了解员工需求 对点多元激励

□ 文/谢银伍 王淑琴 范玺权 郭大江

随着现代化企业管理的深入发展和企业竞争的日益加剧，管理学家和企业管理者越来越重视对人力资源的管理，而企业人力资源管理的中心问题，就是怎样用机制来激励员工，激发员工为企业工作的内动力和潜能。

中国石油天然气集团公司长庆油田第三采油厂（简称采油三厂）在发展过程中，不管是原油产量的突飞猛进，还是管理模式的不断创新，激励机制在其中发挥了关键作用，从创业时期、调整时期到发展时期，激励机制也经历了精神激励为主→物质与精神激励并重→多元化激励三个阶段，在这个演变过程中，采油三厂不断完善，建立起了适应行业特色和员工需求的激励体系，激发了员工队伍的正能量，推动了企业科学、稳健发展。

员工激励需求分析

采油三厂以人的全面可持续发展为主题，在借鉴国内外激励理论的基础上，坚持外在激励与内在激励并重、物质激励与精神激励并重、保健因素和激励因素并重的原则，依据企业管理实际和员工普遍行为规律，研究分析员工激励需求的差异性，采取“企业助力、团队聚力、个人加力、家庭补力”的综合激励方法，形成了以“业绩导向、制度驱动、方法引领、文化孕育”为主要内容的长效激励机制，提升了人力资源开发水平，为企业发展提供了有力的人才保障。

1．依据员工年龄层次的激励需求分析

从心理和年龄角度分析，采油三厂的年轻员工、中年员工和年长员工各有特点。年长员工已将大部分精力贡献给企业，因此需要企业承认他们为企业所做出的贡献，并得到企业的尊重。中年员工工作经验丰富，熟悉企业环境和企业发展历程，思想上相对寻求稳定，较注重精神需求，更看重企业提供的长期激励机制；由于其所担负的家庭责任与企业责任都比较重，充分的闲暇和较高的薪酬待遇是他们所期望的。年轻员工思想活跃，具有强烈的进取心；由于经济基础较薄弱，对物质的需求强度较大；员工渴望获得学习机会，看重短期内的职业技能培训和短期薪酬提高。

从性别上分析，一般男性员工较为关注的是个人成就和职位晋升，而女性员工则侧重于情感需求和薪资报酬。

采油三厂在进行激励体系设计时，充分考虑到这些差异，有针对性地满足员工的需求，以提高员工的忠诚度，激励员工保持旺盛的工作热情。

表1 员工年龄层次激励需求分析表

2．依据员工类型的激励需求分析

根据工作内容及职责的不同，采油三厂员工可以分为管理人员、专业技术人员和操作人员三类。

管理人员从厂机关到作业区再到基层生产单元都有分布。在日常工作中，他们的职责是根据企业生产经营的需要，协调人力、物力等各种资源，对生产经营活动进行计划、控制和组织。由于他们的职责性质，决定了他们要承担企业较多的管理任务，有更多的机会扮演重要的角色。由于工作繁忙，平时缺乏休闲及自我支配时间，学习的机会也比较少，因此，对于采油厂各级管理者的激励重点在于职位晋升、物质奖励和业务培训等。

专业技术人员在采油三厂的比例约为6%，他们一般都受过良好的教育，具有较高的专业素养，能够从工作中获得较大的满足感。同时，自主性强，习惯于在工作中自我引导，渴望企业提供良好的科研平台和宽松的工作环境。为了适应企业发展需要，他们需要不断学习专业领域的前沿知识，提高业务能力。所以，对专业技术人员的激励最为重要的是挑战性和支持度。

操作人员在采油三厂所占的比重较高，占80%左右，他们大多希望有一份稳定的工作、较高的劳动报酬、优厚的福利、安全舒适的环境。为了实现目标，他们愿意付出必要的辛苦劳动。只要能够体现出报酬和待遇的公平性，就能提高这部分员工的工作积极性和工作效率。

