平衡计分卡在煤炭物流企业绩效管理中的应用

孙 峰（河南能源化工集团国龙物流公司，河南 郑州 450052）

煤炭物流企业的绩效管理是煤炭企业管理水平提升的有效手段。自从卡普兰和诺顿教授发明平衡计分卡（Balance Score Card,BSC）以后，平衡计分卡在国际范围内得到了普遍的推广和应用。对于中国企业来说，尤其是对于煤炭物流企业，运用平衡计分卡除了引进先进的企业管理理念，还需要进行更为复杂的管理理念的中国化过程。但是，作为提升煤炭物流企业管理水平的有效工具，平衡计分卡已经被证明是一个有效方法。

1 平衡计分卡的思想及在我国企业的应用现状

平衡计分卡管理思想的引进到实施已经经历了十多年的发展过程。国内企业在实施和应用平衡计分卡的过程中已经从单纯的引进发展到了结合中国国情的实际改进。

1.1 平衡计分卡理论的提出

平衡计分卡的基本原理是：在企业管理过程中将过去单纯评价部门内部和员工的业绩评价指标改变为将基于顾客的、内部运营、学习创新和财务控制统一结合起来的绩效管理评价体系。由于过去评价企业内部门或员工个人的业绩评价的财务性指标，如销售额、利润率、销售回款率等的明显不足，尤其是考核指标滞后带来的结果性指标不利于反映绩效评价对过程的控制，容易造成唯工作结果指标是从，不利于企业内经验知识的积累和运营流程的改善，最终导致员工或部门关注的是当期或近期目标的实现，容易造成企业短视行为的增多，而忽视长远利益，不利于长期战略的实现。要解决这些弊端必须打破以往只依靠单一财务指标来衡量企业、部门、员工个人绩效的局面。平衡计分卡的提出与实施有效地解决了这个难题。

1.2 平衡计分卡的实施与推广

1.2.1 BSC可以实现企业战略与企业绩效管理的对接

战略是企业的方向，企业的行动指南。它往往是以非常概括性的，宏观的形式提出，要使其成为企业内各个层级的具体行为指南则绝非易事。而BSC则将企业战略在财务、顾客、内部运营、学习与创新四个维度上进行分解，在每个维度上设定不同的目标。

1.2.2 BSC的导入，可以使企业在设置绩效指标进行考核时变得有依有据

企业不论在设置哪一层次的绩效考核指标时都可以按照BSC所关注的四个方面进行分解、具体。因为这四个方面完全可以涵盖企业所有行为重点。也就是说，企业中的每种行为都可以用直接生产财务的行为、内部运营行为、学习与创新行为、使顾客满意的行为来界定。

1.2.3 时刻提醒管理者：企业战略的实现，不是哪一方面就能促成的事情

只有做到了企业内各种资源各种行为之间的平衡，并将这些平衡很好地体现在财务、顾客、内部运营、学习与创新四方面中，才不致使企业在某些方面能力缺失，才能使企业成为有血有肉生机勃勃的有机体，以奔向企业的目标。

总之，成功实施了BSC的企业，其战略在日常的绩效行为中得到了很好的体现，且使管理框架变得清晰，整个组织像一个有坚定航向的舰船，有条不紊、快速地驶向成功的彼岸。

2 平衡计分卡在煤炭物流企业应用的案例分析

Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2010年初开始实施平衡计分卡，企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，不到一年便宣告流产。

Q公司所出现的问题，有很多都是国内企业在实施BSC时所遇到的共性问题，如照搬照抄其他企业的模式，指标分解的不科学，出现问题时没有有序的解决机制。鉴于这些问题可以采取以下措施消除：

（1）在实施BSC之前，企业应先对所处的环境、自身条件及战略规划作一个全面的分析考察，以制定出真正适合本企业的BSC模式。

（2）在将战略分解为具体的考核指标时，要创新性地采用定性与定量相结合的方法。在制定部门考核指标时，不能太细，明确考核的目的是持续改善组织的绩效，而不是仅靠考核来约束员工。

（3）事先建立良好的协调机制。企业应当预先自上而下制定各个层级的问题协调与解决程序。在问题出现时，快速而清晰地界定出各级责任人和处理人。

（4）将充分的沟通贯穿于推行BSC的始终。不论是在设定考核程序和考核方式上，还是在设定具体目标及指标体系时，抑或是在赏罚标准上都应做到与部门负责人或员工个人进行充分的沟通。

3 煤炭物流企业实施平衡计分卡的路径选择

3.1 在导入BSC之前，企业应对所有的岗位进行彻底的再分析

分析的目的不是孤立地明确各个岗位的职责和任务，而是找出岗位间以及岗位内各任务之间的因果支持关系。作为一个岗位所必须完成的目标任务，必须得到哪些支持才能圆满完成；本身是否完成或完成的程度又会影响到哪些任务的完成。只有清晰的描绘出所有岗位和绩效行为之间的因果联系，才能真正做到人财物等资源在整个组织内部的有机平衡，盘活一切资源共同支持战略的实现。

3.2 全面提升企业的信息管理能力

国内企业信息管理系统的缺失和不完善是成功实施BSC的一大障碍。在使用BSC进行绩效评价时，需要收集各个层次的信息，有数据性的也有描述性的，不仅量多而且繁杂。如果这些信息收集得不及时、全面、准确，势必会影响绩效评价工作的进行。因而企业应结合自身条件打造自己科学有效的信息管理系统。可以在企业内部进行局域网建设，建立自己的数据处理系统和基于网络的信息沟通渠道。在收集信息时可以依据BSC的四个维度，分门别类的收集。在进行信息分析时，区分清楚哪些是驱动性的哪些是结果性的，并用系统的眼光将零散的信息依据因果关系“串”起来，这样容易通过比较发现问题。

3.3 制定BSC手册，明确企业内每个成员的角色

在手册中应涵盖企业、部门、岗位三个层面并明确其在实施BSC过程中所扮演的角色，担任的责任，在什么情况下具体应完成什么任务。如在制定指标体系的过程中，BSC手册将有说明，某个岗位的员工在学习和创新维度上，提供本岗位应通过自学完成的课程及效果方面的指标等。这样便于员工时时对照自己的行为绩效是否与BSC上要求相一致，并时时加深对BSC的认识。

3.4 设立一个平衡委员会

这样做的目的是以局外人的眼光，审核在推行BSC的过程中是否真正做到了长期目标与短期目标、外部与内部、工作结果与驱动因素、财务性与非财务性等方面的平衡；是否真正进行了原因和结果、进程优化、部分与整体之间联系的思考。使企业在平衡中稳定地向目标靠近。委员会的成员最好一部分来自外部管理专家，一部分是从各部门主管选出来的具有宏观眼光的主管。将审核的结果直接呈交给战略制定部门，经过纠偏后重新分配企业内的各种资源，规划各部门和员工的工作重点。

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