人才集聚支撑产业结构升级激励机制研究—以河南省为例

王丽洁

（作者为河南牧业经济学院副教授；本文系2013年度河南省政府决策研究招标课题研究成果的一部分，项目编号：B154）

人才集聚支撑河南产业结构升级

近年来，河南省经济快速发展，已经成为中部地区的领头羊。但是河南省的产业结构却不尽合理，高科技产业、现代服务业、信息产业等新兴产业发展较慢，日益成为经济发展的制约因素。原来这还只是隐患，但2008年世界金融危机发生后，这种隐患就充分暴露出来。能源、原材料工业在河南省的工业体系中扮演着重要角色，目前世界经济景气度下降，能源、原材料需求不足，河南省经济发展遇到了很大困难。

2013年初多个地方发生了雾霾灾害，河南也是重灾区之一，河南多个城市位列中国雾霾最严重的城市之一，这和河南省产业结构不合理密切相关。

产业结构升级水平是一个地区经济发达程度的重要标志，特别是服务业、高新技术产业和信息产业的发展程度已经成为衡量一个地区发展水平的重要标准；产业结构的升级能够形成新的经济增长点，促进国民收入和人民生活水平的提高；产业结构升级能够加快传统产业的改造速度、提升传统产业的改造水平，特别是高新技术和信息技术的发展，能够使传统的一二产业的现代化水平得到质的提升；产业结构升级尤其是高新技术产业和信息技术产业的发展，能够使一个地区充分参与到国际分工中去，提升在国际分工中的地位，能够提高与世界经济的融合程度；产业结构的升级能够在一定程度上解决就业问题，特别是新知识、新技术的承载者—大学生的就业问题等。因此，尽快进行产业结构升级迫在眉睫。而科技的发展依赖于人才，人才问题已经成为河南省产业结构升级的瓶颈，也是河南省产业结构升级的突破口，河南省产业结构升级的核心问题就是如何集聚人才，而完善的激励机制是人才集聚支撑河南产业结构升级的关键。

人才集聚支撑产业结构升级激励机制存在的问题

薪酬水平偏低。河南省的收入水平相对较低，在全国一般排在后几位。2011年全国各地区的城镇单位就业人员平均工资的统计显示，河南省城镇单位就业人员的平均工资为33634元，不仅与国内比较发达的北京（75482元）、上海（75591元）有很大的差距，就是与中部的湖南（34586元）、湖北（36128元）两省相比，河南也居其后，这样就导致在全国范围内河南省对人才的吸引力明显不够。同时，这一状况还导致了其他一些不良后果，一方面薪酬激励动力不足，员工工作积极性受到影响；另一方面，偏低的工资水平容易诱发灰色收入，无形中增加了企业的管理成本以及企业运营的风险。低工资制度已不能适应现代市场经济的要求，对于高素质人才的吸引力远远小于发达地区，因此河南省企业不仅难以吸引人才，而且还很难留住现有人才。

激励措施单一。激励措施是指组织对员工进行激励的具体方法。目前河南省企业采用的激励措施较为单一，以下两个方面的问题尤为突出：

轻视长期激励。现代人力资源管理认为，薪酬通常包括基本工资、奖金、福利计划和股票期权激励等多种内容。基本工资具有稳定性，保障员工的基本生活；奖金与员工的绩效水平相结合，因而是可变的，更具有激励作用；福利计划则是提升员工生活质量的重要手段，它可以进一步提高员工的满意度。而股票期权作为长期激励的主要手段，可以把企业的短期目标与长期目标很好地结合在一起。有关资料显示，1999年美国上市公司高层管理人员的薪酬结构中长期激励的比例就已经高过奖金：基本工资占38%，奖金占26%，股票认股权占36%。而目前，河南省上市公司高层管理人员的薪酬结构很不合理，激励形式比较单一，尤其是缺乏长期激励的手段。

忽视精神激励。进入21世纪，随着人们生活水平的不断提高，人们精神层面的需求日益增加，而通过对河南省一些企业的调研，发现不少企业仍把员工当作是单纯的经济人，管理方式仍然停留在传统的方式上，没有超出泰罗科学管理的“胡萝卜加大棒”的管理模式，管理者一味地认为物质激励才能调动员工工作的积极性。因此，只有提高工资待遇才能充分地激发员工努力工作，才能为企业做出更大的贡献。因而，管理者只侧重把物质激励作为了公司员工激励的手段，而忽视了精神激励的作用。员工一旦变成了劳动的机器，短期内还能有较高的工作绩效，然而长期如此，员工必然感到工作无味，影响企业的长远发展。

