把企业长板做到最长——一个民参军企业的创新发展之路

□ 本刊记者 侯季光

一个规模不大、“实力不强”的民营企业，创新思路和方法，依照反“木桶理论”，坚持“芯片系列化”“功能模块化”“模块标准化”，短短几年内，在同行中做到了全国最强

成都雷电微力科技有限公司是成立于2007年的一家民营配套企业，从事雷达、通信和制导相控阵核心部件与关键技术，达到国内领先水平。公司始终坚持标准化、高集成、高性能、低成本的设计理念，在同行中具有“绝对影响力”。一家小公司，能在短短几年时间内取得如此突出的成绩，与国有军工企业相比，他们在发展理念、思路和管理运行模式上有何不同？带着这些问题，记者采访了雷电公司总经理张成军。

雷电公司年轻的领导团队，前排右为董事长邓洁茹，前排左为总经理张成军。

背水一战 走民参军之路

问：民参军这条路，这些年你们走得顺畅吗？

答：这条路走得特别艰难，其他普遍存在的障碍我们都遇到过。特别要说的是，由于我们从事的是最前沿的研究，从尖端技术转为定型生产需要的时间更长，往往5年、7年甚至更久，期间要保持技术的领先和工艺的成熟需要持续不断的研发投入，定型前还要投资进行生产线建设，通常国有企业各个阶段都靠国家配套的资金解决，动则好几个亿，但是由于体制因素，雷电公司从来没获得过类似的资助，因此，违背行业惯例自我消化全部研发、技改费用是雷电公司这些年面临的最大压力。

为抠成本，我们没有一辆轿车是公司买的，包括董事长和我，所有的费用都是自己承担；公司办公场地也因陋就简，就像一位来公司参观的领导所说：“二三百号工程师，挤在一个大仓库里，干出了这么多具有国际水平的产品，不简单。”其实在我看来，现在条件已经很好了。6年前我们还是租一套民房，在那里诞生了中国第一个毫米波相控阵产品。4年前我们租了一个宾馆半地下室停用的健身房，在那里诞生了很多个国内有源相控阵第一；我们所有的高管到现在都没有谁有独立的办公室。但是，我们在科研投入上从不吝惜，无论是人才交流、国际学术交流，还是科研设备，全部是世界一流的。

为确保明年两个产品的定型批产能力，我们建立了新的基地，实验、生产条件会有脱胎换骨的提升。为这次技改，我们除了引进新的投资者外，我们公司以及个人的财产能抵的都抵给了银行，真是背水一战！我感觉这7年我们年年都在背水一战，和“顺畅”一点也不沾边。

坚持反“木桶理论” 攻克核心技术

问：雷电公司的科研和生产人员加在一起，也就二百多人，科研队伍也说不上很强大，为什么能在毫米波相控阵雷达领域取得这样好的成绩？

答：当然，这里面有多种原因。有的军工研究所看起来实力很强，有上千人的队伍，但他们做的项目很多、领域很广，服务配套的人员也很多，而真正做某一项技术的科研人员可能也就十几个人。我们200 多人全部集中在相控阵这一个点上，而且非核心的所有相关技术及生产我们全部外包，因而相对来说人员很多，力量很强。

问：这就是集中精力攻克核心技术？

答：人们常说的“木桶理论”，是说企业的能力取决于最短的那块木板。但是我们雷电这个小公司，人才资源有限、经济实力有限，实际上什么都有限，如果把所有的资源平均分布做一个木桶，顶多做成一个小木桶，甚至只是一个小盘子，什么水都盛不住。但是我把所有的资源做成最长的一个长板，虽然一块板子是不能盛水的，但总有木桶需要我这块长板子吧，那我跟他们合在一起，就成了一个很大的木桶。

所以我们就针对最难的技术点，把我们所有的资源全部集中在这一点上，在与这个技术点相关联的领域，我们是全国最好的、最强的，甚至集中的有经验的研发人员也是最多的，因此我这个板子是最长的，其他单位都难以替代。对我们小企业来说，一定要补别人的短板，我们叫做不对称理论，或反木桶理论。

具体到实际工作中，当有了项目后，只有在你具体做这个项目的时候，你才是这条线的，在进行技术攻关或者其他地方，你就一定不要分谁是哪条线的，哪个型号的。我们只有一个团队，叫雷电公司团队，只有一个型号，叫雷电公司型号。大的军工科研院所分工很细，但在某一个技术点上，可能就几个人在做，他们的水平就代表了整个院的水平。而我们不是，在每一个技术点里，公司里与这个领域相关的所有人，包括总工、技术总监、生产总监全部要参与，而且我们本身也是一群有些理想主义的“发烧友”，在每个项目中投入的人力，其实并不比他们少。

