论组织结构的合理性问题

朱 涛

〔泰州学院 经济与管理学院，江苏 泰州225300〕

一、组织及其类型

组织这个词在不同的环境下有不同的解释，这里我们从管理学的角度将组织定义为人们一起工作创造盈余的群体。这里的盈余泛指这个群体所获得的盈余，它的形态可以是物质的，也可以是非物质的。

按组织所获得盈余的表现形式不同，我们可以将组织分为政治组织、经济组织、宗教组织、文化组织等类型。如盈余表现为政治影响力等则是政治组织，表现为经济利益形态则为经济组织;按组织经营的目的不同，我们可以将组织分为营利性组织和非营利性组织;按组织内成员关系是否正式化，我们将组织分为正式组织和非正式组织。正式组织内成员关系由正式出台的规章制度等文件作出详细和具体的规定。而非正式组织则相反。本文研究只针对正式组织而言。

对于一个组织，创造盈余的多少将直接影响着这个组织的发展势头和生命。怎样使一个组织的盈余最大化，合适的组织战略、合理的组织结构、完善的监管和控制是一个组织必须要具备的，而合理的组织结构更是起着承上启下的作用。

二、组织结构及类型

组织结构是指在某个特定群体内的全体成员为实现共同的特定目标，在工作中进行分工协作，通过建立的职务、职责、职权及相互关系而构成的结构体系。自人类社会出现分工以来，这样的结构体系就长期存在于各种类型的组织中。这种结构体系的不同最终将导致组织发展和组织寿命的不同，有时候我们甚至可以用自然界中的物质来说明这样的不同，同样是碳原子构成，但结构的不同使得金刚石和石墨变成了完全不同的两种物质。

这里我们介绍三种社会中最常见的组织结构类型。

1．直线——职能制

它是一种纵向直线指挥与横向职能管理融合的复合结构体系。该结构保留了直线制的指挥统一特点，发挥了职能制的专业化分工优势，所以一直是现代组织管理中的主要结构形式。但该结构也存在权力过于集中，下级自主性不够，职能部门协调难度大而导致管理成本增加的缺点。所以，一般规模小、业务单一、技术要求不高的组织使用的比较多。

2．事业部制

它是一种典型的分权制组织结构形式。该结构下的各事业部门有充分的自主权，包括独立的产品研发、材料采购、生产及销售等。其自主经营、独立核算的特点有利于发挥各事业部门自主性，提高其应变市场的快速反应能力，并且非常有利于培养高层次管理人才。但是，自主性也带来了可能出现的指挥不灵、各自为政、职能机构重复等情况的出现。所以，业务比较多、市场地域广、边界相对比较清晰的组织使用的比较多。

3．矩阵制

该结构形式最大的特点就是临时性，当出现特定的任务、事件时，可以充分发挥每个临时小组成员的专业水平，加强不同部门之间的配合和信息交流，高效率地完成任务和解决问题。但是，这种组织结构存在双重领导的弊端，破坏了管理学的统一指挥原则，出现问题时会出现相互扯皮的情况。所以，在一些能够以时间来划分节点，以完成特定项目为目的组织中比较常见，比如建筑业、研发机构等。

三、组织结构合理性表现

1．实际情况匹配的合理性

一个合理的组织结构应该是在该组织经过缜密分析其所具有和所面对的实际情况的基础上建立起来的，这里的实际情况就包括自身资源的量和质的实际情况、组织战略的实际情况、市场竞争的实际情况、组织规模的实际情况等等。合理的组织结构应该与这些实际情况相匹配，并且制定出与自身特点相适应的匹配度。当然匹配度如何界定，不同的组织可以根据自身特点使用不同的评价指标体系以及评价系数。

2．适应环境变化的合理性

能够对外部环境变化做出快速反应，并进行组织结构调整，这是检验组织结构合理性的另外一个方面。根据权变理论，没有一个普遍适用的“最佳”组织结构模式，组织在生命周期中会不断优化组织结构。为此，组织需要不断收集、整理、分析外部环境信息，制定新的组织战略和对应的组织结构。这就需要组织增强其自我变革和创新的能力，使其能够前瞻性地预测组织结构发展趋势，认识自身结构缺陷，不断进行变革，为始终保持组织结构的先进性提供保障。

