携程：破除创新之冰

梁建章

创新和经济发展有非常紧密的联系，也跟企业兴旺、国家兴旺非常有关系，这个观念现在越来越被大家所接受。任何一个企业要做好，还是要靠创新。

从携程的例子看，它用七八年时间就做到了在线旅游行业的老大，几乎占了整个行业一半的市场份额，而且盈利能力非常强。携程的业务范围也在逐步扩张，不光是做在线旅游服务，近一两年还投资了很多酒店，现在又投资了租车业务以及一 种共享经济——把房地产的房子变成酒店来出租，还有游轮业务……

企业长久竞争力还是来源于一种持续创新的能力。最早，在做酒店的时候，携程在行业内首创了前台现付的预定模式，做出了全国首个电话或网上预定，首创了在机场发卡的营销模式，最多时有一千多人在机场里面发卡营销。这可能是全世界都少有的模式，但我觉得非常有用。还有一个特殊的创新是投入大量的技术资源，建成了服务质量非常高的呼叫中心。这些五六年前做的努力拉开了我们和跟随者的距离。

但是，一旦取得了领先的优势，很多企业会比较自满，我可能也会比较自满。怎样建设一个有持续创新能力的公司，这也是很多企业要解决的最大难题，也是一个国家要解决的问题。国家的竞争力最终取决于你有多少的创新。

对国家而言，人口是影响国家创新的重要因素。美国经济学家保罗·罗梅尔的内生经济增长模型很有名，他认为，人口越多，科技创新越快，经济发展越快。即在一定条件下，人口优势可以转换为经济增长优势。有个条件：这个国家能够吸收世界其他地方的先进技术，并且自己拥有科研创新的能力和市场机制。

对企业来说，如何拥有持续的创新能力是更具体的问题。可以看到，企业大了以后尤其是领先了以后，会有几个业务做得非常好，也能赚很多的钱。这种情况下最容易出现自满，而且非常容易犯创新力缺失的毛病。大公司有一个所谓的创新困难的问题。携程怎样来克服？我和大家分享一下。

打散组织

当一个公司足够成功时，它的决策往往不会考虑是否应该尝试新的东西，而是觉得尝试新的东西有很多风险。

大公司往往都厌恶风险。如果一个新东西有很多人都有否决权，比如法务、财务、风控、投资部门都有否决权，公司最终会不愿意去尝试很多新东西。

这个怎么办呢？只能是整个公司愿意去承担更多的风险，愿意尝试更多新东西，愿意容忍一些失败。具体方法可以从组织机构上来解决。当公司非常成功，不需要什么创新就可以做得很好的时候，组织机构会逐步“优化”。这个“优化”纯粹是为了效率，效率越高就需要把更多职能集中起来，因为集中起来做事就更有效率。

例如， 2010年时候携程股价很好，利润也不错。我们就觉得自己已经够好了，为什么还要去尝试新的东西？竞争对手的网络营销做得很好，我们就要跟着学吗？竞争对手打价格战我们为什么要跟随？

虽然携程有很多产品线，但在那一段时间，我们发现自己的很多东西变得越来越集中。我们的营销是集中的，我们的服务、研发、风控、结算都是集中的。公司越来越成功，也没有太多东西需要改变。这些职能的效率越来越高，利润越来越高。

这样的缺点是，变成这种组织机构以后，适应新东西的能力就降低了，或者做一个新东西的成本就会越来越高。因为做一个新的东西，要和所有集中管理的部门去协调。

如果要解决这个问题，就得把很多的东西打散，新的部门或者新的业务必须有独立的服务、独立的研发、独立的风投。从速度上来讲，对一些快速创新的新业务进行分散式的再造，肯定有效。

携程这一两年变化非常大，机构上把很多职能分散了。现在每个产品或者每个新业务、新项目都有自己独立的职能，它们的决策权完全在一个小范围内，避免了太多人有否决权和不愿意承担风险的问题。一个小团队就可以管理风险，把风险看得很清楚，具有很强的风险控制能力。

