航天信息企业文化诊断研究

唐艳+徐艳梅+傅建军

航天信息是一家具有国企背景的上市公司。公司成立于2000年，并于2003年发行上市。公司拥有遍布全国31个省、市、自治区和5个计划单列市、深入到区县的庞大且成熟的营销服务网络，拥有各级各类控（参）股子公司133家，从业员工达1.6万余人。

航天信息始终将企业文化建设作为公司的一项重要工作内容，在经济规模快速增长的同时，已逐步提炼形成了独具特色的企业文化，积淀了较为深厚的文化底蕴，企业标识和经营理念得到社会的广泛认同。2013年年底，公司提出了“转型升级、二次创业”的战略要求，并指定专人对公司的企业文化进行更加全面、系统的研究，以建立与之相适应的企业文化。

我们选用了奎恩教授和卡梅隆教授构建的成熟量表——企业文化评估量表，即领导者企业文化倾向评估（L-PCAI）模型，通过问卷调查的方式，对航天信息的企业文化状况进行了诊断评估。共发放问卷635份，回收有效问卷475份，问卷回收比例为74.8%。调查对象根据自己对公司实际情况的真实感受为每个选项进行测量，测量的结果用雷达图进行展示，根据图形直观地判断出了主导公司企业文化的文化类型，找出了公司企业文化的现状和期望之间的差距。

总体文化类型分析

统计结果见表1和图1。

认真研究图1的诊断结果我们能够看出，各图形的走向基本相同，各层级员工对公司企业文化现状的认知和未来发展的期望基本是一致的，大家对企业文化建设没有过于尖锐的意见和分歧，总体态势和格局呈现趋同性。一方面，说明公司已形成特征性较强的文化氛围，文化影响力较大。虽然公司的分子公司较多，营销服务网络已遍布全国31个省、市、自治区和5个计划单列市，但基于公司的行业特征具有特殊性，公司在全国各地的服务规范是统一的，管理理念相同，这也是企业文化具有趋同性的重要原因。另一方面，根据该诊断结果我们也能够发现各层级员工对企业文化现状和预期的观点略有区别，反映出企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。

企业文化现状评估

根据表2和图2可以看出，高层领导认为，目前公司的主导文化是目标导向的市场绩效型文化，次主导文化类型是规则导向型的层级规范型。

总部中层领导认为公司的主导文化类型是层级规范型，次主导文化类型是市场绩效型，与高层领导的主导文化类型和次主导文化类型相反，这说明中层干部认为工作中严格遵守规章制度和流程更为重要。中层干部与高层领导都同样认为这两种文化类型是公司目前最主要的文化类型，由此可以看出，中层领导干部与公司高层领导的观点基本是一致的，公司的战略在中层干部中得到了很好的传达，中层干部对公司战略的认可度比较高。

总部员工和园区内的分子公司均认为公司的主导文化类型是层级规范型，与中层领导的观点一致，说明公司的规章制度建设比较规范，已形成体系，干部员工的执行力也较强，具有自觉遵守规章制度的意识。而次主导文化类型，他们认为是人际导向的团队支持型，印证了公司“以人为本、协同创新”的理念在总部员工和园区分子公司中已根深蒂固，并被大家所认可。

京外分子公司对企业文化的评估又有所不同，他们认为公司的主导文化类型是市场绩效型，与公司高层领导的观点一致，说明京外分子公司的市场竞争意识更为强烈，总公司的目标导向在京外分子公司体现得也更为明显。这与京外分子公司常年战斗在市场一线、直接面对竞争对手和客户是有关系的，他们更能感受到市场竞争的冲击，要想在激烈的竞争中发展壮大就必须关注市场导向，有明确的目标，将客户需求放在首位，不断提高产品质量和服务水平。也再次印证了此次问卷调查的结果与公司的实际情况是相符的。

企业文化期望评估

根据表3和图3可以看出，从企业文化未来几年的期望上看，高层领导期望建立灵活变革型的企业文化，希望公司的工作环境能够充满活力和创造性;员工要勇于争先和冒险;公司要改革创新，并且认为创新性的氛围更能凝聚员工;鼓励个人的主动性和创新性;公司成功的标志是开发出独具特色的产品、提供更有特色的服务。这与公司“转型升级、二次创业”的发展思路恰好吻合，充分体现了公司高层领导改革创新的决心，并希望贯穿于企业文化建设之中，构建新的企业文化已势在必行。高层领导期望建立的次主导文化类型是团队支持型文化，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神，也是公司发展的原动力。