员工晋升机制不合理。在不少企业中，企业的晋升机制导致员工会根据所在管理岗位的高低判断自身价值的大小或对企业贡献的多少。甚至在有些企业会出现一个误区：就是不少员工认为自己只有在高层次的管理类岗位上才能展现自己的才华，获得更高的待遇。这种心理导致了企业内很多员工的发展目标以及在自己的职业生涯规划中向高级管理岗位看齐，而不专心于目前的工作，甚至不考虑自己是否适合管理岗位。这种做法会在一定程度上误导企业中一些有发展潜力的技术型员工无法安心在科研技术领域的工作，用很多时间去考虑职务的晋升，严重影响了员工正常的工作开展，不利于企业的技术进步。

内部缺乏有效沟通。沟通对于任何一个企业来说都非常重要，沟通不仅包括上下级之间的沟通，还包括横向与纵向各个部门的沟通。一方面，通过沟通，信息在企业中得到传达；另一方面，通过沟通，各个部门可以增进了解，促进各部门之间的协调合作。一些企业因缺乏有效的沟通而导致了员工对企业的不满。沟通是连接上下级、各个部门、员工与员工之间的纽带，它是企业的润滑剂。但是在河南省的部分企业里，内部缺乏有效的沟通，沟通的渠道不完善或者不畅通，管理者与员工的沟通只有一年一度的职代会，而忽略了与员工在日常工作中及时沟通。甚至有些企业的管理人员缺乏沟通的技巧，即使与员工有沟通，但是沟通的效果并不十分理想。

忽略企业文化。进入21世纪，企业文化决定了企业的长期经营业绩已经达成共识，企业文化被当作企业持续发展的灵魂。企业文化作为一种高层次的现代管理理论，其精髓在于它能够充分调动企业中的文化力量，为企业发展提供源源不断的文化动力。但是有些企业对企业文化的深层次激励作用并不十分重视。有人认为企业文化只是某个部门的事，与自己无关；有人认为企业文化就是丰富职工的业余文化生活，与生产工作无关。因此，不少人就忽视了企业文化所带来的激励作用，员工只知道做自己的本职工作，这样员工往往缺乏团队合作精神，缺乏企业精神激发的凝聚力。

建立完善的激励机制

设计科学合理的薪酬体系。薪酬是员工工作的直接动力，合理的薪酬能够达到有效的激励效果①。河南省从2010年起连续三年调整最低工资标准，调整后的水平在全国处于中上游水平，在中部六省居领先地位。但是从全国范围来看，河南省的整体薪酬水平明显偏低。企业提高员工的薪酬必须根据公平的需要，以薪酬激励为前提，结构性逐步加薪。同时，还要注意实现加薪的自我公平性。

亚当斯的公平理论指出：员工会将他的收入与其他人进行比较，员工所获得的报酬与贡献的比值，与作为比较对象的他人的这项比值相等时，就会产生公平感，因而心情舒畅，努力工作。为了使员工产生公平感，员工的薪酬应当与其贡献正比例，企业要科学合理地进行薪酬设计。通常薪酬由三个部分组成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬。基本薪酬的水平要能够保障员工的基本生活，使员工工作起来没有后顾之忧，基本薪酬的设计要科学合理，充分体现岗位的价值。同时，增加激励薪酬的比例，并且公平公正地进行绩效考评，这样，员工的贡献就可以充分体现在其收入上，这样的薪酬体系既能产生激励作用，又不会使收入低的员工觉得不公平。

综合应用多种激励措施。激励是一个复杂的过程，单纯一种激励理论并不能够真正调动起工作的积极性，必须采用综合的激励措施，才能发挥有效的激励作用。

长期激励与短期激励相结合。长期激励模式有许多具体的形式，例如年薪递增计划、利润分享计划、管理层收购计划、弹性福利计划、退休金计划等。国外高管的长期激励多采用组合形式，即同时运用2～3种长期激励工具，以降低风险，运用最为普遍的长期激励包括股票期权、限制性股票和业绩股票。

企业建立科学合理的激励体系，必须把长期激励与短期激励有机结合起来，考虑企业实际情况，通过适当加大长期激励在员工特别是高管层面全面薪酬中的比例、考虑多种方案组合、改善信息披露、加大监管、建立科学的绩效评价体系等手段，使员工的薪酬以及个人目标与公司的长期发展目标协调一致。

物质激励与精神激励相结合。激励体系的设计还要体现物质与精神相结合②，物质激励要建立科学完善的薪酬管理制度，员工的工作绩效与物质激励挂钩，在适当满足保健性因素的基础上，加强精神激励。精神激励应当根据实际情况采用多种形式，例如认可激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、知识激励、参与激励等多种模式有机结合。同时，管理者要加强与企业员工的沟通交流。尤其是榜样激励，“火车跑得快，全靠车头带”。榜样是一种无形的力量，可以使更多人在潜移默化中成为榜样。因此，企业管理者应该发挥带头表率作用，身先士卒，以身作则。

