深远。具体而言，对组织而言，有效的职业生涯管理可以合理配置企业资源，人尽其才，才尽其用；充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作满意度和对组织的承诺；使员工能更快适应组织的发展，应对变革的需要，以此来更好更快地实现组织的目标。对个人而言，职业生涯管理可以提升自己的竞争力，挖掘自身潜能，并满足个人不同层次的需要，提高对工作的满意度，以此来更好地为组织作出贡献。可见，组织实施职业生涯管理是非常必要的。

二、组织职业生涯管理面临的挑战

随着知识经济时代的到来，职业生涯管理的主体组织和个人，及其管理所依赖的环境都发生了很大的变化。在全球化、竞争、开放的动态环境中，组织进行职业生涯管理时也面临着诸多挑战。

（一）新环境对组织职业生涯管理的影响

随着科技发展和经济的全球化，组织赖以生存的环境处于复杂的变化之中。且组织变革的速度日益加快。组织结构的柔性化、扁平化、小型化、网络化和无边界化趋势要求组织职业生涯管理活动也作出相应的调整。扁平化的组织意味着组织的晋升机会变少，小型化和信息化的组织为了追求灵活性和弹性也不愿意为员工提供长期保障，虚拟化和分散化又使员工的工作内容和方式发生变化，员工的工作安全感降低，流动性也变高。这些变化都促使组织作出新的思考。

（二）职业生涯管理理论的新发展

在新的时代背景下，职业生涯理论界也提出了一些新的概念，其中具有代表性的为无边界职业生涯和易变性职业生涯。无边界职业生涯强调职业生涯边界的模糊性，打破了组织能终身雇佣的假设，表现出当代职业生涯管理的动态变化性和不稳定性，导致了员工组织承诺水平和忠诚度的变化。继无边界职业生涯之后，理论界又提出了易变性职业生涯的概念。易变性职业生涯强调个体的重要性，指个体通过自身职业生涯的发展，而取得主观上职业生涯的成功。

（三）雇佣心理契约的变化

传统的职业生涯观中，组织环境与结构相对稳定，组织与员工的关系为长期雇佣关系，员工保持对组织的忠诚，努力工作，回报组织，组织为员工提供稳定持续的工作，给与员工高薪酬。随着雇佣关系的变化，组织与员工的心理契约也发生了变化，组织不再承诺终身雇佣制，而是给员工提供更多的机会，提高他们的个人竞争力，提升员工的可雇佣性，员工对组织的承诺和忠诚度也开始降低，转变为对职业的忠诚，员工对职业生涯的管理承担了更多的责任。

（四）职业成功标准的变化

传统的职业生涯观中，职业生涯成功的评价指标多为客观方面的指标，如工资增长、晋升、收入水平、地位等因素。而在新时代的组织中，员工的个人竞争力成为衡量职业生涯成功的评价指标，个人更注重自身对职业生涯做出的评价，包括工作满意度、发展机会、社会承诺、组织承诺、家庭-工作的平衡等因素。

（五）职业流动模式的变化

传统的职业生涯模式中，员工为直线型和专家型的升迁模式，而随着组织结构的扁平化趋势，晋升机会越来越少，同一岗位上竞争愈来愈激烈，流动模式不再局限于直线型流动，更多的是不同部门之间的流动和螺旋式的职业路径。

经过阅读相关文献，笔者认为以上几方面为组织进行职业生涯管理中面临的主要挑战，环境、理念、心理契约、成功标准、流动模式的变化，导致了职业生涯管理的主体、责任、管理角色、发展阶段都发生了本质性的变化，这便对组织职业生涯管理提出了更高的要求，如何转变角色，如何适应变化，如何更好的应对，对组织的战略发展和目标实现有着关键性作用。为应对以上挑战与困难，组织应该怎么如何积极面对，将在下文中具体阐述。