公司取得的技术成果，针对不同的雷达频段、不同的用途，会相互借鉴。而在国有单位里，不同型号、不同项目之间的交流借鉴，往往不会像我们这样顺畅。

这可以从与一些合作的军工单位开会议事就能看出。比如，跟一个单位合作三个项目，谈完一个项目后，他们换下一伙人来，一个都不一样；再谈一个项目，再换一伙人，又不一样，而我们的人全部是一样的。三个项目中暴露出来的问题，其实很多是有共性的，那我们把共性问题一起解决了，这样可以节约很多时间。所以说，我们在一个项目上突破了，其他的相关项目全部都突破了。

实现“芯片系列化”“功能模块化”“模块标准化”

问：雷电公司能取得这么好的成绩，想必在科研上有什么“秘诀”，这个“秘诀”是什么？

答：我们没有采用传统的“固化”的科研生产方式。一些军工单位在科研生产方面，多年来积累了一套经验做法。我们经常会想，如果我做的方法和军工单位一样，一定做不过人家。在别人认为是“理所当然”的地方，我们首先要问为什么，敢于怀疑算是一个秘诀吧。

军工生产的特点之一是多品种、少批量，一般来说能做我们这些型号的企业会生产上百种中间产品，或者叫模块，但我们公司只有几种。这是因为我们分析了各种型号的模块后，找出哪些是可以共用的，我们就集中精力开发好这几个模块，做出一系列的“黄金模块”，这些基础性模块都是通用的，也就不用再设计了，后面的研制工作就省时间了，速度会越来越快。所以，开展通用性设计也算一个秘诀吧。

我们有一个口号叫“芯片系列化”“功能模块化”“模块标准化”，这几年我们一直在坚持这三化。三化后，单一模块的量成倍增加了，产品可靠性提高了，成本也降下来了。

雷电公司推出的K a、k u两种有源相控阵解决方案可广泛用于低空监视，很好地解决了低空开放后高性能、低成本、无人值守的地面监控雷达组网问题。

实际上，上世纪90年代美国在军工行业就已经这样做了，现在已经很成熟了，不知为什么国内还很少这样做，不过也正是这样才为我们提供了机会。

问：那在生产方式上，有没有类似的做法？

答：在生产方式上，我们也采用类似的做法。你看我们国内的封装生产，一道一道的工序，国内的很多企业都是很高水平的，这也正是他们的能力所在。因为这些企业实力很强，有很多经验丰富的技术工人。但是我们不行，开不出很高的工资，我们的技术工人比不上他们，我经常说，我们的工人是从劳务市场招的，而不是人才市场招的，他们没有经过工业化训练，而且经常会出错。

在我们的装配线和生产线上，尽量用电脑化的管理，让每一步操作固化、“傻瓜化”，形成流水线，这么多年我们一直这么做。实际上，这就是一百年前美国福特公司早就解决了的标准化、流水线问题。

问：为什么一些国有单位不能采用这种方式？

答：流水线、标准化生产问题，国有企业一样也会想得到，但是他们没有太大的竞争压力，而且他们有多年培养的技术工人。刚开始我们这样做也引起工人的反感，工人说，我是技术工人，你这样做我成了普工了。但是没办法，我开不起那么多钱，只能这么做。

紧盯市场 强干弱枝

问：公司在把握市场上，有哪些特点呢？

答：我们技术实力最强的工程师在市场，这是跟印度人学的。因为他长期跟用户打交道，知道用户想把产品用在哪里，使用的环境条件是什么。首先，他在脑子里会构思出一个产品，同时也能想到这种产品需要哪些技术，要通过哪些功能来实现。之后交给技术部门进行攻关，这就是我们一再强调的“以终为始”的经营原则。

实际上真正难的是，你得到一个市场产品的信息，把它分解成各种技术开发任务包。所以搞市场的一定要技术水平高的，我们安排的主要市场负责人就是各种项目的总设计师。他与市场接触久了，与各单位接触多了，眼界就越来越宽，把握也就越来越准。很多企业和科研院所市场部的人不熟悉技术，或是一些行政人员，或是以前搞过技术的，但是长期不搞已经把握不住技术方向了，他得到的市场信息，在技术上可能是有误的，拿回来再分解给工程师，技术方向早就偏了。