建立科学的员工晋升制度。员工在企业中的晋升，不仅能够使员工的薪酬水平上升，同时还会改善员工的工作环境，获得一定的权力，增强自己在职场中的竞争力。因此，在不少企业中所有的员工都希望自己能够做到一定的管理岗位。但是现实中并不是每个人都适合做管理工作。例如，有些技术人员技术攻关水平很高，但并不擅长与人沟通，也不具备管理的能力，如果这样的人放弃技术而做管理，对企业并无益处。职业发展的“双通道”制度就是解决这一难题的有效途径。“双通道”制度也叫双阶梯职业发展通道制度，这种制度的设计十分科学，它包括了“管理职务系列”和“技术专业职务系列”两条通道，每个员工都可以根据自己的兴趣和特长，进行职业生涯规划与设计，科学合理地进行职业生涯管理。对于某个技术人员，没有必要挤到管理岗位才能实现他的价值，他可以选择“技术专业职务系列”发展，沿着这个发展通道，技术人员也可以获得相应较高的待遇与地位，同时又发挥了自己的特长，极大地提高了技术人员的满意度，从而降低技术人员的离职率。“双通道”制度在企业中的良好运行，为企业在招聘、培训、绩效管理、团队建设等方面提出了更清晰的针对性要求。在此意义上来说“双通道”成为了一个综合的管理工具，用好这样一个工具，会使企业人力资源的管理工作取得事半功倍的效果③。

建立企业内部有效的沟通。管理者必须建立起畅通的多种渠道，并且确保沟通渠道畅通。管理者可以通过问卷调查、访谈等方式了解员工的需求和愿望，了解他们对工作环境、薪酬政策等方面的意见和建议。同时，建立有效的内部投诉制度。通过这些渠道员工的问题能够及时反映给高层管理人员，管理人员针对不同的员工采取相应措施以使问题尽快尽可能圆满地得以解决。此外，管理人员应当更重视事前控制，所有涉及到员工切身利益的事件，都要求员工充分参与讨论，在制定政策的时候要考虑他们提出来的合理化建议，合理的诉求要在制度中得到满足。管理人员应该实行走动式管理，直接与第一线员工接触，了解他们的情况，关心他们的生活。员工也应敞开心胸，勇于提出自己的意见和见解，主动与上级交流思想。这种沟通方式本身也是对员工的一种激励，可以满足员工的尊重需要④。为了获得有效的沟通，管理者要注意沟通技巧的把握，不仅要尊重员工，注意倾听，让基层员工感到管理者开诚布公的态度，同时还要注意选择恰当的沟通地点。尤其是对于胆小内向的员工以及情绪低落的员工，沟通的地点不一定在办公室，管理者可以把沟通的地点选择在非正式场所。

当然，有效的沟通通常是双向的沟通，而有些员工可能不擅长表达自己，因此，企业在平时要注重对全体员工进行沟通能力的培训。通过培训，使全体员工尤其是一些基层员工了解沟通对企业和个人发展的重要性，掌握沟通的技巧。由于企业中每个人都客观地存在着个体差异，沟通中就不可避免地会出现冲突，对于管理者来说，如何进行科学地冲突管理也是培训的重要内容之一。

重视企业文化激励。美国《幸福》杂志指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再精明的经营战略也无法成功⑤。企业文化是企业的象征，是企业持续发展的不竭动力，是全体员工共同价值观的体现。企业文化能够使员工具备积极进取、争创一流的企业精神。因此，企业文化对于一个企业构建自己的核心竞争力来说是非常重要的，这主要是因为：企业文化具有凝聚力和向心力，企业文化是一种制度文化，它具有一定的约束力和感召力，在企业文化的引领下不断增强企业员工自身的使命感和责任感，进而在使命感与责任感的驱使下，自觉努力地工作，为企业做出自己最大的贡献。企业文化的这种力量简称为文化力，它是形成企业竞争力的核心部分，企业竞争力主要表现为商品力、销售力、扩张力、文化力、管理力、形象力6种力量，文化力是唯一可以渗透到其它5种力量中的核心力量⑥。因此，企业文化是企业竞争力的源泉，企业要增强员工的企业文化意识，以人为本，尊重人，关心人，建立企业自己独特的优秀的文化，使企业员工产生强烈的归属感、荣誉感和自豪感，并在工作过程中用自己的实际行动去维护企业的荣誉、利益和形象。

【注释】

①李军，蔺馨歆：“浅谈企业人力资源管理中的激励机制”，《黑龙江对外经贸》，2010年第1期，第142页。

②段燕，李琳：“试论企业的人才激励机制”，《新疆职业大学学报》，2007年第1期，第45页。

③“企业员工内部晋升机制的现状及应对策略研究”，百度文库。

④王彦军：“加强企业内容沟通提高企业激励员工的有效性”，《价值工程》，2004年第7期，第44页。

⑤裴吉平：“西北奔牛公司企业文化构建研究”，西安理工大学硕士研究生论文，2006年，第32页。

⑥张国斌：“基于企业竞争力的企业文化战略研究”，武汉大学硕士论文，2005年，第27页。