要把大公司的创新能力提高上去，问题就是怎么样把大公司变成像小公司一样。为什么说创新往往来自于一些小公司，比如说创业型的公司？因为越是大的公司，越不适合去做一些颠覆性的东西。我不在携程的几年，让服务更快、满意度更高、错误率降低等改进型的创新，其实携程一直在做。但对于一些要改变的业务模式、要改变的机构，这样一些颠覆性的创新，往往大公司不愿意去做。

在大公司做事情和小公司不一样。人在一般的大公司往往关注晋升的问题。不犯大的错误他至少不会被降职，只要做得稍微好一点，熬着熬着就可以升级，一般来说这是种激励机制。

但小公司不是这样，尤其对创始人或者创业的骨干来说，如果失败了，自己卖房子的钱都会亏掉，这个成本非常大。大公司就会想，这个公司我做成了也没怎么样，但做失败了我可能会怎么样，最好是不要做错什么事情。

小公司的人做错后牺牲很大，做对后收益也很大，是完全不一样的激励机制。我们借鉴形成了一些解决方案：一是成立多个业务单位，激励机制与业绩表现挂钩；二是拥有多个CEO；三是尝试为业务单位设立虚拟股票和虚拟期权；最后是成立多个早期创业单位。

市场比利润重要，激励比要求重要

携程是上市公司。我们利润很好的时候，或者看不到什么威胁的时候，就会去追求利润最大化。这往往是一种短期的最大化，没有考虑更长远的市场份额，或者是长远的收益。

但创业公司就不一样，我们的竞争对手很多是创业公司。创业公司往往是风险投资支持的，他们可以在前几年不计成本地烧钱。和他们竞争，我们也不能只考虑短期利润，还是要考虑长期收益，考虑更多的市场份额而不是利润。

我们在目标上做了改动，把市场份额和利润作为非常重要的业绩目标。携程是从一个非常赚钱的公司，变成一个追求市场份额的公司，占有率、增长率都上去了，但利润在短期来说是下降的，这需要在公司内外进行更多沟通。

现在看来这个策略还是值得认可。只要看到公司的竞争力和市场份额在加强，虽然短期利润会有下降，但风险投资是非常认可的，公众投资也认可这样的策略。

在内部，2012年携程成立了“创新推进委员会”，提供百万元大奖，鼓励公司内部所有员工进言创新，孵化创新项目。携程创新推进委员会由管理层牵头成立，每季度进行一次内部创新建议与项目评估，在机制与模式上进行全新的实践与探索，为具有创新意识与挑战意愿的员工提供新的发展空间。这也是为了有效利用所有员工的智力资源来进行创新。在一定程度上这个方法改变了企业的创新逻辑，一般企业的创新大多是从上至下的，但携程15000多名一线员工才是创新的起点。

同时，携程制定了详细的创新战略地图以及奖励规定。当时，创新的战略地图围绕“旅行”展开，分为“商务”与“休闲”两大类，“商务旅行”方面的创新可从旅游产品、客户财务工具、资金方案、技术支持、个人行程的便捷、支付整合、附加服务这些内容来考虑；“休闲旅行”则可从“吃、住、行、游、娱、购”这些内容来进行。时至今日，携程商旅已经成为核心业务之一，它的快速成长也正是依靠了员工创新的支持。

委员会制定了详细的奖励规定，不论是重大创新，还是微小创新，都有相应的奖励政策。比方说，对于“提出金点子并参与创新项目实施”的员工，最高可享受百万元巨奖的利润分成，或者选择内部创业公司。后一种情况下，个人出资比例可以在50%以下，公司认可并鼓励技术入股。

此外，还要清除公司内部的协调瓶颈。公司内总是有多个需要协调的问题，如营销需要集中、大量交叉销售的机会、内部挖人这样的问题。我们的解决方案是：明晰产权，让市场化来解决争端和成本分摊；明晰轮岗规则，模拟市场化操作。

人员流动，理念破壁

部门和部门之间需要协调的情况，很多是要挖人。部门之间的人员流动，以前往往是总公司来协调，现在完全是市场化操作。我们各个部门之间互相挖人也很厉害的，这个没办法。我们以前投资了一个公司，或者收购了一个公司。他们问，你投资我们了，能不能就不要挖我们的人了？