我们最大的特点就是喜欢问“为什么”，往往在大家都认为是“理所当然”的地方，我们提出质疑。但是，有些框框是不能怀疑的，比如在质量上绝对不怀疑，质量是一票否决。凡是管质量的说不行，你就要立马停下来，管它是什么情况，有损失就损失，否则会出大问题的。

还有一点，我们提出了一个口号：顺畅的信息就是竞争力！就是针对别人的“软肋”。中国军工行业很庞大，分工很细，每一个项目相关的科研院所之间有详细的分工。这些不同单位之间，很难做到完全顺畅的沟通。比如，做芯片的人，往往并不知道其最后用途是什么，因而就希望做到最好，这样对工程师的要求就很高。我们不是，我们会把芯片工程师一起叫去，了解客户的功能需求，这样芯片工程师设计的芯片，只要满足客户的功能要求就行了，不需要的功能我们全部把它弱化，这样工程师的要求就大大降低了。实际上，我们只是突出了芯片中的某一个功能，它只是最适合这个体系的一个芯片，而不是最好的芯片。所以我们会有一系列的适合不同用途的芯片，而不会为了通用性，把各种芯片的指标都做得很高。

“芯片系列化”后，成本下来了，可靠性也保障了，这种做法大的院所做不了。

很多企业由于内部有不同的分工，下一级往往并不了解上一级对其产品的使用情况，而我们把整个研制生产流程全部拉通了。我们采用的办法叫“强干弱枝”，别的一些单位采用的往往是“强枝弱干”。也就是说，与我们这个领域相关的，我们把它做到最强，把相关芯片做到最整齐，这就是“强干”。而与我们这个领域不太相关的，或者是间接相关的或是社会上能找到其他人做的，是“弱枝”，我们尽量不做，这样我做出来的一定是同领域中最好的，这是我们的“长板理论”。而有的单位，每一层级都是不同单位做的，他们会把相关的全部做完，甚至连矿泉水都自己做。

突破思路 集成创新

问：这是不是说你们与别人的差别主要体现在理念和思路上？

答：是的，我们与别人的很多差异主要体现在思路上。你说我们的脑子比别人聪明吗？不是。就是因为我们要么针对别人的“软肋”，要么思维方式不一样。我们用国际上已经很成熟的、行之有效的方法，来对现有的工艺和技术进行改造，说白了就这么简单。我不怕我们的竞争对手知道这个“秘密”，因为他们很难改。这是几十年来形成的极其庞大的体系，形成了惯性，并且涉及到很多人的利益。

实际上，我们的人才比科研院所差得太多了，我们员工的教育背景、个人能力、自身素质，甚至专业化技能，都比不上科研院院所，我们就是一群“散兵游勇”。但是我们合成一两百人、按照这种思路运行的时候，就很强大。

另外呢，我想强调的是，我们取得的成绩和具有的水平和军工单位相比并没有根本的区别，只是我们用了相对比较少的资源，在很短的时间里就达到了这样的水平，让大家感到了惊讶，其实是夸大了我们的实力。

问：这是不是就是你们的高明之处呢？

答：雷电公司有一个理念，就是认为自己是笨的。认为我们都很笨，我们没钱，没智商，没能耐，什么都没有，那怎么去做呢？就要做人家没想到的、不愿意做的，或者是没看到的，一定要从这个方面来弥补。

我们最大的特点就是，在无数领域去“山寨”，最后做成的东西叫什么？叫集成创新。我们尽量把技术细化，细化到很多小的技术，然后找每一个小的技术里谁做得最好，根据这个最好的和我们具体的使用条件，来进行“山寨”，或者叫仿制，或者是适应性调整，最后我们把相关的每一个领域里都很厉害的东西，集成在我们的产品里，做出来的东西那就无敌了。此外，我们也强调系统的观点，并不追求器件的最先进，比如俄罗斯研制的苏-27，你看它每一个部件都比美国F-16 差很多，但是组合在一起，苏-27 就不比F-16 差。这是同样的道理。

我们没有办法、也没有实力按照正规院所的路子去做。我们更多的是在思路上、方法上创新。但是我们员工有一个共同点，那就是工作很拼命，基本上没有星期六、星期天，一天工作十几个小时，那太正常了。

其实我们的军工企业技术力量都很强，员工也很勤奋，但是由于多年形成的一些僵化体制，以及承担很重的社会责任等原因，让想有作为的企业领导很为难。说心里话，我们特别理解和佩服他们。■