给团队注入对立因子

波·布朗森+阿什利·梅丽曼

在美国篮球联盟里，相比单个队员累计贡献而言，良好的球队合作能让一支球队一年之内多赢取6场比赛。在药品销售中，销售团队之间13%的业绩差距来自于更好的团队工作。但是团队业绩并不是自动大于个体的总和，它往往更糟。

当一群人组成一个团队，为一个共同的目标努力时，人们认为会发生奇迹。但现在的公司团队并不是这样的。据预测，90%以上的知识工作者都在多个团队效力，每个团队都在争夺他们的时间和精力。没有一个项目能得到一个成员全部的投入。随着技术辅助的“虚拟团队”的增多，这些团队的工作者们遍布全球，人们可能与其他团队成员之间并没有实质性的关系，他们甚至于从未谋面。

在对成千上万的已经实施团队工作的公司进行研究之后发现，我们并没有确凿的证据表明，它们在实行以团队为基础的管理结构以后，盈利会更多或效率会更高。

在团队周围，有一种“光环效应”。当大家都表现出色时，这是整个团队的功劳。但是如果表现欠佳，就会归咎于个人。因为人们认为，如果他没有漏接球，或者没有采用那项可疑的技术，一切都会不同。而团队结构本身却从来没有受指责。

队员的角色分配

在911之后，美国的情报部门意识到需要集中力量打击恐怖主义。而条块分割是情报部门长久以来约定俗成的规矩：“只有必要时才需要了解”，这就意味着即便是在同一个团队中，人们对于相同信息的掌握程度也并不是完全相同的。

中央情报局的官员对于如何推进团队作战百思不得其解，于是向哈佛大学求助，并邀请理查德教授等研究员前来参观“窥镜项目”。这其实是一款军事战争游戏，但这并不是为战争准备的，而是围绕可能出现的恐怖袭击准备的。

在每周的模拟训练中，中情局都会组建两支队伍：红队和蓝队。每次，红队的任务就是要模仿恐怖分子的所思所想，花费整周时间来策划进攻。蓝队则要仿照谍报专家和联邦机构的执法官员，想方设法识破红队的阴谋诡计，再将其绳之以法。为此，蓝队可以在小范围内使用他们通常对付恐怖分子的实战技术手段。

在窥镜项目模拟的开始环节里，哈克曼和同事安妮塔立刻注意到了两队之间存在的差异。红队的成员均是来自情报部门以外的机构。鉴于大家以前都不曾相识，于是大家都通过谈论自己的研究领域、专长以及相关工作来彼此熟识，并且还会谈及各自的专长在哪些方面可能对任务有所帮助。

红队的自我介绍通常是这样的：“我是化学家，我对怎样用市面上的化学药剂制造化学武器非常感兴趣，我可以就制造爆炸装置列出一份清单。”接下来，屋里的其他人就会随即提出相应问题，以确定其知识水平的良莠不齐。

可当蓝队队员初次相遇时，他们的自我介绍则是另一番景象：“我是联邦调查员，为反间谍助理主管效力。”蓝队队员报上的都是各自的部门和抬头，而不会涉及自己的专业特长，也不会谈及各自的经验会对整个小组做出怎样的贡献。

双方在这方面表现出的差异性所导致的后果在整周之中不断重复上演，据其中一位研究员介绍，因为红方扮演的是攻方角色，所以可以自由选择相应的战略。他们在自我介绍时已说清楚了各自的经验特长，因此在任务之初就可以迅速进入状态。而蓝方在自我介绍时，并未把各自的目标明确化。相反，蓝方还固守着情报部门种种繁杂的规则，为应该使用哪一条情报规定而争吵不休，而且也未能就各自所擅长的领域进行分工合作。

研究学者发现，两队在自我介绍时所体现的差异在第二周红蓝双方全部换上新人之后仍继续重复出现。最后，研究人员说服了中情局，使之对下一环节的模拟训练能够有所体验。为了避免蓝方重蹈覆辙，研究人员明确告知蓝方每个队员要详细说明各自的特长和所掌握的情况。这支蓝队目前为止的表现最为突出，他们更多地利用了彼此的专业特长，而队员们在具体遵循哪些程序方面的争执也显得最少。

值得关注的是，仅仅是在自我介绍环节这一小小的改变就可以极大地影响到团队的整个流程，但是这一现象绝非偶然。相反，这正与哈克曼所称的“60/30/10定律”如出一辙。

通过对不同场景下的多个团队进行研究后，无论是在飞机驾驶员座舱还是在交响乐团，哈克曼认为60%的团队命运早在队员尚未谋面时就已确定。还有30%的团队命运在队伍启动之初就已确定，比如队员之间如何见面，初步怎样交换信息增进了解，如何划分职责、细分任务等。大家需要就共同的行为准则和期望值达成共识。