这个不可能。

在携程内部部门之间都没有办法，完全是随便挖。我投资你，也不可能不挖你的人。这不一定是坏事，因为很多人在一个岗位上一直做也没有什么创新。不被其他部门挖掉，就有可能被竞争对手挖走。

另外一个小团队或者新的创业团队，需要的人才可能是更加年轻的。创业公司的工作强度也是不一样的，激励机制在那，对员工的要求更高，竞争也更激烈，所以往往需要更加年轻的人。

我们市场上好的创新想法，不可能完全来自携程。旅游这么大的市场，有那么多的机会，整个市场上有很多很好的创业想法和创业团队。我们在并购和投资方面采取了非常积极的态度，一年多来投资了大大小小几十个项目。有战略层面的，也有非战略层面的。

所谓战略层面是，这个公司我们占的股份比较多，合作比较紧密，能提供一些比较独特的资源和产品。非战略层面的则仅仅是财务上的投资，没有太多的协同。可能也会有合作关系，但基本是属于公司和公司的关系，主要目的是看投资的未来收益。

投资有一个额外的好处，投资建立了更多关联企业后，生态链里面的企业之间就会有更多交流，我们实际上也是和市场上更多的企业有了交流。这与一般情况下的商业化合作交流不一样，因为你是它的投资方，会产生更深层次的交流。在这个交流的过程当中，一是可以获得人才——当然他们也挖我们的人；二是即使不挖人，对我们团队也有促进作用，我们可以知道别人在干什么。有更多碰撞后，我们自己的团队也就更加具有创新意识。

用平台保持创新活力

破除大企业创新困境，最主要的策略是保持创新活力。我们在过去的一年做了不少铺垫。过去最重要的事就是迎头赶上别人的创新。我们现在开始研究竞争对手，要学会他们做的创新。

我们建立了一套机制，包括各方面制度的改革，人才的引入以及投资方面的措施。我们希望能像很多小的非常有活力的创业公司一样，不断地去尝试，在这个行业进行创新，做出一些领先产品。

我们现在做了很多创新，举一些例子。我们在手机移动业务上有很多领先，比如商旅业务。移动互联网业务不仅仅是把服务搬到手机上，而是确实做出很多只有手机上才可以做得到的服务。比如航班动态，提醒你在当地可以享受相关服务，像是租车服务。只有用手机才可以在现场更便捷地享受这种服务。另外很多新产品，像火车票、汽车票产品也非常领先。

再比如金融服务方面，我们在手机上推出了很多旅行理财产品。很快大家就可以看到旅行购物卡，可以到国外和香港去购物使用。以前是导游带你去，导游可能拿很高回扣。现在，携程可以把很好的商家或高端美食服务介绍给你。在那边用手机支付，就可以享受到更好的服务，方便且放心。

携程的创新常常强调“快”。过去市场对携程的理解是呼叫中心，到现在它已经变成了致力于技术驱动、产品竞争的服务公司。过去一个电话服务大概200秒完成，现在我们把复杂的流程简单化，简单的流程标准化，然后通过移动技术使得运转流程可以降到30秒。如果整个过程是娴熟的，所有东西在系统里都有记录，用户需要做的事情只是一键下单。

将来中国的服务公司一定要给客户提供更快的服务、更快的结算方式、更快的问题处理节奏。如果发生了延误，要第一时间通知客户，然后迅速帮他处理。这是创新的一个方向。

对创新来说，组织要打散，但业务要整合。能不能在一个平台上将所有出行相关的产品都放上去？一般情况下，订酒店、机票、打折、订车，要从不同的渠道去预定。如果一个平台上就可以把这些服务统一起来，那么订机票以后就可以直接选位；如果飞机延误了可以改签；飞机航班不管是延误还是正点到达，接机司机也会知道相应信息，会合理安排时间来接机。这种整合理念也是我们商旅业务创新的一个出发点。

最终，创新破局的重点，我觉得是要把携程建设成一个平台，一个创新的平台，能承载很多企业家或者创业家的平台。大公司里面的企业家和创业家，和外面的企业家、创业家不一样。希望里面的能像外面的创业公司一样，具备同样的活力，整体上取得更大的成功。这样一个平台非常有价值。