高层领导在整体上期望弱化市场绩效型和层级规范型文化。弱化市场绩效型文化从侧面反映了公司领导对应对市场竞争充满了信心，认为技术创新是公司的核心竞争力，优质的产品和服务才是赢得胜利的撒手锏;同时，希望强化“以人为本，协同创新”的理念影响，聚力凝心，营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，关注员工个人发展。弱化层级规范型文化，一方面说明领导对公司目前的规章制度和流程建设已比较满意，认为目前的规章制度已能满足公司规范化管理的要求;另一方面，反映出高层领导改革经营机制的决心，希望通过优化流程提高工作效率，并适度放权、分权，鼓励大家开拓创新，放手去做，共同打造新企业、新辉煌。很巧合的是，不光公司高层领导希望弱化层级规范型文化，总部中层、总部员工、园区分子公司和京外分子公司最希望弱化的文化类型也都是层级规范型，说明各层级干部员工都希望降低固化的规则在公司经营发展、市场竞争中带来的制约和弊端，充分发挥主观能动性，大家与高层领导的想法不谋而合。

总部中层、总部员工、园区分子公司在对公司未来几年的企业文化期望上保持了高度的一致性，均期望公司建立团队支持型文化和灵活变革型文化，与高层领导最期望的两种文化类型又一次形成了统一，但顺序不同。说明公司“转型升级、二次创业”的思路和精神已传达到各层级员工，且大家已深刻理解和认可公司高层领导的战略规划，形成了上下一致的组织使命和共同愿景。

总部中层、总部员工、园区分子公司对未来期望的主导企业文化类型和次主导企业文化类型与高管顺序不同，反映了各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求。endprint

京外分子公司期望建立的文化类型仍然是团队支持型和市场绩效型，但与现状不同的是，他们希望主导的文化类型是团队支持型，次主导文化类型是市场绩效型，从中可以看出他们仍然认为团队协作和以目标为导向是最重要的，但同时他们也感受到了以目标为导向带来的压力，期望总公司能给予更多的支持和关怀分子公司员工的成长。

诊断结论

管理理论的发展，总是要从经验管理发展为科学管理，再进入文化管理的过程。在当今“文化制胜”的时代，良好的文化氛围是一个企业做大做强、并能在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。

通过对航天信息公司企业文化的诊断和评估，得出以下结论：

（一）公司的企业文化建设总体来说是好的。一是文化氛围强、影响力大，各层级员工对公司企业文化的认知较一致，没有特别大的意见分歧。二是企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。

（二）需持续加强人际导向的团队支持型文化。从总体上来看，公司目前的主导文化类型及未来期望的文化类型均是人际导向的团队支持型文化，可见，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神。所以，公司在未来的几年中仍要持续加强团队建设，重视人力资源的开发，更加充分地挖掘每个员工的潜能，发挥广大员工的主观能动性，并让员工共惠企业的发展与成长。

（三）规则导向的层级规范型向灵活变革型文化转变。无论是哪个层级的员工，都强烈地希望公司在未来几年中能弱化层级规范型文化，加强灵活变革型文化。目前，公司的管理监控比较到位，制度规范、流程清晰，这是公司能够取得巨大发展的前提，规范化的管理也将是公司能够长足发展的重要保障。但太过固化的规则将会制约公司的经营发展，与“转型升级、二次创业” 的发展思路也不匹配;而等级差别也会带来基层员工与领导层之间的隔阂;另外，公司未来要大力发展国际业务，目前的运营机制也不利于国际市场的拓展。所以，要优化流程、提高工作效率，加快运营机制的理论研究，适度放权、分权，并鼓励开拓创新。

虽然公司“转型升级、二次创业”的发展思路已传达到各层级员工并得到认可，但各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求，还需要进一步宣贯、落实。

（四）需弱化目标导向的市场绩效型文化。对于公司高管和京外分子公司来说，公司目前的主导文化是市场绩效型文化。这种文化对于处在成长初期的企业来说是很重要的，但公司发展壮大以后，不管是哪个层面的员工都会觉得这种文化导向给大家带来的压力特别大，希望公司能营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，同时关注员工发展。

（五）本次的企业文化问卷调查和诊断分析对航天信息来说非常有意义，也将对公司企业文化发展战略制订起到很大的借鉴作用。

（作者唐艳，系航天信息股份有限公司审计法律部、中国科学院大学管理学院硕士研究生

徐艳梅，系中国科学院大学管理学院教授、博士生导师

傅建军，系航天信息股份有限公司党委副书记）

（责任编辑：罗志荣）endprint