三、组织职业生涯管理应对策略

（一）对不同职业生涯阶段实行差异化管理

随着职业生涯的发展，员工所承担的组织责任、组织承诺、工作满意度和个人成就感也有所不同，这就需要针对员工的不同职业生涯阶段采取对应的职业生涯管理策略。本文采用职业生涯的四阶段发展理论：探索、立业、维持和离职。

在探索阶段，组织应该建立有效的沟通系统，帮助员工了解自己和工作。招聘中传递真实有效的信息，了解组织的现状和前景，提供合理的预期，避免员工将一些不切实际的期望当做心理契约的组成部分。通过信息的有效沟通，尽量做到人岗匹配。通过培训了解员工的需求并加以引导，知道员工的真实需求，并传达出员工的哪些需求是不可以满足的，这样就减少了员工因期望得不到满足而引发的失落感。在培训中向员工进行职业生涯规划培训，并提供一些辅助性咨询工作，将职业生涯管理的角色、责任和重点都告知员工，并帮助他们一起管理。

在立业阶段，员工最关心的工作发展和晋升机会，员工希望通过自己努力工作，产生高绩效，以此获得晋升发展。在这个阶段中，公平感尤为重要。组织可以通过公平的员工测评体系对员工进行统一的评价，使员工认识到自身的差距。针对这些差距来组织一些培训提升员工的技能。实行全面薪酬战略，达到激励员工的目的。

在维持阶段，员工出现工作倦怠、职业高原，发展空间变小，工作绩效也不高，此时员工最关心的是稳定的工作。组织进行职业生涯管理的时候应该注重开发。比如对这些员工进行轮岗，新技能培训，工作经验交流等等，不仅能够使这些员工有一些成就感，而且能适当提高绩效。

在离职阶段，员工开始为退休做准备，职业发展的需求减少。组织进行职业生涯管理的时候最应该做的是关怀和情感的支持。比如退休的医疗政策、娱乐活动等，让将要离职的员工能够心情愉悦，减少将要退休带来的恐慌感。

（二）建立多维职业生涯通道

职业生涯管理流动模式的变化要求组织要建立多重职业生涯通道，拓宽员工的发展路径，为员工提供更大的发展空间。技术、业务通道与管理有相对应的报酬。员工更愿意留在这样的组织中，以此实现组织与员工的双赢。

（三）实施工作-家庭的平衡计划

工作和家庭生活冲突会引发很多员工满意度下降，并离职跳槽现象的发生。组织应该针对这种现象实施工作-生活平衡计划，比如设计弹性工作制度，提供家庭支持等，来平衡员工在这方面的冲突，减少顾虑，更专注于工作，提高自身的主观成就感。

（四）推进组织学习

企业应该推进学习型组织的建设。首先，加强培训体系的建设，设立培训中心，为员工提供更多的培训和学习机会，提升员工的学习创新能力，提升员工的内在和外在竞争力。其次，岗位轮换也能促进员工掌握更多更全面的技能，打破了岗位和工种界限，员工知识技能水平的提高也提高了组织的绩效。最后建立知识共享中心，这样可以避免员工走弯路，从经验教训中学习，提升员工的可雇佣性。组织与员工的相互促进和学习不仅有利于员工个人职业生涯的成功，还能使组织适应动态环境，在竞争中求发展。

（五）培育支撑性的组织文化

在组织文化建设中，要将职业生涯管理融入其中，体现职业生涯管理中组织与个人的动态平衡关系和协调配合作用，鼓励员工进行自我职业生涯管理，并提供一定的支持帮助。定期对员工进行满意度和职业生涯困难调查，加强沟通和反馈，通过这种文化的培育，来增强员工的职业成功主观感受，以此吸引和留住优秀员工。

职业生涯管理越来越多的成为组织吸引和留住优秀人才的激励手段之一。可见组织职业生涯的有效管理能够帮助组织留住并培育优秀员工，获得持续竞争力。

参考文献：

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[责任编辑：庞 林]