有争执才能更和谐

我们在进行团队合作的时候有个常见的误区，是说团队若想成功，队员之间必须彼此成为朋友才行。有研究人员表示，这种说法并不完全正确，应该这样说，团队的表现优劣可以决定队员之间管理的质量好坏。

当团队战绩出现问题时，会给队员带来负面影响，这种沮丧感也会影响到他人。当团队表现出色时，内部即便有些小摩擦也并无大碍，队员还会将成绩归功于团队内部的彼此配合。

历史上的一些伟大团队，队员间的彼此敌对也同样举世闻名。林肯的劲敌幕僚、曼哈顿计划的天才们，以及水星号宇宙飞船上的宇航员们都是彼此的劲敌。

团队中长期一团和气的局面甚至要引起警惕。一个没有争论的团队就意味着大家都不会将问题摆在桌面上公开讨论。各个团队成员的关注点在于确保团队关系不受损，而不是要对团队的目的负责。这就会出现集体的力量不及各自单独力量的总和，因为大家都不愿去彼此冒犯。

团队若想在压力下更好地工作，个人需要非常果断和自信，有人需要能够挺身而出，大胆表述观点。当团队表现欠佳、意志力涣散时，需要有人能力挽狂澜。

有观点认为，并非团队中的每个人都可以冠名为传统意义上的团队合作者。通过对78支欧美管弦乐队的研究，哈克曼得出了与直觉完全相反的结论：乐队的演出效果越好，其幕后的争斗、竞争、不和谐就会越严重。

音乐家都是为了成为明星而走上音乐之路的，他们都是击败了数百名竞争者才得到如今的位置。但实际情况是，他们对乐队最大的贡献在于他们不得过于凸显自己，而要与众人整齐划一。

从演出方面来看，他们不得与周围的音乐家相比有出位之处，大家的演奏应该完全和谐统一，浑然一体，他们的肢体动作也需要完全整齐。

原本是以极高的期望值，壮志满怀地开始了他们的音乐培训，这些音乐家如今却常常沮丧满怀。管弦乐队看似是例外情况，但是在现实中，所有的团队都面临着相似的问题。我们总是希望队员个个都是精兵强将，全明星阵容，但是明星都不愿意隐没在黑暗之中。

没人喜欢“团队合作”

阿格尼斯·斯特里贝克教授对9所不同大专院校的1824名学生进行了研究。她要求大家提供各自的专业和平均的GPA学分成绩，大家都是来自不同的领域，但是大多都在攻读某项研究生学位。斯特里贝克要求学生们阅读大量的模拟工作介绍材料，并对自己毕业后感兴趣从事的工作进行排序。

他发现，但凡广告中提到有团队合作精神的字样，最优秀的学生就会对此类工作不再感兴趣，这种强迫大家从事写作工作的想法让他们望而生畏。在学生们看来，团队的环境对个人而言不具有挑战性，对个人成长、学习以及发展新的技能没什么空间。他们都是在找寻能让自己发光发热的职位，觉得只有这样才能对自己的未来负责。

为了在团队中吸收进来一位明星，就必须说服他团队的整体成绩要胜过个人。但是，他也需要明确自己所做的那部分贡献的确是自己个人的能力所为。

然而，当你的确纳入了一名明星级成员时，问题还会继续存在。我们是否该对明星另眼相看，给予他特殊照顾呢？这样难道就不会影响到其他团队成员的积极性吗？

研究人员曾对美国职业篮球明星的待遇进行过研究，并将之与其他非著名球员的待遇进行比较。平均而言，如果有球员会获得所谓的“不义之财”，这必定会对大家的表现产生负面影响。但是一旦明星待遇可以获得保证，则不会影响到团队的表现。从某种程度上来说，这是一种进一步的角色划分：对各自的作用职责再度定位。那些板凳队员自然希望自己能多多上场表现，但是他们也理解为何明星队员会得到更多的薪酬。新手也不会因为自己收入较低或缺乏外界的认可而垂头丧气。他们了解这意味着自己应该多学习他人经验，提升自己，以便赢得机遇。

有诸多的研究结果表明，明星的价值也并非只在于他们自身的表现，还在于他们可以对其他队员产生表率作用。全世界过半数的物理论文是出自顶级的6%的物理学家之手，明星级的过敏症专家可以将其他研究人员的研究效率提高35%。

在理想化的团队概念中，每个人都是地位平等且不可替代的，正是这种平等性才驱使整个团队不断向前。但也有科学观点认为，这种理想状态其实是一种曲解。我们的目标并非是以理想状态而存在，而是要表现出色。在真实世界中，队员之间少有完全平等的情况出现，其实彼此之间也会磕磕碰碰。通过设置不同的层级关系，对彼此职责进行明确划分，对于团队表现而言，不失为一种可行之道。