四、影响组织结构合理性的因素

1．组织战略

组织战略指组织在某个时间段内适应外部环境过程所确定的使命或宗旨，它包括了为实现这一使命或宗旨所制定的纲领性目标、可行的行动方案、合理的资源配置等。一直以来，组织战略都是专家学者研究的重点，在学术界，传统的观点一直认为组织战略决定组织结构，组织结构追随组织战略。这一定程度说明了组织战略对组织结构的构成起着决定性作用。到底组织战略怎样影响组织结构，我们可以先分析一下组织战略形成的过程。

组织战略的形成过程包括战略制定前的内外环境分析阶段、战略制定阶段、战略选择阶段、战略实施和反馈阶段，如图1 所示。

图1 组织战略形成图

在图1 中我们可以清楚地看到组织战略决定组织结构，组织结构追随组织战略。另外，在影响组织结构合理性的各项要素中，除了战略要素，其他诸如领导者能力问题、组织业务结构、组织规模、组织资源、组织外部环境因素特别是信息技术因素，这些都是一个既定环境中的客观因素，是一个组织不能改变的事实。而组织战略则是组织自身可更改的主观因素，并且这种主观因素的变化会影响组织结构。这从另外一个方面说明了组织战略与组织结构之间相互作用的关系。

组织战略类型多样，按照经营产品种类的不同，可以分为多元化战略、单一化战略;按照未来发展重心的不同，可以分为成本领先战略、差异化战略、集中化战略;按照组织者对组织未来发展态度的不同，可以分为发展型战略、紧缩型战略、稳定型战略等。不同分类方式的组织战略类型并不矛盾，有时候还表现为一些组织战略组合，比如，有的组织既实施单一化战略又实施成本领先战略，在这样的情况下，组织结构就必须兼顾两种战略的特点，突出分工细化、权力集中、规模化生产、权责明确、制度规范等要求。组织结构需要建立较多的专业参谋部门，以方便提供专业化的服务特别是生产技术研发方面的机构;需要细化各个职位上的职务权责，以规范和约束员工行为;需要建立层层监管机构，以有利于监管个人目标与总体目标的完成情况。

2．组织领导者

这里的领导者指的是组织的经营者，在人们的普遍认识中，领导者对组织兴衰有至关重要的作用。其被组织授予了各种权力，包括法定权、奖赏权、强制权、资源权等等，权力贯穿于其领导过程的始终。领导的好与坏主要取决于领导权运用的好与坏。领导者权力运用受到领导者自身成长环境、个人能力、性格、对权力掌控的欲望等因素影响。这种影响也导致了领导者对集权和分权以及对应的不同组织结构的偏好。比如领导者能力很强，有强烈的掌控欲望，他就会更倾向于采用集权的组织结构形式，在组织结构构建中更倾向于设立辅助机构，以获得更多的专业性的建议权;建立管理幅度较宽的上层机构，以利于其超强能力的发挥等等。如果领导者能力不强，对权力追求欲望不大，则建立的组织结构形式则应该相反。

3．组织业务特点

不同行业的组织，经营的业务不同，对组织结构的适应性也不同，需要找准其合理性。比如生活类产品的企业与生产类产品的企业，其产品性质的不同，就带来了企业经营的不同。生活类产品的企业，生产的产品面对的是最终端客户，是满足生活类消费，客户需求的变化快，市场竞争激烈;生产类企业，出产的产品是满足企业生产用的，顾客相对稳定，市场也较稳定，客户需求的变化不快，很多企业只需要维护好客户关系就可以了。针对这两种情况，前一类企业更需要密切关注市场信息，了解竞争者状况，这就需要其增加组织的应变能力，需要给予地方机构更多的自主权，所以组织结构更倾向于分权。后一类企业则更需要密切关注需求量的情况，专注于产品生产和技术改造，需要将更多的精力用在组织协调和指挥上，所以组织结构更倾向于集权。

