试论县级电力企业结构性缺员

徐夏芳 周熠国网浙江杭州市余杭区供电公司 浙江杭州 311100

试论县级电力企业结构性缺员

徐夏芳 周熠
国网浙江杭州市余杭区供电公司 浙江杭州 311100

随着我国经济的不断发展,供电企业得到快速地发展,逐渐成为我国的主要经济支柱产业之一。笔者针对所在县级供电企业结构性缺员现象，分析原因。说明企业中存在的职工队伍结构性缺员现状，提出企业需转变观念、积极推进人事改革，制定人力资源长期规划，建立人才成长鼓励机制，营造人才成长的内部环境等规划性调整思路，并阐述具体的解决办法，以期改善企业管理现状。

供电；结构；缺员

一、供电企业结构性缺员产生的主要原因

1.大力度的电网建设和精细化分工。近年来，公司加快电网建设步伐，推进智能电网建设，提升电网装备技术水平，“十二五”期间电网建设规模翻一番，对人才的数量和质量提出了更高要求，生产运行、检修等一线技能人才需求迅速增加，出现生产一线人员短缺。由于受传统管理思想的影响，为了保障安全生产及优质服务，保证工作的监督到位，通过不断增加机构编制、增设岗位，来满足精益化管理的要求，专业分工过细，本来由一个单位、班组、岗位就可以完成的工作，被分割成多单位、多班组、多岗位、多节点、多步骤的完成，造成管理层级多，效率低，用工需求量增大，产生缺员。

2.年龄结构性缺员。截止2014年11月，本单位共有在册全民职工471人，平均年龄为38.1岁，45岁以上占32.2％，30-44岁占40.7％，29岁以下占27.1％；分布在供电（营业）所的386名农电工中，45岁以上占57.3％，30-45岁占 33.2％，29岁以下占9.5％。总体分析，本单位职工年龄结构分布不均，一线生产人员尤其是合格的配电线路工，出现非常严重的“断层”现象，个别供电（营业）所甚至出现“青黄不接”的现象，致使本单位的人才队伍未能形成合理的阶梯结构。本单位在九十年代初尚有少量的浙西技校生补充，但此后就没有了，导致供电所线路人员长期匮乏，加之年龄老化等因素，线路管理和检修施工力量跟不上。尽管近几年也采取了一些补救措施，招用了一些省公司劳务派遣和劳务代理予以充实，但短时间内还是无法得到迅速有效的提高。

3.学历层次与技能水平不高。本单位在册的全民职工中，初始学历为本科及以上占38.2％，大专学历占6.8％，中专学历占6.5％，技校占13.7％，高中占13.9％，初中及以下占20.9％人；分布在供电（营业）所的386名农电工中，大学本科及以上的占1.7％，大专9.7％，高中占16.6％，中专10.2％，初中及以下占61.8％。可以看出，本单位全民职工的学历层次总体上不断提升，但农电工的学历层次在今后很长一段时间内仍处于较低的状态，距离本单位生产经营和优质服务所需素质仍有相当大的距离。我公司对员工教育培训都很重视，建立实训基地和内训师队伍，编制培训教材，采用集中培训、网络培训、现场培训、师带徒、技能调考等各种方式，但培训效果不明显，针对性不强，生产一线员工整体技能水平仍然较低，员工能力素质参差不齐，一些常规工作本来可以由少量人员去完成，但由于工作人员能力低只能由多人去完成，与供电企业劳动定员标准要求有一定差距。

4.未有效发挥薪酬的激励作用。供电企业虽然实行全员绩效管理，但在实际工作中全员绩效管理的深度和广度还未达到期望的效果，人浮于事、平均主义、干多干少干好干坏都一样等现象依然存在，考核、激励作用没有得到效发挥，造成能干事、干成事的员工积极性受到挫伤，企业劳动效率不高。

二、解决供电企业结构性缺员的主要措施

要解决供电企业结构性缺员，应坚持贯彻国家电网公司供电企业劳动定员标准，优化劳动组织方式，加强“定编、定岗、定员、定责”四定管理，促进企业按定员定额组织生产，不断提高人力资源配置效率；同时，合理控制用工规模，调整优化用工结构，控制用工成本，不断提高用人水平和劳动效率。针对现阶段供电企业生产一线结构性缺员主要分布在输电、变电、调度、通信、配电等生产一线岗位，建议采取以下措施加以解决：

1.推进组织层级扁平化管理。围绕“三集五大”体系建设，创新企业管理体制和工作机制，优化劳动组织方式，优化组织架构，撤销地市公司所属城区供电机构，按专业化管理要求，重组整合城区供电业务，进一步减少管理层级，优化整合人财物资源；加强班组建设，组建跨专业、跨区域的综合性大班组，改变企业管理链条长、专业分 工细、机构“小而全”的局面；进一步梳理和优化业务流程，减少业务流转的中间环节，缩短管理链条，提高信息传递速度和工作效率。

2.建立企业内部的岗位交流机制。通过建立企业内部人员之间的流动机制，从而培育复合人才队伍。复合型人才可以实现以一当多的效果，直接减少人员需求，当某岗位临时缺员时，可以直接启用复合型员工，将缺员消灭于无形中。通过定期岗位交流、岗位互换实现一专多能，当前宜通过薪酬激励措施，提倡相近专业、工种的兼容，上下游业务的能力素质的贯通，既可在必要时压缩流程，也可在日常情况下加强相邻业务环节的监督、把关，提高业务质量与水平。

3.加大改革创新和科技投入。加大科技投入和技术革新，推广新技术、新材料、新工艺的应用，不断提高电网智能化水平，降低电网运行、检修、营销等业务环节对人力的依赖。开展资产全寿命周期管理、实施输变电设备状态检修、带电作业，推动智能电能表、集中抄表、电网在线安全预警技术的应用，加大无人值班变电站的综合自动化改造，加快老旧设备技术改造，降低设备故障率，提高电网运行的可靠性，依靠提升电网装备技术水平减少人员需求。

4.加强机构编制和定员管理。按照“三集五大”体系建设组织机构和人员配置的要求，编制各级本部职能部门、业务实施支撑机构及内设机构，严禁超编设置机构，严禁超编配置管理人员，实现机构精简、人员精干。加强定员定岗管理，按照供电企业劳动定员标准，测算生产岗位劳动定员，合理设置生产一线岗位，对各专业、各工种生产岗位人员配备率进行对比分析，掌握各专业、各工种超缺员情况，有针对性地开展人力资源优化配置，确保人员配置符合生产现场实际，满足实际工作需要。

5.加大员工技能培训。按照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》和“三定、三考”的要求，根据生产一线结构性缺员情况，认真分析员工业务素质和技能水平与岗位要求的差距，制定有针对性的培训措施和计划，系统设计培训方案、培训内容，重点做好转岗培训，以技能培训为主，确保培训取得实效，不断提高员工能力素质，实现人岗匹配。

6.健全员工激励机制。建立科学的员工激励制度，充分调动一线员工的工作积极性，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。收入分配应向关键岗位、优秀人才和生产一线骨干人才倾斜，有效发挥薪酬激励对人员配置的导向作用；健全员工职业生涯发展通道，通过设立首席专家、首席技师、优秀技术人才、优秀技能人才等措施，拓宽技术、技能人才职业发展空间，鼓励员工爱岗敬业，促进员工岗位成才。