企业应向精细化管理要效益

纪芒

精细化管理与常规管理不同，是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入，将管理工作中做“精”做“细”的思想作风贯彻到企业所有管理环节的一种科学有效的管理模式。精细化管理可以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要；是企业追求卓越、实现完美的必然选择；是确保企业在激烈的市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。

一、精细化管理的内涵

“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义；取“细”字中细节、细致的词义，精细化管理以专业化为前提、系统化为保证、数据化为基础、信息化为手段，把服务者的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获取更高效率、更多效益和更强竞争力，以下从八个方面全面理解精细化管理。

1.精细化管理是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。也就是说，首先要有程序，其次要有工具。

2.精细化管理是一种管理理念，体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。我们说它是一种理念，主要是从态度上来讲的，从企业对客户的态度、员工对工作的态度、管理者对基层服务的态度。

3.精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。这里讲的规则包含程序和制度，它要求管理者实现从监督为主的角色向服务为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。企业管理中更重要的是程序而不是制度。制度要有、要设，它主要是防患于未然，主要是显示出来。这个不是管理核心部分，管理核心部分是程序，就是该怎么做。关于程序如果一定要做注解的话，通俗地说两句话：一是做事的步骤，二是步骤的标准。

4.精细化管理研究的范围是组织管理的各个单元和例行环节。但更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化，因为精细化是个相对概念，是相对于过去中国企业处在极其粗糙的阶段，所以它更多的是基于过去管理的基础上来改进和优化。

5.精细化管理研究的对象是各类社会组织，更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业。

6.实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。

7.精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质的提升。一句话：精细化管理最终是以培训来解决问题。也就是说，我们应该把所有精细化管理涉及到的方法、步骤、工具，教会我们的下属和员工来使用，除此之外没有更好的方法。所以，在西方国家，员工的培训投入是非常大的。不是说花钱多就是对的，但是到底应该投入多少，非常值得思考。中国企业长期以来对培训的重视是不够的，还应该提倡加大投入。

8.精细化管理不是一场运动，而是永续渐进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。一个企业到底讲不讲究规则，体现在它是不是一个正规化的企业、制度化的企业。所谓正规化，是指一个组织依靠规则、原则、程序来指导员工的行为，就是员工做事靠规则，而不是靠领导现场执政。正规的程度主要是规则的程度。

二、精细化管理的方法

1.细化——大功成于精细。细化的重点不是执行者，而是管理者。只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。细节管理不是越细越好，而是要管好重要的、关键的少数细节，密切监控容易出问题、差错的细节，放松一般的、次要的细节，简化或忽略无关紧要的细节。

2.量化——科学见于计量。细化离不开量化。量化是科学管理、严格管理、标准化管理的重要手段。企业里频繁发生的现象，大多带有不确定性，而要消除这些不确定性，寻求客观性，最有利的工具就是量化管理。举个通俗易懂的例子，一个领导这样吩咐：“你明天早上8点半之前把20份整理好的会议资料送到会议室。”短短一句话，把具体时间、完成数量、质量要求都交代得很清楚。这使经办人在头脑中立刻形成非常精确的办事要求，不容易产生偏差。但是，如果这句话中没有“量”，就成了“你把资料送到会议室”。不确定的指挥，在不同员工中会产生不同的效果，素质一般的员工容易产生偏差。

3.流程化——管理始于流程。流程化管理就是将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前后相连有工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。有利于减少工作随意性；有利于提高工作效率；有利于工作衔接配合；有利于管理者工作检查，发现问题；有利于改进工序，优化方法。海尔的“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务环节，每个环节都有规范化的操作要求。

4.标准化——绩效起于标准。标准化赋予各个部门和各个环节以标准的工作内容、标准的工作程序、标准的工作质量，体现着严格的组织纪律性，是克服管理随意性、无序性、粗放性的有效手段，是由人治管理向法治管理的必然过程。例如麦当劳的标准化：面包厚度规定17厘米；牛肉饼重量47.32克，直径9.85厘米，厚6.65厘米；炸薯条超过7秒、汉堡超过10分钟则不再出售；烤面包55秒，煎肉饼1分45秒；可乐与雪碧摄氏4度；柜台高度92厘米；员工消毒双手揉擦时间20秒。