80%操作人员在采油三厂所占的比重较高，占80%左右，他们大多希望有一份稳定的工作、较高的劳动报酬、优厚的福利、安全舒适的环境。

表2 员工类型激励需求分析表

同时，对于专业技术人员和操作人员，他们还有转变为管理人员的需求。

3．依据员工工作性质的激励需求分析

由于采油行业的工作特点，可以从工作性质上将采油三厂员工分成一线、二线和三线员工。

一线员工主要从事采油、集输、井下作业等岗位工作。工作条件相对艰苦，长期远离油田生活驻地。他们对薪酬的稳定增长、工作环境的持续改善和倒班轮休有着突出的需求，企业需要采取倾斜的激励政策提高一线员工的工作积极性。

二线员工主要从事生产辅助性工作。工作内容围绕原油生产进行，一般专业性较强，他们的工作价值不直接体现生产效益，而是间接辅助生产，他们对业务培训的需求更为突出。要保持这类员工的积极性，应该充分肯定他们的工作价值，还应为其业务转型提供通道。

三线员工主要从事机关管理和后勤服务工作，工作环境比一二线员工要好。他们更为关注职业发展、业务培训、个人成就等。

由于一线员工是油田生产的主力军，激励力度上要形成从三线到二线再到一线的梯度加大。

4．依据员工教育程度的激励需求分析

教育程度的不同也会影响激励需求，对于受教育程度相对较低的员工，他们除了对工作稳定和基本薪酬的要求外，对提高自身学历水平和素质的需求较为迫切，企业应为绩效突出的员工提供学习、深造和培训的机会，鼓励员工通过自身努力提高文化水平并给予支持和奖励。

对于受教育程度相对较高的员工，他们更关注的是个人长远发展和个人价值的实现，所以企业应关注他们职业成长和发展，为其多提供岗位交流的机会，对其创新性工作及时认可。

以人为本建立多元化激励机制

采油三厂通过关注员工需求，以人为本构建多元化激励机制，引导员工将人生价值观、个人理想和工作紧密结合，通过自我价值激励、理想激励、自愿承诺等自我激励方式，最大限度激发内在动力，发挥自我潜能，在工作岗位上做出最佳表现。

1．目标激励。该厂用“发展长庆就是发展自己”的事业观激励员工，把“发展大油田，建设大气田，创建美好家园”作为广大员工的共同目标，以此激发岗位员工立足本职做贡献，凝聚强大的精神动力。该厂把长期目标与短期目标相结合，系统目标与专项目标相结合，年初逐层签订业绩合同设置目标，年底评价考核查看效果，同时加强过程动态控制，通过推行目标责任制，企业生产经营、安全环保、油田开发等各方面目标层层落实，实现了各项工作齐头并进、踏点跟步。

目前，该厂初步建立起了一套员工个人发展目标和岗位工作目标相结合的目标锁链体系，从机关科室到作业区再到生产管理单元，围绕各自的职责，不断细化目标，分解任务，每个层面都担负着企业的大目标，每个人的目标成为企业总目标的一部分，形成了以点保面的合力。

2．薪酬激励。薪酬激励对于管理者、技术人员、采油生产一线员工都普遍适用，管理岗位人员和专业技术岗位人员实行岗位等级工资制，操作人员实行岗位技能工资制，是一种基础性的、立竿见影的激励措施。

绩效量化考核体系模型

采油三厂将薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬，货币薪酬包括基本工资、奖金、失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及企业为员工支付的其他各种货币性的开支。非货币薪酬是物品奖励、带薪休假、旅游疗养，或者是为完成工作而创造的工作环境、培训机会等。

其中货币薪酬由固定薪酬和业绩薪酬两部分构成，固定薪酬指技能工资、津贴、误餐费等，根据所在岗位性质、员工考勤发放。业绩薪酬与单位工作业绩和个人岗位的业绩紧密相关，包括月度奖、年终奖、兑现奖和各项专项奖励，依据厂—作业区—井区—班组—岗位员工的五级考核结果进行发放。根据各单位业绩完成情况确定各单位的业绩薪酬总额。各单位需依据性质、责任与贡献大小、生产经营规模、管理幅度等，划分单位类别，以单位类别设置相应的管理难度系数，作为调节各单位业绩奖金的参数；其次，实行员工薪酬与单位整体工作业绩相挂钩的激励政策，单位工作业绩完成得愈好，员工薪酬就愈高，反之，即使个人工作业绩突出，所在单位整体工作业绩不好，其业绩薪酬也会受到影响，从而激励调动基层单位发挥团队的力量完成业绩目标。岗位员工业绩薪酬的发放以对各岗位的业绩考评结果为依据，并结合不同岗位因工作性质和难易程度导致的系数不同进行调整。