这些选择的原因或多或少与组织应对外部环境的复杂性和稳定性有关。当环境越不复杂，越稳定，组织越倾向于强化权力控制、纪律约束的结构形式。环境越复杂，越不稳定，组织越倾向于放权、有效协调的组织结构形式。

4．组织规模

组织规模主要指组织内的成员人数，在组织的发展过程中，组织规模会发生量的变化，比如组织在扩张期会大量引进人员，组织规模迅速扩张;组织在紧缩期则会辞退人员，关闭一些门店，组织规模迅速减少。组织在面对组织规模发生变化时，首先要调整的就是组织结构。规模越大，人数越多，组织结构越复杂，其稳定性也越差，有时候甚至要经过多轮次的变革才能找到合适的组织结构形式。例如，在一个只有100 人的组织中，采用直线——职能制的组织结构形式就可以快速对外部环境进行反应，制定可行的发展战略并加以落实。但是对于一个2000人的组织来说，继续采用这样的组织结构形式就不适用了。因为，直线——职能制使领导者权力高度集中，当管理一个上千人规模的组织时，如果事无巨细都要亲自过问的话，就会使领导者被日常繁杂事务所束缚，难以抽出更多的精力抓大事，组织的市场反应能力将严重减弱。究其原因，组织规模的扩大带动了原来的组织结构发生横向和纵向的延展，这就需要增加规则和程序以取代直接监督和协调的手段，需要增加适度的授权，这样才能有利于规模庞大的组织运作。

5．组织资源

一般的组织都会拥有人力、物力、财力、技术、信息等资源，有的组织资源多一点，有的组织资源少一点。不管资源多还是少，这些资源都是暂时的，也都是有限的。按照经济学理论，全社会的资源都是有限的，只有更好地配置资源才能获得更大的收益。

所以，一直以来，怎样使得组织内有限的资源创造出最大的价值是每个组织一直的追求，这也正是组织结构要解决的一个难题。如何最理性地做好资源的优化配置，我们可以根据资源的类别，使用定性和定量相结合的评价体系，对不同的资源利用情况进行评估，评价其优劣，找出差距，为进一步优化资源配置提供依据。在组织结构中，这种资源配置和有效利用的实施手段主要体现在组织结构的职权、职责上。通过对职权、职责的明细化，明确对这些资源的使用负有的权力和责任。当然，资源的多少、优劣也会直接影响组织职权与职责的大小问题，间接影响组织结构。比如对人力资源的利用，当人员素质高、能力强、学历高、知识水平丰富，那么领导者的管理幅度会变大，对应的整个组织的管理层次也扁平化;当人员素质低、能力差、学历不高、知识水平不够，那么领导者的管理幅度就会变小，组织层次高耸化。

6．信息技术

在组织完成中短期目标的过程中，组织内的横向、纵向沟通信息的质和量非常重要。这些沟通中的信息既可能是组织外部的市场信息、政策信息、行业信息、竞争者等信息，也可能是组织内部的员工信息、物资信息、资金信息、项目等信息。这些信息的反馈速度、准确程度将影响组织的应变能力。

随着计算机网络的普及和IT 技术的进步，整个社会处于高速发展的信息化浪潮中。OA 系统早已经深入到各行各业，手机的智能化更加速了社会的信息化变革的速度。信息系统使得组织突破了部门、地域、时间等的束缚，呈现扁平化、网络化、虚拟化、柔性化的发展态势，衍生出新的组织结构形态，如网络组织、虚拟组织。这些信息化的组织结构将为具体实施“以顾客为中心”的产品理念和以“员工为中心”的生产理念提供保障。

五、小结

作为组织发展壮大的必要条件，组织结构一直都是管理者研究的重点，国内很多企业在这方面也都做了很多探索和研究，也有很多成功的例子。今天，在经济全球化大背景下，我们发现影响组织的环境越来越复杂，这也要求我们要认清组织的发展方向，努力架构合理的组织结构，只有这样，我们面前的路才能够越走越宽敞。

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