5.协同化——高效来于协作。一个组织分成若干个部门以后，如果各个部门各自为政，不能够统一协调起来，目标的落实将变得十分困难。让各个部门协调起来，同步行动，是精细化管理的基本要求和前提条件。企业主要有产出链、物料供应链、质量链、财务资金链、成本链、信息链、人力资源链、决策计划链、管理链、执行链、服务链、内外部市场链等十二个链条，把这十二个链条统一协调起来运作，发挥最大功效，才能使企业真正成为一个有机整体。

6.经济化——成本在于控制。预算是促进成本费用目标实现的有力工具。通过深化经济活动分析，不断提高预算管理的导向性和控制力。在分析方法上，要积极探索建立针对性强、有效可行的经营状况分析评价和预测预警方法与体系，提高分析的准确性；在分析内容上，要切实加强对重点指标、重点事项的关注和分析，提高分析的针对性；在分析关注重点上，要真正把分析重点放在问题和矛盾查找上，通过差异分析、异常分析和专题分析，查找短板和问题，揭示原因，制定措施。

7.实证化——真相见于求证。准确的信息是正确决策的前提。要获得准确的信息，就必须要有求真精神和务实态度。二战后期，已掌握了制空权的美国空军，开始对德国和日本展开大规模战略轰炸。每天都有成千架轰炸机呼啸而去，但有很多飞机被地面枪弹击中，无法返回，损失惨重。如果要降低损失，就要在飞机上焊防弹钢板，如果整个机身都焊上了钢板，速度、航程、载弹量等都要受影响。怎么办？美国空军请来了统计数学家沃尔德。沃尔德首先对飞机上弹孔的位置进行了统计整理和汇总。结果他发现，飞机浑身上下布满了窟窿，只有飞行员座舱和尾翼两个地方是空白。这说明座舱和尾翼这两个地方是关键的要害部位，需要焊防弹钢板，其它地方都不需要。

8.精益化——优势源于求精。现代企业要做到“五精四细”：精华（文化、技术、智慧）；精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）；精品（质量、品牌）；精通（专家型管理者和员工）；精密（各种管理、生产关系链接有序、精准）；细分对象、细分职能和岗位、细分每项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

三、向精细化管理要效益

管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益。这里面有一个“五次方”的概念：企业高层管理人员想管理、敢管理、会管理，企业就会出效益。企业中层管理人员承上启下，认真贯彻高层决策，按级严格管理到位，就会产生“二次方”，公司的管理效应就会放大十几倍，企业肯定会出大效益。车间领导、班组长直到每个职工都自觉参与管理，精打细算、精雕细刻、精心操作，“人人明确任务，人人落实责任，人人自觉实践”，企业的管理效应就会变成“五次方”，放大几百倍几千倍乃至更大，这样就一定能出最大效益。因为精细化的制度、流程必须加以落实、推进、持续完善即必须执行才是真正的精细化管理。只有具备了精细化管理的基础、条件，再加以强有力的执行，企业的精细化管理才有支撑和保证。

1.提高制度执行力。明确制度执行的责、权、利。制度执行的责、权、利不明确，往往会出现执行结果与执行人应该获得的利益和应该付出的成本没有直接关联，导致好坏一个样。处理好制度执行的原则性和灵活性，“破窗理论”强化了制度执行的原则性，而制度执行的灵活性是指在不违背制度基本原则的情况下，“变通”某些具体实施措施。防止制度执行的干扰，谋求制度外的待遇和利益，必然导致对制度执行的干扰。对制度执行干扰的高危人群常常是两种人：位置比较高的干部和制度执行者。

2.提高工作执行力。着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件。着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

3.提高领导干部执行力。树立正确的执行理念和强烈的执行意识。要有“等不起”的紧迫感，树立“拒绝借口，无条件执行”理念，培养执著的执行意识。要有“慢不得”的危机感，树立“迅速反应，立即行动”理念，培养雷厉风行的执行意识。要有“坐不住”的责任感，树立“敢为人先，争创一流”理念，培养创先争优的执行意识。加强学习，提高综合素质和能力。主要包括准确领悟政策的能力，结合实践开展工作的能力，打造过硬团队、增强团队凝聚力的能力，沟通协调的能力，决策的能力，抓过程控制的能力。建立执行的长效机制。用激励机制、问责机制、监督机制来保证执行的动力，按照奖优、治庸、罚劣的原则，坚持赏罚分明，既要有奖励，也要有问责和处罚。

（作者单位：中国石油化工股份有限公司洛阳分公司）