3．成长激励。采油三厂成长激励通过搭建人才成长平台，以“培养人才、选拔人才、使用人才”三个环节为主要内容，以职业生涯设计为核心，在人的潜能开发的基础上，以工作内容和业绩评价为参考标志，实现了人才的可持续成长和事业的可持续发展。

在培养人才方面，建立健全培养机制，把品德、能力、素质和业绩作为考察衡量员工的重要依据，建立员工科学的考核评估体系，帮助员工制定奋斗愿景和职业生涯规划，以此来激励员工保持高昂的工作热情和旺盛的工作动力。根据不同职类、不同层级的岗位要求和发展路径，设置以专业技能为纵向，以管理技能、知识提升为横向的矩阵式培训模式。

在选拔人才方面，根据管理人员、技术人员、操作人员的激励需求的差异化，建立多元化的激励机制。对管理人员，建立以职务晋升为主，岗位交流、岗位培训、业绩考核为辅的激励机制，通过“班站长—助理主办—主办—主管（副科级）—高级主管（科级）”的五级晋升通道；对技术人员，建立以职称晋升为主，成果激励、转型发展为辅的激励机制，通过“技术员—助理工程师—工程师—副高级工程师—正高级工程师”的五级晋升通道；对操作人员，建立了以技能晋级为主的多元化激励机制，根据员工学历水平和参加工作年限，按照“初级工—中级工—高级工—技师—高级技师—技能专家”的六级晋升通道。

在使用人才方面，坚持“干得好的挑重担、多拿奖、给机会、快发展、受尊重”的导向，采取公开竞聘、公推直选等方法，不拘一格选贤任能。按照“品德好、有能力、会干事”的标准和“公开、平等、竞争、择优”的用人原则，把能干事、想干事的员工放到重要和关键工作岗位上去，营造一个能者受重用，庸者无立足之地的竞争氛围，使优秀的员工在油田发展中快速成长。

4．荣誉激励。采油三厂在管理实践中，除了按照集团公司、油田公司的要求，评选国家或上级授予的荣誉外，还形成了自身的先进评选表彰办法，对评先选优实行分类管理，共分为三类：一类先进集体和个人以厂行政、党建工作为主，二类先进集体和个人以各专业系统为主，均由厂统一管理；三类先进集体和个人由作业区（大队）自行组织评选。

5．授权激励。在厂对作业区的授权上，充分给予作业区生产、经营、HSE、技术、人力资源、信息化、思想政治工作八项工作的自主权，由以往的“工作一级级管下来，问题一级级报上去”的等级管理模式，转变为“自己提出问题、自己了解现状、自己分析问题、自己制定措施”的自主管理模式。同时，作业区对生产单元充分授权，让基层团队管理者在本职工作范围内拥有自主决策、自我调整的权力，从而有效提升基层团队的自主管理能力。生产单元着力培养员工自主工作意识，通过岗位标准作业程序和标准化管理体系为员工设立工作具体标准，使员工以此为标准，认真负责全面完成各项工作任务。

多元化激励机制的实施效果

1．促进了企业发展潜力的不断提升。通过多元激励机制，增强了全厂管理人员和技术人员主动思考，自觉提升管理和技术创新创效的能力，为企业可持续发展提供了内动力。先后荣获国家级、省部级科研成果95项，获得国家专利12项；先后培育企业管理经验38项，荣获国家级管理创新成果5项，省部级、行业部级管理创新成果26项，被授予“全国首批管理创新示范单位”。

2．提升了队伍综合素质和凝聚力。通过多元激励机制，调动了广大员工主动提升业务水平和工作效率的积极性，实现了压力和责任的层层传递，营造了良好的人才成长环境和团队执行的氛围，激发了员工的潜力和正能量。涌现出了全国劳动模范邢仙茹、集团公司技术能手陈善琴、集团公司标杆集体靖三联合站等一大批先进个人和集体。